1. Visione strategica
La peculiarità e il valore di un'azienda prodotto, la sua missione e obiettivo principale, è la soddisfazione del cliente, il suo coinvolgimento e la fedeltà al marchio. Naturalmente, attraverso il prodotto realizzato dall'azienda. Pertanto, l’obiettivo globale dell’azienda può essere descritto in due parti:
- Qualità del prodotto;
- Qualità del feedback e gestione del cambiamento, lavorando con il feedback dei clienti/utenti.
Ne consegue che il compito principale del dipartimento di reclutamento è la ricerca, la selezione e l'attrazione di alta qualità dei giocatori di serie A. Dovrebbero essere considerati i pilastri fondamentali di questi compiti: politiche e procedure regolamentate e descritte; costante monitoraggio e implementazione delle innovazioni.
D’altra parte, dobbiamo ricordare che le organizzazioni esistono solo quando sono redditizie. A questo proposito è importante trovare il giusto equilibrio, senza dimenticare che il perseguimento irragionevole di qualsiasi manifestazione estrema ha sempre il suo rovescio della medaglia:
- Lo svantaggio di essere eccessivamente innovativi. Una “società laboratorio” che non produce reddito, ma, al contrario, porta perdite costanti.
- Burocrazia. Da un lato, la struttura rigida di un'organizzazione non può essere competitiva nelle condizioni delle moderne dinamiche di mercato.
D’altra parte, se consideriamo la burocrazia in una descrizione troppo rigorosa delle descrizioni delle mansioni, essa priva il dipendente della capacità di pensare in modo critico, creativo, e si verifica un degrado della sua capacità di essere autonomo, così come della sua capacità di eseguire oltre lo sforzo. Nei casi in cui la descrizione del lavoro non solo svolge il ruolo di un manager rigoroso, controllando letteralmente ogni fase del dipendente, ma limita anche la sua funzionalità allo stesso tipo e compiti unidirezionali che richiedono il lavoro di un solo tipo di reti neurali, il secondo tipo di queste reti viene sistematicamente soppresso.
L'eccessiva burocrazia nelle procedure di selezione dei candidati porta al fatto che i giocatori A accettano un'offerta da un'altra società e noi perdiamo tempo, profitto e capacità competitiva.
Sì, certo, possiamo dire che potremo trovare, ad esempio, altri giocatori di serie A che non effettuano ricerche attive. E possiamo certamente ottenerli. Ma non è sempre così (vedi giocatori al punto A di seguito).
- Un giocatore. Sfortunatamente dobbiamo tenere conto del margine di errore che non sempre riusciremo ad avere una superstar nella nostra squadra. Le ragioni potrebbero essere completamente indipendenti da noi: il candidato potrebbe essere eccessivamente fedele all'attuale organizzazione, potrebbe non essere in sintonia con le specificità della nostra azienda, potrebbe essere catastroficamente fuori budget, potrebbe lavorare nell'attuale organizzazione per un periodo troppo breve tempo per valutare nuove proposte...
E non dimenticare di porti la domanda ovvia: abbiamo bisogno di un giocatore? Saremo in grado di mantenere Rock Star in un mercato in via di sviluppo dinamico e incredibilmente competitivo, data l'attuale fase di maturità dell'azienda, la sua posizione finanziaria e l'attuale pacchetto di vantaggi?
2. Obiettivi
Obiettivo n. 1 Aumentare la qualità e la pertinenza dei candidati attratti
Obiettivo n.2 Garantire il giusto equilibrio tra qualità/pertinenza e velocità/quantità (sia acquisizione dei candidati che efficienza del processo)
Obiettivo n. 3 Ottimizzare i processi esistenti, renderli più flessibili
Qualsiasi azienda deve perseguire tutti e tre gli obiettivi senza eccezioni. L’unica domanda è quale di essi abbia la priorità più alta in ciascuna fase di maturità aziendale, o quanto fortemente ciascuno di essi sia correlato con le specificità delle attività/specifiche del prodotto dell’azienda. Sfortunatamente, non esiste una tecnica che possa essere utilizzata per isolare chirurgicamente un singolo processo dall’intera varietà e valutare il suo impatto sul risultato complessivo nei casi in cui molti processi vengono implementati simultaneamente e in parallelo tra loro.
Quindi, se il tuo dipartimento di reclutamento è agli inizi, usa la logica: non sovraccaricarlo subito con troppe procedure e attività. Una macchina di fabbrica che richiede solo due pedali per funzionare sembra ridicola con un centinaio di pagine di manuale di istruzioni. Allo stesso modo, un dipartimento di due persone che lavorano su un posto vacante al mese non ha bisogno di cento istruzioni. Un gran numero di istruzioni sono necessarie solo quando è il momento di organizzarsi.
Questo è ciò a cui è veramente importante prestare attenzione quando si crea un nuovo dipartimento: reporting e statistica. Non puoi valutare con precisione e in modo intuitivo lo stato del tuo corpo. Ciò richiede strumenti. Allo stesso modo, il tuo dipartimento è un organismo vivente a tutti gli effetti. Per misurare la sua temperatura è necessario utilizzare un sistema di metriche. Per gestire i cambiamenti futuri, avrai bisogno anche di un sistema di metriche. (Come determinare correttamente le metriche, leggi il mio articolo: “Come impostare un sistema di motivazione per un team di reclutamento”).
Risultati preliminari:
- Usa il buon senso e la logica: non saturare il dipartimento con processi non necessari.
- Sappi come misurare ciò che produci.
- Inizia in piccolo. Implementa tutto passo dopo passo. Ciò rende molto più semplice valutare il peso di ogni nuovo elemento.
3. Gestione del cambiamento
Supponiamo che tu ed io abbiamo seguito la logica descritta nel secondo paragrafo. Ciò significa che abbiamo:
a) diversi processi di base implementati nel dipartimento;
b) un sistema di metriche che misura l'efficacia di questi processi di base nel loro insieme, a seconda delle priorità per gli obiettivi principali n. 1, n. 2, n. 3.
Quando, man mano che i volumi crescono, abbiamo bisogno di un ordinamento più significativo, aggiungiamo gradualmente nuovi processi. La frequenza consigliata di aggiunta graduale non è superiore a un nuovo processo a trimestre. 3 mesi è il periodo minimo dopo il quale si può parlare, almeno in una certa misura, di dipendenza permanente, osservando i cambiamenti nello stato dei parametri. In genere, anche in caso di crescita rapida, le aziende non hanno bisogno di implementare nuovi processi in modo più dinamico. Altrimenti, sarà associato a rischi. Dal momento che diventa impossibile monitorare l'efficacia di tutto ciò che è nuovo. E questo porta inevitabilmente al caos.
misurazione
Spesso i manager valutano i cambiamenti in modo molto superficiale. Considerando, ad esempio, che l’obiettivo principale del dipartimento di reclutamento è attrarre sempre più candidati, misurano il valore di ogni nuovo processo attraverso il prisma di questo unico indicatore. Ma, dopo tutto, questo è un angolo di visione molto ristretto. Diamo un'occhiata agli esempi dei nostri obiettivi sopra indicati:
- Obiettivo n. 1 – la qualità e la pertinenza dei candidati attratti non possono essere valutate utilizzando l’indicatore quantitativo dei posti vacanti chiusi. In questo caso, uno dei parametri a cui prestare attenzione innanzitutto sarà il numero di candidati che hanno superato il periodo di prova.
- Obiettivo n. 2: qui dobbiamo davvero prestare attenzione alla metrica del numero totale di candidati assunti, ma allo stesso tempo confrontarla con la metrica della qualità del paragrafo precedente, cercando il tipo di equilibrio di cui la tua azienda ha bisogno.
- L'obiettivo n. 3 è un punto molto complesso e un esempio di obiettivo in cui una misurazione superficiale è estremamente pericolosa, poiché potrebbe riflettere in modo irrealistico l'essenza di ciò che sta accadendo. Perché in questo caso non solo ci sarebbe utile valutare le metriche dei due punti precedenti, analizzando il livello di ottimizzazione dei processi, ma anche, per completare il quadro, misurare, ad esempio, l'Hiring Managers 360, come indicatore della flessibilità/convenienza/comprensibilità dei processi esistenti.
4. risultati
La formula sembra essere molto semplice:
P1+P2=1,
Dove: P1 e P2 sono processi di base esistenti;
1 è il nostro risultato misurato attuale.
Poi, con l’introduzione di un nuovo processo, calcolarne il contributo non sarà difficile:
P1+P2+P3=1
P3 = qualsiasi deviazione apparente da 1
In realtà il problema sono due cose: la fretta e il caos. Cercando di fare il più possibile e di ottenere i massimi risultati possibili, finiamo per fallire. Perché è impossibile calcolare qualcosa di nuovo senza dargli il tempo di manifestarsi. Questa impossibilità di calcolo porta al caos, che a sua volta porta allo stato di un cieco che cerca una via d'uscita dalla foresta. Quando intraprendi questa strada, difficilmente riuscirai a notare anche le cose basilari. Molto probabilmente, non si parlerà di accordi.
Quindi, prima di iniziare a implementare qualcosa di significativo, investi il tempo per analizzare tutto ora, in anticipo. Altrimenti perderai molto più tempo in futuro.
Fonte: habr.com