"Matrix" - õdede Wachowski film - on täis tähendusi: filosoofilisi, religioosseid ja kultuurilisi ning mõnikord leiavad nad sellest. . On veel üks tähendus – meeskond. Meeskonnas on kogenud meeskonnajuht ja noor spetsialist, kes tuleb kiiresti välja koolitada, meeskonda integreerida ja ülesannet täitma saata. Jah, siseruumides nahkmantlite ja päikeseprillidega on mingi spetsiifilisus, aga muidu räägib film meeskonnatööst ja teadmistest.
"Maatriksi" näitel räägin teile, miks on vaja teadmisi juhtida meeskonnas, kuidas integreerida teadmusjuhtimine tööprotsessi, mis on "pädevus" ja "pädevusmudelid", kuidas hinnata ekspertteadmisi ja üle kanda. kogemusi. Analüüsin ka juhtumeid: väärtusliku töötaja lahkumine, tahan rohkem teenida, teadmiste juhtimine arendusprotsessis.
Meeskonnajuhid on mures erinevate küsimuste pärast. Kuidas luua supermeeskonda kiiremini ja paremini? Tundub, et eelarved on ja projektid on, aga inimesi pole või nad õpivad aeglaselt. Kuidas mitte kaotada väärtuslikke teadmisi? Vahel inimesed lahkuvad või tuleb juhtkond ja ütleb: “Peame 10% töötajatest kärpima. Kuid ärge laske millelgi puruneda!" Kas tuleb pärast pidu? Kõigile neile küsimustele annab vastuse üks distsipliin – teadmusjuhtimine.
Teadmusjuhtimine on vastuste võti
Kindlasti on sul kogemusi, kuidas meeskonda kasvatada või inimesi vallandada, aga sul pole kogemust konverentsijärgsete pidude korraldamises. Mis on sarnasused, küsite? Tegude teadvustamises.
Võtsin sisukama lähenemise küsimusele, kuidas inimestega töötada, pärast HR-i sõnu:
— Teil on vaja vanemarendajaid, aga palkame juuniorid ja te kasvatate seeniorid ise?
Kui kaua võtab aega, et teha juuniorist seenior? 2 aastat, 5 aastat, 25? Kui palju maksab konverentsi veebisaidi arendamine? ? Ilmselt mitte rohkem kui paar kuud. Selgub, et meie, arendajad, oskame funktsioone hinnata: valdame tarkvarasüsteemide lagundamist. Kuid me ei tea, kuidas inimesi lagundada.
Inimesed võivad ka laguneda. Igaüht meist saab digiteerida ja jagada teadmiste, oskuste ja võimete "aatomiteks". Seda saab hõlpsasti demonstreerida juba 20 aastat vana filmi "Matrix" loo näitel.
Tere tulemast Maatriksisse
Neile, kes pole vaadanud või on juba unustanud, lühike mittekanooniline kokkuvõte süžeest. Tutvuge kangelastega.
Peategelane on Morpheus. See mees tundis erinevaid võitluskunste ja pakkus inimestele tablette.
Võõras naine Pythia, tal on küpsised ja ta on oraakel. Kuid praegu on Venemaal moes impordi asendamine, nii et ta on ennustaja. Pythia oli kuulus selle poolest, et vastas küsimustele mitmetähenduslike fraasidega.
Kaks põngerjat ja meeskonnaliiget - Neo ja Trinity.
Ühel päeval tabati Morpheus pillidega ja "salapolitsei agent" Smith, kutsungiga "Elf", tiris ta peakorterisse. Trinity ja Neo hakkasid Morpheust vanglast välja tirima. Nad ei saanud aru, kuidas seda teha, nii et nad otsustasid targa inimese käest küsida. Jõudsime Pythiasse:
NiT: - Kuidas saame Morpheuse kätte?
P: - Mis sul selle jaoks on, mida sa tead?
Probleemi lahendamiseks on teil vaja teatud oskusi või pädevusi - võime lahendada teatud klassi probleeme. Milliseid pädevusi vajab meeskond oma eesmärkide saavutamiseks?
Pädevus
Igaühel meist on suur hulk pädevusi, millest igaüks on kombinatsioon kolmest komponendist.
Pädevus on teadmised, oskused ja iseloom.
Esimesed kaks mõistet on meie oskused või rasked oskused. Me teame ja oskame midagi - üks teab, kuidas Peterburist Moskvasse saab, teine teab, miks luugid on ümmargused. Samuti on praktilised oskused, näiteks kiire tippimine või klikkeri kasutamise oskus. Igaühel meist on iseloomuomadused on pehmed oskused. Kõik kokku on kompetentsid. Neol ja Trinityl on oma pädevused: Neo oskas lennata ja Trinity oskas hästi tulistada.
Kompetentside kogum võimaldab tegutseda sisukamalt, asjatundlikumalt ja edukamalt.
Kompetentsimudel
Arendajate näitel vaatame, millest kompetentsimudel koosneb.
Praktikad ja tööriistad. Programmeerimiseks pead teadma vähemalt üht programmeerimiskeelt, keeruliste süsteemide ehitamise põhimõtteid ja oskama testida. Samuti oskame kasutada erinevaid arendustööriistu – versioonikontrollisüsteeme, IDE-sid ning tunneme haldustavasid – Scrum või Kanban.
Personal ja nendega töötamine. Need on meeskonna moodustamise ja selle sees töötamise, tagasiside andmise ja töötajate motiveerimisega seotud kompetentsid.
Teemavaldkond. Need on teadmised ja oskused konkreetses ainevaldkonnas. Igaühel on oma, suur või väike: fintech, jaekaubandus, plokiahel või haridus jne.
Tuleme tagasi Maatriksi juurde. Kõik Neo ja Trinity meeskonna pädevused vastavad kolmele lihtsale küsimusele: mida me teeme, kuidas me seda teeme и kes teeb. Kui Pythia Neole ja Trinityle sellest rääkis, märkisid nad mõistlikult: "See on lahe lugu, aga me ei saa üldse aru, kuidas oma pädevuste mudelit üles ehitada."
Kuidas koostada kompetentsimudelit
Kui soovite luua kompetentsimudeli ja seejärel seda oma tegevustes kasutada, alustage sellest, et mõistate, mida te teete.
Loo protsessidest mudel. Tehke samm-sammult lahti, milliseid oskusi, võimeid ja teadmisi on vaja järgmise tööetapi sooritamiseks.
Mida on vaja protsessi edukaks lõpuleviimiseks
Kompetentsid, mida Neo ja Trinity Morpheuse vabastamiseks nõudsid, hõlmasid laskeoskusi, trikke, hüppamist ja erinevate esemetega valvurite löömist. Seejärel tuli välja mõelda, kuhu minna – hoones navigeerimise ja lifti kasutamise oskus. Lõpuks tuli kasuks helikopteri juhtimine, kuulipilduja laskmine ja köie kasutamine. Samm-sammult tegid Neo ja Trinity kindlaks vajalikud oskused ja koostasid pädevusmudeli.
Kõik tegevused on jagatud teadmisteks ja oskusteks, mis on vajalikud konkreetse probleemi lahendamiseks.
Kuid kas mudelist üksi piisab selle kasutamiseks teadmusjuhtimises? Muidugi mitte. Nõutavate oskuste loetelu on iseenesest kasutu teema. Isegi CV-s.
Et mõista, kuidas teadmisi paremini hallata, on vaja mõista nende teadmiste taset oma meeskonnas.
Teadmiste taseme hindamine
Et otsustada, mida kõik päästemissiooni ajal teevad, peavad Neo ja Trinity välja mõtlema, kes on millistes oskustes parem.
Hindamiseks sobib iga süsteem. Mõõtke seda isegi roosade elevantide puhul, kui on ainult üks süsteem. Kui hindate meeskonnas mõnda töötajat boadeks ja teisi papagoideks, on teil raske neid omavahel võrrelda. Isegi koefitsiendiga x38.
Kallake välja ühtne hindamissüsteem.
Kõige lihtsam süsteem, mis meile koolist tuttav on, on hinded 0–5. Null tähendab täielikku nulli – mida see veel tähendada saab? Viis – inimene võib midagi õpetada. Näiteks saan õpetada kompetentsimudelite koostamist – sain A. Nende tähenduste vahele jäävad teised etapid: konverentsidel osalemine, raamatu lugemine, sageli praktika.
Võib olla ka teisi hindamissüsteeme. Võite valida ka lihtsama.
Valikuid on ainult 4, on raske segadusse sattuda.
- Pole teadmisi, pole praktikat - see pole meie mees, tõenäoliselt ei jaga ta oma teadmisi.
- Teadmised ja praktika on olemas — võib hästi teadmisi jagada. Võtame selle!
- Kaks vahepunkti – tuleb mõelda, kus inimest kasutada.
See võib olla keeruline. Mõõtke sügavust ja laiust, nagu teeme Cloveris.
Kas olete skaala üle otsustanud? Kuidas aga hinnata enda või su meeskonna kompetentside taset?
Levinud hindamismeetodid
Eneseteadvus. Lihtsaima viisi leiutas Neo. Ta ütles: "Ma tean kung fu!" Ja paljud uskusid - kuna ta seda ütles, tähendab see, et ta teab - on ta siiski valitud.
Enesehindamise meetod töötab, kuid seal on nüansse. Töötajal võib paluda hinnata, kui vilunud ta konkreetses oskuses on. Kuid niipea, kui ilmneb selle hinnangu mõju millelegi rahalisele, Millegipärast teadmiste tase tõuseb. ohoo! Ja kõik eksperdid. Seega, niipea kui teie hinnangu lähedale ilmub raha, pange kohe oma enesehinnang kõrvale.
Teine punkt - Dunning-Krugeri efekt.
Ebakompetentsed ei mõista oma ebakompetentsust oma ebakompetentsuse tõttu.
Intervjuud ekspertidega. Ettevõte kutsub meid hindama töötajate taset, et edasi arendada arenguplaane. Töötajad täidavad enda kohta küsimustikud , vaatame neid: "Lahe, teine ekspert, nüüd räägime." Kuid rääkides lakkab inimene kiiresti eksperdina välja nägemast. Enamasti juhtub see lugu juunioridega, mõnikord keskmistega. Ainult spetsialisti teatud arengutasemel saab enesehinnangule enesekindlalt loota.
Kui Neo ütles, et ta tunneb kung fu-d, soovitas Morpheus uurida, kelle kung fu on lahedam praktikal. Kohe sai selgeks, et Neo oli Bruce Lee ainult sõnades või tegudes.
Harjutamine on kõige raskem viis. Pädevustaseme määramine praktiliste juhtumite kaudu on keerulisem ja pikem kui intervjuu. Näiteks osalesin konkursil “Leaders of Russia” ja kokku testiti meid 5 päeva, et määrata tase 10 pädevuses.
Praktiliste juhtumite väljatöötamine on kallis, seetõttu piirdutakse sageli kahe esimese meetodiga: enesehinnang и intervjuud ekspertidega. Need võivad olla väliseksperdid või teie enda meeskonnast. Iga meeskonnaliige on ju millegi asjatundja.
Pädevuste maatriks
Niisiis, kui Neo ja Trinity valmistusid Morpheust päästma, mõtlesid nad kõigepealt välja, milliseid pädevusi on tööprotsessi läbiviimiseks vaja. Seejärel hindasid nad üksteist ja otsustasid, et Neo tulistab. Trinity aitab teda alguses, kuid helikopter viib teda edasi, kuna Neo pole helikopteritega sõber.
Mudel koos hinnangutega annab meile kompetentsimaatriksi.
Nii viis pädev teadmiste juhtimine Neo ja Trinity võiduni ning nad päästsid Morpheuse.
Kuidas modellidega hakkama saada
Jutt prillide ja nahkpükstega väikestest meestest on huvitav, aga mis seos sellega on arendusel? Liigume edasi teie protsessidest üles ehitatud kompetentsimudeli tegeliku rakendamise juhtumite juurde.
Valik
Igaüks, kes uue töötaja saamiseks personaliosakonna poole pöördub, kuuleb küsimust: "Keda sa vajad?" Kiireks reageerimiseks võtame eelmise inimese ametijuhendi ja saadame ta sama inimest otsima. Kas seda on õige teha? Ei.
Juhi ülesanne on vähendada kitsaskohtade arvu meeskonnas. Mida vähem on teil ainult ühe inimese kompetentse, seda parem on meeskond. Vähem kitsaskohti = suurem meeskonna läbilaskevõime = töö läheb kiiremini. Seetõttu kasuta inimese otsimisel pädevusmaatriksit.
Peamine kriteerium valiku tegemisel on see, milliseid oskusi see inimene teie meeskonna jaoks vajab.
See suurendab teie meeskonna läbilaskevõimet.
Peamine küsimus, millele uue vaba töökoha loomisel vastata, on: "WHO tegelikult me vajame?" Ilmne vastus ei ole alati õige. Kui me ütleme, et meil on probleeme süsteemi jõudlusega, kas on vaja palgata selle lahendamiseks arhitekt? Ei, mõnikord piisab riistvara ostmisest ja seadistamisest. Ja need on täiesti erinevad oskused.
kohandamine
Kuidas kiiresti kohandada spetsialiste, kes on hiljuti meeskonnaga liitunud ja on veel katseajal? See on hea, kui on olemas teadmistebaas, ja kui see on asjakohane, on see üldiselt suurepärane. Kuid on nüanss. See on seotud sellega, et inimene õpib kolmel viisil.
- Läbi teooria — loeb raamatuid, artikleid Habrest, käib konverentsidel.
- Vaatluste kaudu. Esialgu oleme karjaloomad – esimene ahv võttis pulga, lõi sellega teist ja kolmas korraldas kursuse “Seitse tõhusat pulga kasutamise viisi”. Seetõttu on kellegi vaatlemine tavaline õppimisviis.
- Läbi praktika. Kognitiivseid süsteeme uurivad teadlased ütlevad, et esimene viis on hea, teine suurepärane, kuid kõige tõhusam on praktika. Ilma harjutamiseta on kohanemine aeglasem.
Harjutada? Kas viskame mehe otse lahingusse? Kuid ta ei pruugi üksi hakkama saada.
Nii et tavaliselt anname talle mentori. Mõnikord see ei tööta:
"Mul on palju asju teha ja nad on ka mulle selle koorma peale pannud." Olete meeskonna juht, teile makstakse selle eest, töötage temaga ise!
Seetõttu on valik, mida me meeskonna arengukava koostamisel kasutame palju erinevaid juhendajaid erinevate oskuste jaoks. Prototüüpimise ekspert aitab esiotsa arendajal õppida prototüüpe looma, testimise ekspert õpetab teste kirjutama või vähemalt näitab, mida ta tavaliselt teeb, milliste tööriistade ja kontrollnimekirjadega.
Suure hulga spetsialistide mikrokoolitus ja mentorlus toimib paremini kui üks mentor.
See toimib ka paremini, sest enamik probleeme ettevõtetes on seotud kommunikatsiooniga. Kui õpetada inimest kohe palju suhtlema ja infot vahetama, siis ehk ei teki ettevõttes suhtlemisega probleeme. Seega, mida rohkem inimesi on seotud inimeste kohanemisega, seda parem.
areng
— Kust leida aega õppimiseks? Pole aega töötada!
Kui kasutate pädevusmudeleid, on lihtsam mõista, kuidas töökohal õppida. Milline praktiline ülesanne anda, et inimene saaks teadmisi.
Paljud teist teavad Eisenhoweri maatriks, mis ütleb teile, mida saate delegeerida ja mida saate ise teha. Siin on selle analoog teadmusjuhtimise jaoks.
Kui soovite teadmisi pidevalt meeskonnas kasvatada, tehke seda vähemalt mõnikord paaris - panna inimesi tegema ühte asja korraga. Isegi kui see on kiireloomuline ja oluline, laske sellega tegeleda algajal koos eksperdiga - vähemalt kirjutage, miks ekspert selle probleemi just sellisel viisil lahendab, las ta küsib, mis pole selge - miks server seekord rebootiti, aga mitte eelmisel korral.
Maatriksi igas ruudus on alati midagi teise inimese jaoks teha. Algaja saab peaaegu alati kõigega ise hakkama, kuid vahel tuleb teda juhendada, vahel aga ka aktiivselt aidata.
See on viis, kuidas inimesi õpetada, kui õppimiseks pole aega, vaid aega on ainult tööd teha. Kaasake töötajad nendesse asjadesse, milleks nad praegu võimelised on, ja arendage neid selle käigus.
karjäär
Töötaja tuleb kord iga meeskonnajuhi juurde ja esitab küsimuse: “Kuidas ma saan rohkem? Ja peame kiiresti välja mõtlema, mida töötaja peab tegema, et tema palk kolme kuuga tõuseks.
Pädevusmaatriksiga on vastused taskus. Peame meeles, et meeskonda tuleb dubleerida ja teadmisi võimalikult palju erinevate inimeste vahel levitada. Kui mõistame, kus meeskonnas probleem on, siis loomulikult on küsija esimene ülesanne seda ala parandada.
Kui kasutate kompetentsipõhist lähenemist, algab koheselt töötajate arendamise sisukam suund. Pädevusmaatriksiga on alati vastus küsimusele, kuidas saada rohkem.
Rohkemate teenimiseks arendage oma meeskonnale vajalikke pädevusi.
Aga ole ettevaatlik. Levinud viga, mida ettevõtteid nõustades näeme, on liikumissuuna seadmine, küsimata inimese soovist sinna minna. Kas motivatsiooni on? Kas ta tahab areneda koormustestimises või teha testide automatiseerimist?
Inimarengust rääkides on oluline punkt mõista tema motivatsiooni: mida ta tahab õppida, mis teda huvitab. Kui inimest ei huvita, ei tule ka teadmised sisse. Meie aju on kujundatud nii, et see kardab muutusi väga. Muutus on kallis, valus ja nõuab energiakulu. Aju tahab ellu jääda, seega üritab see igal viisil uute teadmiste eest põgeneda. Mine lõunale või suitseta. Või mängida. Või lugege sotsiaalvõrgustikke. Jah, jah, tehke seda, mida tavaliselt teeme, kui meil on vaja midagi õppida.
Kui motivatsiooni pole, on õpetamine kasutu. Seetõttu on parem õppida natuke, kuid ainult seda, mis on huvitav. Kui aju tunneb huvi, ei viitsi ta uute teadmiste nimel energiat jagada.
Põetamine
Mida teha lahkuvate töötajate teadmistega? On aegu, mil inimene lahkub ettevõttest. Sageli selgub pärast avaldusele alla kirjutamist ja ukse paugutamist, et ta tegi midagi tähtsat, kuid see unustati ära. See on probleem.
Kui teil on pädevusmaatriks, saate aru, kus selles kitsaskohad on, kes on ainus inimene, kes suudab kopterit tulistada või juhtida. Meeskonnajuhina peaksite seda tegema lahendada probleemid enne, kui need juhtuvad: Kui teil on ainult üks inimene, kes teab, kuidas helikopterit lennata, õpetage seda tegema keegi teine.
Dubleerige inimesi enne nende lahkumist või jääb neile buss löögi. Mis kõige tähtsam, ärge unustage, et peate ka ennast dubleerima. Hea meeskonnajuht on see, kes saab lahkuda ja meeskond jätkab tööd.
Ja lõpuks.
See, millest me aru ei saa, hirmutab meid. Mis meid hirmutab, anname endast parima, et seda mitte teha.
On tööriistu, mis võimaldavad organisatsioonis juhtimisega sisukamalt tegeleda. Üks neist on juhtimismudel põhineb protsesside ja inimeste digitaliseerimine juhtide mõttekamateks tegudeks. Selle mudeli alusel palkame, arendame ja juhime inimesi paremini ning loome tooteid ja teenuseid.
Rakenda kompetentsimudeleid, ole sisukamad juhid.
Kui olete artikli teemast huvitatud ja tunnete ettevõttes vajadust struktureeritud teadmusjuhtimise järele, kutsun teid üles — esimene IT-alase teadmusjuhtimise konverents Venemaal. Oleme kogunud sisse Olulisi teemasid on palju: uute tulijate kaasamine, teadmusbaasidega töötamine, töötajate kaasamine teadmiste jagamisse ja palju muud. Tule saama töökogemust igapäevaste probleemide lahendamisel.
Allikas: www.habr.com