Ühel päeval valmistasid nad tehases, kus ma IT-direktorina töötasin, aruandeid mõne tavalise ürituse jaoks. Vaja oli arvutada ja esitada näitajad väljaantud nimekirja järgi, nende hulgas oli ka kaadri voolavus. Ja siis selgus, et minu jaoks oli see võrdne nulliga.
Olin juhtide seas ainuke, äratades sellega endale tähelepanu. Noh, ma olin ise üllatunud - selgub, et kui töötajad teid ei jäta, on see kummaline ja ebatavaline.
Kokku töötasin juhina 7-10 aastat (ei tea täpselt, mis perioodid siia arvata), aga käive oli null. Keegi ei jätnud mind kunagi maha, ma ei löönud kedagi välja. Ma lihtsalt kirjutasin.
Nullkäive kui mõõdik pole kunagi olnud minu eesmärk omaette. Aga ma püüan jälgida, et inimestesse investeeritud pingutused ei läheks raisku. Nüüd ma räägin teile umbes, kuidas ma nii hakkama saan, et inimesed ei lahkuks - võib-olla leiate enda jaoks midagi kasulikku. Ma ei pretendeeri teemat täielikult katta, sest... Lähtun ainult isiklikust kogemusest. Täiesti võimalik, et teen kõike valesti.
Juhataja vastutus
Olen alati uskunud, et alluva ebaõnnestumised on tema juhi ebaõnnestumised. Seetõttu naeratan alati, kui kuulen ülemust koosolekul oma alluvaid sõimamas.
Kui ma juhin inimest ja ta ei tööta hästi, siis teen ma midagi valesti ja tema viimine soovitud tasemele on minu ülesanne. Noh, see on. Ma pean mõtlema, kuidas teha temast meest, mitte teda.
Ma komistasin selle punkti otsa mitu korda. Minu juurde tuleb mees ja tahab kuu aja pärast lõpetada. Küsin - mida sa teed? Ja ta – ma ei vasta nõuetele. Ma ütlen – miks sa hoolid? Noh, ta ütleb: ma olen halb, mind tuleks vallandada.
Pean selgitama, et kui see ei tööta hästi, siis on minu juhtimissüsteemis midagi valesti ja ma muudan selle. Kuid ta peab lõpetama muretsemise ja lihtsalt töötama. Ma mõtlen midagi välja.
Võttes arvesse individuaalseid omadusi
See kõlab rumalalt, aga ma kasutan seda. Inimesed on väga erinevad ja me peame seda kasutama. Üks on hea arendaja ja vajab privaatsust. Suurepärane, siin on teie kõrvaklapid ja kaugem nurk, saate oma ülesanded posti teel. Teine armastab ja oskab rääkida ja inimesi enda poole võita – tore, mine eemalda nõuded ja anna ülesanded kätte.
Kolmas mõtleb aeglaselt – ok, tal pole tugiliinil midagi teha. Neljandal on õnne indikaatoris 8 punkti 10-st - see tähendab, et saate kõige rumalam ülesande. Viiendal inimesel puudub abstraktne mõtlemine ja ta ei oska oma peas lahendust kavandada – tore, kasutame Korea hommikusööki.
No jne. Oli aeg, mil proovisin kõiki ühe pintsliga värvida - see ei töötanud, tekitas sisemise vastupanu. Igaüks tahab olla tema ise.
Inimesed töötajates
Püüan alati näha töötajates inimesi ja rääkida inimestega, mitte töötajatega. Need on täiesti erinevad üksused.
Töötaja peab järgima plaani, käituma teatud viisil, käima ettevõtte üritustel jne.
Inimesel on vaja maksta eluasemelaen, viia laps tööajal trenni, nutta vesti sisse, saada raha juurde, saada enesekindlust, mõelda tulevikule.
Püüan töötada inimesega, mitte tema projektsiooniga ettevõtte standarditele.
Töölt vabastamine
Kummalisel kombel on see probleem paljudel inimestel - te ei saa töölt vaba aega, eriti kui seda on vaja teha süstemaatiliselt. Kas pead selle hiljem maha töötama või pead omal kulul puhkama või pead individuaalse graafiku kooskõlastama.
Ja mul endal on lapsed, kes käivad kogu aeg mingis trennis. Ja juba neli aastat pole ma kordagi tervet päeva töötanud.
Sama teen oma töötajatega. Seal oli üks tüüp, kelle laps läks logopeedilisse lasteaeda ja talle tuli enne kella 17-00 järgi tulla - kahju, las läheb iga päev tund varem. No on igasuguseid asju, mida haiglasse minna, kooli jõulupuu juurde, kindlustuse ostmiseks otsa saada - pole probleemi.
Kummalisel kombel pole keegi seda kunagi kuritarvitanud. Ja neid hinnatakse kõrgelt.
Ettevõtte väärtused ja standardid
Ma ei hoolinud kõrgest kellatornist. Kunagi esimeses kontoris töötades uskusin sellesse jama, siis sain aru, et see on jama. Kuidas poed on sisustatud - üks on sinine, teine punane, kolmandas antakse vorsti proovida, neljandas on värske leib. Ma ei läheks terve mõistusega poodi lihtsalt sellepärast, et see on punane?
Mind ei huvita ja ma nõustan oma alluvaid. Muidugi ei keela ma seda, kui kellelgi on suur kuuluvusvajadus ja ta soovib muusikali lavastuses kaasa lüüa, aga ma ei toeta ka seda.
kaitse
Ettevõtte töötajate kaitsmine eeldab reeglina nende kaitsmist ettevõtte enda eest. Näiteks bürokraatiast. Kui kõik on sunnitud mingisuguse aruande kirjutama, siis ma üritan oma inimesi sellest päästa, vahel võtan selle raporti enda peale.
Mõnikord tuleb end kaitsta inimeste – juhtide, klientide, teiste ülemuste jne eest. Programmeerijad on sageli introverdid ja neil on kontoris vandumisel vähe kogemusi, nii et ma kannan konflikti enda peale ja üritan seda kuidagi lahendada.
Töötasu
Programmeerijatega on probleem – alati pole selge, mille eest neile palka makstakse. Seetõttu on raske neid rohkem maksma panna. Aga ma üritan.
Tavaliselt lähen läbi motivatsioonisüsteemi muutmise – mõtlen välja sellise, et saaksin rohkem pingutades või efektiivsust tõstes rohkem teenida. Need. Kõigil on üks motivatsioonisüsteem, aga minul erinev. Seejärel paluvad nad teistel osakondadel motivatsioonisüsteemi välja mõelda, kui nad näevad programmeerimissüsteemi tõhusust.
Töötamine peale tundi
Ma vihkan pärast tundi töötamist. Seetõttu soovitan tungivalt kõigil seda mitte teha. Tehases oli see aluseks pidevatele konfliktidele teiste juhtidega.
Nad on harjunud pärast tööd oma inimesi maha jätma ja nädalavahetustel välja viima. Neil on pühapäeval programmeerijat vaja – tulevad ja nõuavad. Ja ma saadan. Ma ütlen, et nad on rumalad hirved, kuna nad ei suuda oma tööd planeerida nii, et need mahuksid 8-tunnisesse päeva.
Manipuleerimine
Iga inimesega saab manipuleerida, ka juhiga. Minu meelest on see vastik. Seetõttu lõpetan kõik katsed minuga manipuleerida.
Mul pole kunagi lemmikuid, koledaid pardipoegi, paremaid käsi ega lemmikuid. Ja igaüks, kes püüab selleks saada, saab loengu manipulatsioonist.
Eesmärgid
Täiendan või asendan alati ettevõtte seatud eesmärke. Minu lõppeesmärk on alati kõrgem ja laiem.
Üldiselt, ausalt öeldes, ei ole üheski ettevõttes töötajate eesmärgid õigesti sõnastatud. On mõned üldised, mis ei tähenda midagi ega ole seetõttu motiveerivad.
Ja panin ambitsioonikad. Noh, midagi kahekordistada oma tootlikkust.
Isiklikud eesmärgid
Püüan välja selgitada igaühe isiklikud eesmärgid ja aidata neil neid töö kaudu saavutada. Tavaliselt on programmeerijate isiklikud eesmärgid kuidagi seotud nende elukutsega või saab selle abil ellu viia.
Näiteks kui inimene tahab saada bossiks, siis aitan teda. Nüüd olen tegelikult avanud praktikaprogrammi, juhtide liivakasti – annan lihtsalt osa meeskonnast juhtkonnale, aitan ja normaalse tulemuse korral saab inimene meeskonna oma alaliselt käsutusse.
Sunniviisiline areng
Sunnin sind arenema. Lähtudes sellest, et tunnen arengut ära ainult läbi praktika, saab inimene lihtsalt ülesandeid, mis on tema jaoks rasked.
Mitte kõik, aga 30 protsenti – midagi võõrast, uut, keerulist. Nii et aju on pidevalt pinges ega tööta automaatselt.
Nüüd olen üldiselt võtnud arenduse normiks, pannes selle mõõdikutesse. Need. Nirvaanat pole üldse olemas – iga kuu pead kasvama. Tundub, et siiani töötab.
Konfliktid
Mulle meeldivad konfliktid, sest need paljastavad probleeme. Ma ei lähe mööda, vaid võtan selle lahti ja otsin lahendust. See kehtib nii sisemiste kui ka väliste konfliktide kohta.
Üldiselt peaksime konfliktide üle rõõmustama. Pole midagi hullemat kui varjatud probleemid, mis avanevad kõige ebasobivamal hetkel.
Kontaktid väljaspool tööd
Ma vähendan selle nulli. Ei mingeid ettevõtteüritusi, koosolekuid, väljasõite ega väljasõite lasermärgistamisele. Kui nad kohtuvad kuskil ilma minuta, pole see oluline, see on nende asi.
Mulle tundub, et meeskonna ja juhi kohtumine mitteametlikus keskkonnas on enesepettus. Tundub, et kõik saavad aru, et sealne ülemus pole enam boss. Aga kõik mäletavad, et homme lähevad nad tööle. Ja nad ei saa täielikult lõõgastuda. See tähendab, et õhkkond ei ole enam täiesti mitteametlik.
Atmosfäär
Siin on raske seletada. Meeskonnas on alati mingi atmosfäär, meeleolu, suhtumine, pinge, lõõgastus, elekter, letargia jne. Atmosfäär, lühidalt.
Selle õhkkonna eest peaks vastutama boss, st. I. Jälgin seda atmosfääri pidevalt. Isegi mitte seda: ma loon selle. Ja siis jälgin ja parandan. Need. Töötan nagu animaator, kloun või toastmaster.
Märkasin just, et atmosfäär mõjub efektiivsusele maagiliselt. Mul on sellel teemal isegi arvud, mis on kogutud kahe aasta jooksul, ma kirjutan sellest kunagi. Õige atmosfääriga saab kasvu kahe- või kolmekordistada ilma muid meetodeid kasutamata.
Põhimõtteliselt piisab, kui viia õhkkond oma vastutusalasse ja siis hakkab see kuidagi iseenesest välja töötama. Ma ei tea, kuidas muidu seletada.
Ilma tseremooniata
Püüan minimeerida kohtutseremooniaid ja sotsiaalset etiketti. Et suhtlus oleks võimalikult lihtne ja tõhus.
Alguses, kui töötaja on just saabunud, on see väga raske. Inimeste jaoks on ebatavaline, kui fraas "mis jama sa kirjutasid" ei ole needus, vaid lihtsalt koodi hinnang. Peame selgitama, püüdma välja teel neid, kes arvasid, et vihjasid vajadusele loobuda.
Tõeline põnevus saabub hiljem, kui kõik harjuvad. Pole vaja tatti närida ja kõnet mingite standardite järgi riietada. Kas kood on jama? Seda me ütleme. Kutt on loll? Loll. Ja ei läinud vales suunas.
Tingimusteta esitamine
Otsin alati tingimusteta allumist. Kui ma ütlesin, et täna ära tööta, siis see tähendab, et täna ei tööta. Kui ma ütlen teile, et kirjutage üks tund koodi ja kõndige veel tund aega väljas, tehke seda. Ta käskis mul teise monitori eemaldada – see tuleb eemaldada. Nõuan, et me kohta vahetaksime – pole mõtet näägutada.
See pole rumalus, vaid katsed ja hüpoteeside kontrollimine. Kõik teavad seda, nii et nad ei hakka vastu. Nad, nagu öeldakse, on mõeldud kõigeks peale näljastreigi. Sest nende katsete tulemused tõstavad nende efektiivsust, sissetulekuid ja arendavad kompetentse. Seetõttu pole selgitust vaja.
Eriline
Olen märganud, et inimestele meeldib tunda end ülejäänud seltskonnaga võrreldes erilisena. Seetõttu teen need eriliseks.
Meil on peaaegu alati oma motivatsioonisüsteem, oma eesmärgid, oma meetodid, oma jõudlus, oma lähenemisviisid ja oma filosoofia.
Inimestele meeldib eriti, kui seda nende omadust vaadeldakse kõrvalt või isegi ülevalt. Püüan seda nii teha. Noh, et direktor teaks, et me suurendame siin efektiivsust ja meil õnnestub ning ta teenib rohkem raha. Siis julgustan teda tulema ja inimesi kiitma. No nad rõõmustavad nagu lapsed ja proovivad edasi.
Kvaliteedinõuded
Mul on kõrged nõudmised kvaliteedile. Noh, mäletate – et poistel poleks häbi sellega eputada. Laiendan neid nõudeid oma alluvatele.
Lihtsalt sellepärast, et minu arvates on see kasulik oskus. Noh, sest ma vastutan selle eest, mida mu alluvad teevad.
Tihti sunnin seda võimalusel ümber tegema. Kuid sagedamini püüan olla projekteerimisetapis kohal, et kõik oleks kohe normaalne.
Kuid inimesed harjuvad sellega ja see hakkab neile meeldima. Esiteks sellepärast, et teistel on madalamad nõuded, mis tähendab, et minul on konkurentsieelis.
Aitan palju
Noh, ma ei loobu. Kui mingi ülesanne on vaja ära teha, siis teeme seda meie, mitte tema. Need. Vastab terve meeskond ja kuna ma kuulun sellesse meeskonda, siis see reegel kehtib ka minu kohta.
Kui midagi on vaja kiiresti ette võtta, aga inimene ei saa hakkama, istun maha ja aitan. Kui ma ei kiirusta ja tähtajad hakkavad otsa saama, viskan ta välja ja istun ise tegema. Siis kui läbime, siis seletan kuidas ja mida oleks pidanud tegema, mis viga oli jne.
Sunnin teid üksteist aitama
Jällegi põhjusega. Meie valdkonnas on kompetentsid väga olulised, eriti aine- ja metoodilistes valdkondades. Ja nad on alati inimeste seas laiali. Seetõttu on mis tahes probleemi lahendamise efektiivsus esinejati väga erinev.
Üldiselt piisab, kui veenduda, et kõik teavad igaühe ülesandeid. Hommikul rääkisime kiirelt kõva häälega juttu ja kohe leidsime kontakti. Üks ütleb – oh, ma tegin midagi sarnast. Suurepärane, sa aitad.
Nagu see. Üks tüüp tegi ülesande, keegi ei saanud aidata, kulutas 10 tundi. Teine kord teeb seda 1 tunni pärast. Teine mees, kui sa teda ei aita, veedab samuti 10 tundi. Ja kui sa teda aitad, veedab ta 2 tundi. Ja abi saamiseks kulub 5-10 minutit. Selle tulemusel säästame aega ja saame kaks meest, kes teavad, kuidas seda probleemi lahendada.
Jah, aga sa pead seda kindlasti sundima. Programmeerijatele ei meeldi omavahel rääkida.
Vallandamise komplekt
Kirjutasin juba kuskil artikli vallandamiskomplekti kohta, ma ei korda seda. Seda ma ütlen inimestele alati: olete siin ajutiselt, nii et võtke töölt kõik, mis võimalik. Ainus, mida nad ei saa teilt ära võtta, on teie pädevused, kogemused, sidemed ja oskused. See on see, millele peaksite keskenduma.
Pole vaja üritada ettevõttesse integreeruda, uurida selle ajalugu, väljavaateid, kes kellega magab, kes kui palju teenib jne. See on mõttetu teave, sest seda ei saa pärast vallandamist kuidagi kasutada. Seetõttu ei tohiks te sellele aega raisata.
Vallandamise paketi peamine omadus on see, et selle nimel töötav inimene toob ettevõttele rohkem kasu kui äsja tööle tulnud tüüp. Sest ettevõttele kasulik olemine kuulub ka vallandamispaketi juurde. Väga kasulik oskus.
Näita maailmale
Ei, ma ei korralda töötajatele bussireise. Üritan lihtsalt rohkem rääkida sellest, mida tehakse tööstuses tervikuna, teistes ettevõtetes, teiste inimestega. Ikka selleks, et inimesed mõistaksid oma praegust asukohta.
Inimese enesehinnangu ja eesmärkide seadmise puhul on äärmiselt oluline kontekst, skaala või standardid, millega ta ennast võrdleb. Kui ta vaatab ainult kahte kolleegi, võib selguda, et ta on selle maailma parim programmeerija. Ja kui vaadata, mida naaberettevõtte poisid teevad, muutub teie hinnang kohe.
Ma tahan, et minu hinnang oleks võimalikult adekvaatne. Et nad mõtleksid terve riigi, mitte IT-osakonna või küla mõistes. Siis tahavad nad areneda.
Järeldused
Järelduste tegemine on teie enda teha. Olen visandanud sissepääsu ja väljapääsu, kuid mul pole õrna aimugi, kas üks on tingitud teisest.
Logi sisse – kuidas ma juhin.
Lahenduseks on nullkäive.
Täiesti võimalik, et inimesed ei lahku mitte sellepärast, vaid sellest hoolimata, kuidas ma juhin. Siis ma olen lihtsalt hämmingus, miks nad siin istuvad.
Kuid on markereid, mida ma hoolikalt kogun.
Esimene on see, et kui ma lõpetan, hajub meeskond peaaegu alati laiali. Nad ei saa uue ülemusega koostööd teha.
Teiseks käis üks mu endistest hiljuti suures tehases intervjuul ja direktor oli valmis ta palkama lihtsalt sellepärast, et kutt töötas minu meeskonnas.
Kolmandaks hakkasid minu juurde tulema täiesti võõrad inimesed, kes tulid spetsiaalselt minu juurde, mitte seltskonda.
Neljandaks kirjutavad võõrad inimesed mulle aeg-ajalt Internetti ja paluvad mind vaatama tulla.
Viiendaks hakkasid minu juurde tulema inimesed naabermeeskondadest. Sellistes numbrites, et meeskond kasvab hüppeliselt.
Mida sa arvad?
Allikas: www.habr.com