Ես ունեմ մի ընկեր, ով հետաքրքրված է բավականին տարօրինակ գործունեությամբ. նա տեքստեր է գրում իր ընկերության ղեկավարների և աշխատակիցների համար։ Ես չգիտեմ, թե ինչպես դրանք ճիշտ դասակարգել. դրանք ձեռնարկ չեն, գործողությունների ուղեցույց չեն, հրահանգ չեն և գործընթաց չեն: Պարզապես տեքստ, մի խոսքով:
Նա այդ գաղափարը, տարօրինակ կերպով, վերցրեց Բորիս Բերեզովսկուց։ Ինչ-որ տեղ, մի ժամանակ նա կարդաց, որ Բերեզովսկին դեռ Ռուսաստանում աշխատելիս ձեռնարկ է գրել իր ընկերության աշխատակիցների համար։ Դե, որոշեցի փորձել:
Նա պնդում է, որ այդ տեքստերը շոշափելի օգուտներ են բերում ընկերությանը։ Հիմնականում այն պատճառով, որ դրանք գրված չեն ձևականորեն և առանց ենթատեքստից անջատվելու։ Խոսքն այն իրականության մասին է, որն ամեն օր շրջապատում է նրանց: Եվ տեքստերի միջոցով նա աշխատակիցներին սովորեցնում է, թե ինչպես վարվել այս իրականության հետ։
Ես չեմ պարտավորվում դատել՝ նա ճիշտ է, թե սխալ, ուստի տեքստերը հանձնում եմ ձեր դատին։ Նա ինձ տվեց երկու կարճ գլուխ՝ հրատարակելու համար, որոնք բացատրում են կառավարման երկու սկզբունքներ։ Ուշադրություն մի դարձրեք ներկայացման ձևին. ես դա չեմ կրկնել, որպեսզի չկորցնեմ համը:
Ինձ հետաքրքրում է ձեր կարծիքը թե՛ տեքստի, թե՛ ժանրի վերաբերյալ՝ գրքերի ճշմարտությունների թարգմանությունը կոնկրետ համատեքստում:
Վերահսկողություն
Գործառնական կառավարման ամենակարևոր սկզբունքը, որն արժե տիրապետել, տիրապետել և կիրառել, դա վերահսկելն է։ Մնացած ամեն ինչ վերահսկման արդյունավետությունը բարձրացնելու օժանդակ մեթոդներ են։
Առանձին տողում կնշեմ. կարևոր չէ՝ թիմ եք ղեկավարում, թե ինքներդ: Փոխվում է միայն կառավարման օբյեկտների թիվը, բայց էությունը մնում է նույնը։ Դուք հասկանում եք, որ ցանկացած ընկերությունում 90 տոկոսով ձեր սեփական մենեջերն եք:
Վերահսկելը թվերի վրա հիմնված կառավարում է:
Պատկերացրեք, որ կառավարումն իրականացվում է ավտոմատ սարքի միջոցով։ Օրինակ՝ կլիմայի հսկողություն մեքենայի մեջ։ Այն աշխատում է պարզապես: Սարքի նպատակը տնակում որոշակի ջերմաստիճանի պահպանումն է, օրինակ՝ 20 աստիճան Ցելսիուս։ Սալոնի ջերմաստիճանի վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ արևը, դրսի ջերմաստիճանը, մեքենայում մարդկանց թիվը, ֆիլտրերի մաքրությունը, օդորակիչի արդյունավետությունը, շարժիչի աշխատանքի ռեժիմը (ներառյալ շարժիչը կարող է անջատվել):
Կլիմայի վերահսկումն ունի երկու հիմնական գործիք՝ ջեռուցիչ և օդորակիչ՝ տարբեր աշխատանքային ռեժիմներով, ներառյալ օդի հոսքի ուղղությունը: Օրինակ՝ սառչելիս այն փորձում է փչել վերին դեֆլեկտորների մեջ, իսկ տաքացնելիս՝ ստորինների մեջ, որոնք գտնվում են ոտքերիդ տակ։
Այստեղից է սկսվում կառավարումը: Կլիմայի հսկողությունը չափում է ջերմաստիճանը տնակում, այսինքն՝ ստանում է գործի իրական վիճակը արտացոլող ցուցանիշ: Համեմատում է իրական թիվը թիրախի հետ (20 աստիճան) և որոշում կայացնում, թե ինչ անել:
Եթե տնակում +40 է, ապա կլիմատ-կոնտրոլը առավելագույնը միացնում է օդորակիչը, ներառյալ. փակում է կափույրը՝ բացառելու արտաքին միջավայրի ազդեցությունը: Եթե տնակում -20 է, ապա կլիմայի կոնտրոլը առավելագույնը միացնում է ջեռուցիչը՝ նպատակին արագ հասնելու համար:
Կլիմայի հսկողությունը վերաբերում է թվերի վրա հիմնված վերահսկում-կառավարմանը: Սա է նրա անմիջական, հիմնական և գրեթե միակ նպատակը։ Բայց զվարճանքը սկսվում է հաջորդից:
Կլիմայի վերահսկումը մշտապես վերահսկում է արդյունքը և փոխում է հսկողության գործողության ուժը և երբեմն կառուցվածքը: Նա կարող է մեծացնել հովացման ինտենսիվությունը, եթե հասկանա, որ ոչինչ չի ստացվում: Կարող է բացել կափույրը մաքուր օդ ներս թողնելու համար, եթե թիրախը մոտ է: Կարող է միացնել ջեռուցումը հովացման փոխարեն, եթե սկսի անձրև գալ, և ջերմաստիճանը կտրուկ իջնի:
Ըստ էության, կլիմայի հսկողությունը վերահսկում է ինչպես նպատակին հասնելը, այնպես էլ դրա վերահսկման գործողությունների արդյունավետությունը: Նա ղեկավարում է և՛ վստահված համակարգը, և՛ իրեն։ Թվերի վրա հիմնված ինքդ քեզ կառավարելը սովորաբար կոչվում է ինքնատիրապետում:
Հիմա պատկերացրեք, որ կլիմայի վերահսկումը, որպես կառավարման տարր, զուրկ է վերահսկման որոշ տարրից:
Օրինակ, չկա ջերմաստիճանի սենսոր, ինչը նշանակում է, որ թվեր չկան: Քանի որ թվեր չկան, պարզ չէ, թե ինչ անել: Անհնար է կառավարել։ Կա երկու տարբերակ՝ կամ ընդհանրապես ոչինչ չանել, այսինքն՝ չմիացնել ոչ վառարանը, ոչ օդորակիչը, կամ ամեն ինչ միացնել լրիվ պայթյունի, ավելի լավ՝ միաժամանակ, որպեսզի բոլորը մտածեն, որ կլիմայի կոնտրոլն աշխատում է և վերահսկում իրավիճակը։ Երբեմն սա կոչվում է IBD - ակտիվ գործունեության իմիտացիա:
Նմանատիպ իրավիճակ կառաջանա, եթե ջերմաստիճանի սենսորը աշխատի, բայց կլիմայի կոնտրոլը չօգտագործի դրա ընթերցումները: Թվերն ասում են, որ այն պետք է սառեցվի, բայց կլիմայի կոնտրոլը միացնում է ջեռուցիչը լիարժեք պայթեցմամբ: Եթե նա տղամարդ լիներ, կավելացներ «Ես ավելի լավ գիտեմ, ես ունեմ իմ մեթոդները»:
Հետաքրքիր տարբերակն այն է, որ երբ աշխատում է ջերմաստիճանի սենսորը, այն արտադրում է թվեր, բայց հազվադեպ: Կես ժամը մեկ անգամ, օրինակ. Դուք նստեցիք մեքենան, կլիմայի կոնտրոլը որոշեց. այո, այն պետք է սառեցնել և շտապ: Նա լրիվ միացնում է օդորակիչը և նստում, ձեռքերը ծալած՝ սպասում է ջերմաստիճանի սենսորի հետ շփման հաջորդ նիստին։ Տնակում արդեն 15 աստիճան է, դուք սառչում եք, չեք կարող շնչել, քանի որ կափույրը փակ է, բայց - պուֆ... Կլիմատ-կոնտրոլը տվյալներ է ստանում կես ժամը մեկ անգամ և չի կարող ավելի հաճախ ապահովել հսկողության գործողություն:
Մինչ կլիմայի կոնտրոլը ստանա տվյալները և հասկանա, որ վերջին քսան րոպեների ընթացքում սխալ է վարվել, արդեն ուշ կլինի։ Դուք արդեն հասել եք այնտեղ, որտեղ ուզում էիք, և զզվելի տրամադրությամբ, անիծելով այս հիմար ավտոմատացումը, գնացիք գործի։ Նման իրավիճակում կլիմայի կառավարման մենեջերը լրիվ աղբ է։
Եթե նա ունենար կլիմայի վերահսկման գիտակցություն, և առանց ժամանակին թվերի, նա կկառավարեր այնպես, ինչպես շատ մենեջերներ՝ հիմնվելով անուղղակի տեղեկատվության վրա:
Օրինակ՝ կենտրոնանալով ոչ թե նպատակին հասնելու աստիճանի, այլ հաճախորդի տրամադրության վրա։ Մեքենայում հաճախորդը դու ես։ Աշխատավայրում կա առնվազն երկու հաճախորդ՝ հաճախորդը և ձեր ղեկավարը: Կլիմայի հսկողությունը կարող է, օրինակ, նայել ձեր դեմքին: Եթե ձեր դեմքը կարմիր է, ապա պետք է այն սառեցնել։ Եթե այն կապույտ է, ապա, հավանաբար, ժամանակն է բարձրացնել ջերմությունը: Եթե դուք՝ որպես հաճախորդ, ընդհանրապես ուշադրություն չեք դարձնում ջերմաստիճանին, օրինակ՝ տարվում եք ուղևորների հետ շփվելով, ապա կլիմատ-կոնտրոլը հանգիստ շունչ է քաշում և ընդհանրապես ոչինչ չի անում։
Այժմ կիրառեք կլիմայի կառավարման օրինակը ձեր սեփական աշխատանքի համար:
Նախ՝ նպատակ ունե՞ք։ Սովորաբար այո։ Օրինակ՝ խնդիրների լուծման պլան կամ վաճառք։
Երկրորդ՝ դուք ունե՞ք թվեր, որոնք ցույց են տալիս այս պահին գործերի իրական վիճակը։ Դե, իրականում ոչ: Ինչ-որ բան մտել է հաշվապահական հաշվառման համակարգ, ինչ-որ բան իմ գլխում, ինչ-որ բան WIP-ում, ինչ-որ բան ես մոռացել եմ:
Երրորդ, ո՞րն է այս թվերի թարմացման հաճախականությունը: Չնչին օրինակ՝ դուք 40 ժամ առաջադրանք ունեք: Ենթադրենք, դուք որևէ առաջընթաց չեք գրանցում, քանի դեռ չեք կատարել առաջադրանքը: Սա նշանակում է, որ մեկ շաբաթ ապրելու եք առանց ընթացիկ թվերի։ Սա նշանակում է, որ դուք չեք կարողանա կառավարել ձեր գործունեությունը մեկ շաբաթ, քանի որ… դուք հստակ չեք հասկանա ձեր դիրքորոշումը նպատակի նկատմամբ:
Չորրորդ՝ թվերով կառավարո՞ւմ եք։ Նրանք. Դուք ընդհանրապես վերահսկողություն եք իրականացնում? Կամ, ինչպես կլիմայի հսկողությունը, հաշվի եք առնում միայն վերադասի տրամադրությունը։
Օրինակ, դուք ունեք 120 ժամանոց պլան, դա ամսվա կեսն է, այն փակ է 20-ին: Ի՞նչ է պետք անել: Տրամաբանությունը թելադրում է, որ մենք պետք է արագացնենք: Գտեք ձեզ աշխատանք և կատարեք այն արագ: Սա այն վերահսկողական գործողությունն է, որը պետք է իրականացվի։
Կկատարե՞ք դա: Կբարձրացնե՞ք օդորակիչն ու վառարանը։ Կամ «դա կանի»:
Ըստ էության, վերահսկողական գործողությունը փոփոխություն է: Եթե ամեն ինչ ընթանա ըստ պլանի, ապա կարիք չկա որևէ բան փոխելու։ Եթե պլանն ավարտվի ամսվա կեսին, կարող եք փոփոխություն կատարել «այդպես է, ես գնում եմ տուն»: Եթե պլանը սխալ է, դուք պետք է փոփոխություն կատարեք. «Անիծյալ, վերջ, ես կնստեմ նորմալ աշխատելու»:
Մի կողմից, ամեն ինչ շատ պարզ է, դուք պետք է համաձայնեք: Մյուս կողմից՝ անհասկանալի դժվար է։ Վերահսկելը կարգապահություն է։ Կառավարման կարգապահություն.
Թվեր պահելը, ամեն օր դրանց նայելը, դիրքորոշումդ որոշելը, փոփոխություններ հորինելն ու իրականացնելը շատ դժվար է։
Շատ ավելի հեշտ է զբաղվել փոխնակ կառավարմամբ, որը ես կքննարկեմ ստորև:
Վերահսկողությունն ունի ողջամիտ սահմաններ: Պետք չէ միանգամից մի քանի ցուցանիշներ հաշվի առնել. հեշտ է շփոթվել և սկսել հակասական էֆեկտներ առաջացնել: Սա այլ տեխնիկա է, հոսքի կառավարում, մի տեսակ վերահսկիչ վերահսկում:
Հիմնական բանը թվերի հաճախականության և վերահսկողության հավասարակշռությունն է: Սովորաբար թվերը շատ հազվադեպ են գալիս:
Այստեղ կա մի պարզ կանոն՝ դուք չեք կարող վերահսկիչ ազդեցություն գործադրել ավելի հաճախ, քան ստանում եք թվեր։ Մենք, իհարկե, խոսում ենք ադեկվատ ազդեցությունների մասին, և ոչ թե «էա՜յ, արարածներ, եկեք նորմալ աշխատենք»։
Եթե դուք գիտեք ամիսը մեկ թվերը, ամիսը մեկ անգամ եք կարողանում: Քանի որ մեր հաշվետու ժամանակահատվածը մեկ ամիս է, ապա այս իրավիճակում դուք այլևս մենեջեր չեք, այլ պաթոլոգ: Ամիսն անցավ, ոչինչ անել չի կարելի, քեզ մարմին են բերել՝ աշխատանքի արդյունքը։ Բացեք ու վայելեք, ուրիշ բան չի մնացել։
Եթե ձեր ծրագրավորողները շաբաթական մեկ անգամ նպաստում են համակարգի առաջընթացին, ապա դուք կառավարում եք շաբաթը մեկ անգամ: Կոպիտ ասած՝ դու նավի նավապետն ես, բայց ղեկին կարող ես գալ ամիսը միայն 4 անգամ։
Կա ևս մեկ ծայրահեղություն՝ վերահսկողության գերազանցում, երբ յուրաքանչյուր 5 րոպեն մեկ թվեր եք պահանջում: Ատոմակայանում կամ կլիմայի վերահսկման գործում դա արդարացված է, բայց դու ուղղակի մարդ ես։ Դուք ի վիճակի չեք 5 րոպեն մեկ համարժեք հրամաններ տալ, այնպես որ չպետք է խոշտանգեք մարդկանց հանուն ձեր էգոյի։
Յուրաքանչյուրին ըստ իր կարողության. ստացեք թվեր այնքան հաճախ, որքան կարող եք կառավարել: Ահա թե ինչ է կառավարելը. Դա պետք է արվի, ունի նաև աշխատանքային ծախսեր, դժվարություններ և որակ։
Հույսի կառավարում
Պատկերացրեք, որ դուք հետախուզություն եք ղեկավարում Հայրենական մեծ պատերազմի ճակատում: Ձեր հրամանատարության տակ ունեք մի քանի հետախուզական խմբեր։ Ձեր խնդիրն է այս անվախ մարդկանց ուղարկել առաջնագծի հետևում՝ տարբեր առաջադրանքներ կատարելու։ Ենթադրենք՝ 1943 թվականն է: Չկան բջջային հեռախոսներ, էլփոստ կամ հեռագիր: Կան walkie-talkies, բայց ոչ ոք դրանք չի տանում հետախուզական առաքելությունների վրա. դա չափազանց ծանր է:
Ինչպե՞ս է կառուցվելու ղեկավարությունը: Մինչ հետախուզական խումբը գտնվում է բազայում, դուք ուշադիր նախապատրաստում եք գործողությունը։ Տղաների հետ միասին նայեք քարտեզին, քննարկեք նպատակին հասնելու և վերադառնալու լավագույն հնարավորությունները, ընտրեք զենք և զինամթերք, պայմանավորվեք կառավարման կետերի շուրջ, մտածեք, թե ինչ կարող է սխալ լինել և ինչ անել դրա դեմ: Եվ հետո եկավ վիրահատության մեկնարկի օրն ու ժամը։
Տղաները լուռ սողացին առաջնագծի վրայով, իսկ դու մնացիր ետևում: Հիշեցնեմ՝ կապ չկա։ Դուք չեք կարող որևէ վերահսկողական ազդեցություն գործադրել, բացառությամբ, հնարավոր է, կազմակերպել շեղող հրետանային հրետակոծություն, որպեսզի հետախուզական խմբի համար հեշտացվի հասնել թշնամու թիկունք:
Այժմ մնում է միայն հուսալ, որ ամեն ինչ լավ կլինի։ Դուք ոչինչ չեք կարող անել։ Դուք պարզապես սպասեք և հույս ունեք, որ ամեն ինչ կստացվի։ Դուք անհանգստանում եք, թե արդյոք վիրահատությունը մանրամասն մշակվել է։ Ասացի՞ր այն ամենը, ինչ կարող էիր, գիտեիր և ուզում: Բավականաչափ զինամթերք եք տվել: Դուք ճիշտ մարդկանց միավորեցի՞ք խմբի մեջ: Դուք ինչ-որ բան բաց թողե՞լ եք:
Ձեզ մնում է միայն հույսը, և դուք ապրում եք դրանով: Դուք հազվադեպ եք կառավարում: Գրեթե ամբողջ ժամանակդ զբաղված է հույսով։
Հիմա հետ գնացեք ու պատկերացրեք, որ ինչ-որ բանի առաջնորդն եք։ Զարգացման խումբ, նախագիծ, աջակցության բաժին, բաժին, գրասենյակ - դա նշանակություն չունի:
Ձեր մարդիկ չեն գնում հետախուզական առաքելության։ Նրանք հիմնականում երկար չեն անհետանում: Նրանք գրեթե միշտ կապի մեջ են՝ միաժամանակ մի քանի ալիքներով։ Այդ թվում՝ բանավոր։ Նրանք նստում են մոտակայքում, մի խոսքով:
Բայց դուք ձեզ այնպես եք պահում, կարծես հետախուզական խմբեր եք ղեկավարում։
Առաջադրանքներ եք բաժանում, ժամկետներ եք նշանակում, պատասխանատուներին ու... Հեռանում եք։ Մեկ ժամ, երկու, մեկ օր, երկու, և դու դեռ չկաս: Նստում ես ինչ-որ տեղ ու հույս ունես, որ ամեն ինչ լավ կլինի, խնդիրները կլուծվեն, վերջնաժամկետները կկատարենք, մարդիկ քեզ հունից չեն հանի։
Դուք ստեղծում եք զարգացման հնարավորություններ՝ գնահատականներ, դասընթացներ, բոլորին ասում եք, որ ուսումնասիրեն շրջանակները, կատարելագործեն իրենց հմտությունները և... Դու հեռանում ես։ Ձեզ ամիսներ շարունակ չի՞ հետաքրքրում, թե ինչպես է այն ընթանում։ Դուք պարզապես նստեք, զբաղվեք ձեր գործերով և հույս ունեք, որ մարդիկ մտածում են միայն այն մասին, թե ինչպես կատարել ձեր Ուղերձը:
Դուք ասում եք ծրագրավորողին՝ կատարեք այս առաջադրանքը, որը գնահատվում է 40 ժամում, 20 կամ 30 ժամում: Փորձեք, այնտեղ բարդ բան չկա: Եվ դու նորից հեռանում ես: Դուք գործընթացի մեջ չեք: Դուք պարզապես նստում եք այնտեղ և հույս ունեք, որ ծրագրավորողը ոգեշնչված է ձեր խնդրանքով:
Դուք նպատակ եք դրել ամսվա համար՝ ավելացնել արտադրությունը, կամ փոխակերպումը, կամ այլ բան: Հրահանգներ, մեթոդներ, օրինակներ ես տալիս ու նորից անհետանում։ Մեկ ամիս նստում ես ու հույս ունես, որ ամեն ինչ կկատարվի։ Իսկ հետո գալիս ես ու հասկանում, որ հույսերդ իզուր էին։
Այս ամենը հույսի կառավարում է: Ոչ թե հույսով կառավարել, այլ հույսով կառավարել։ Իհարկե, ես սա զարդարեցի:
Հաճախ հույս չկա: Մենեջերն ուղղակի հրաման է տվել, գնացել ու մոռացել է այդ մասին։ Նրան չի հետաքրքրում՝ ստացվում է, թե ոչ։ Նրա գործը խնդիր դնելն է ու նշել՝ այն ավարտվե՞լ է, թե՞ ոչ։ Բոլորը. Բայց սա, իհարկե, քո մասին չէ։ Գոնե հույս ունես։
Ինչպես ասում է անհայտ աղբյուրը, միջին մենեջերները անհանգստանում են «արդյո՞ք դա արվել է նախկինում» և «ինչ կմտածեն մարդիկ»: Լավների համար կարեւոր է, որ խնդիրը լուծվի։
Որպեսզի չզբաղվեք հույսի կառավարմամբ, դուք պետք է զբաղվեք վերահսկողությամբ. տե՛ս վերևի տեքստը: Հույսի կառավարումը փոխնակ է: Նույնիսկ մենեջմենթ, ճիշտն ասած:
Աղջիկս զբաղվում է հույսի կառավարմամբ: Մի օր նա հարցրեց, թե ինչու եմ այդքան քիչ վաստակում (այն ժամանակ ես ՏՏ տնօրեն էի): Ես ասում եմ, որ չգիտեմ: Նա հարցրեց՝ ի՞նչ եք անում աշխատանքի մեջ: Պատասխանեցի՝ հաղորդումներ եմ գրում, նամակներ, մարդկանց ղեկավարում։ Նա ամեն ինչ չէր հասկանում, միայն այն, որ ես աշխատում էի համակարգչում:
Եվ նա հիանալի վերահսկողական գործողություն տվեց հույսի կառավարման ոգով. հայրիկ, պարզապես սեղմիր կոճակները ավելի արագ, և դու ավելի շատ կվաստակես:
Դա չօգնեց, ցավոք սրտի: Հակառակը օգնեց՝ սեղմել ավելի քիչ կոճակներ, ավելի շատ շփվել մարդկանց հետ, ներառյալ. - վերահսկողության իրականացում. Բայց դստեր համար դա հավանաբար նշանակություն չունի: Սա հույսի կառավարում է։
Source: www.habr.com
