Come costruire una strategia aziendale per l'apprendimento e lo sviluppo

Ciao a tutti! Sono Anna Khatsko, Direttore HR di Omega-R. Il mio lavoro è legato al rafforzamento della strategia di apprendimento e sviluppo all'interno dell'azienda, e desidero condividere la mia esperienza e le mie conoscenze su come gestire la crescita professionale e di carriera dei dipendenti in modo da supportare altre priorità chiave del business.

Secondo ricerca di KPMG, il 50% delle aziende russe segnala una carenza di personale IT qualificato con il profilo desiderato e il 44% indica una qualificazione insufficiente dei candidati. Pertanto, ogni dipendente è prezioso e questo si riflette automaticamente sulla qualità dei prodotti, per i quali richiediamo lo sviluppo su piattaforme e linguaggi dei più moderni.

Inizialmente, l'apprendimento in Omega-R non è solo un requisito della direzione, ma una necessità del mercato. Se un dipendente non possiede una nuova tecnologia IT richiesta per completare un nuovo ordine, l'azienda non sarà in grado di ottemperare all'ordine. Trovare un nuovo dipendente con la competenza necessaria può richiedere mesi, e questo è inaccettabile. È del tutto realizzabile, conveniente e vantaggioso formare autonomamente i dipendenti già presenti nei processi aziendali. Crediamo fermamente che i dipendenti di valore possano e debbano essere coltivati internamente all'azienda.

Omega-R è già un "incubatore di talenti"; molti dei nostri dipendenti sono cresciuti all'interno dell'azienda, passando da tirocinanti a professionisti altamente qualificati o addirittura team leader, e ora sono loro stessi mentori e modelli per i nuovi arrivati. Accogliamo con piacere studenti per stage, valutando il loro livello di coinvolgimento, e li aiutiamo ad adattarsi e diventare professionisti. Tra gli studenti ci sono ragazzi molto talentuosi, ed è fondamentale riconoscerli in tempo. Qualunque sia l'investimento dell'azienda in formazione e sviluppo, è proprio questi investimenti che garantiscono il successo.

Perché la formazione sul posto di lavoro?

La formazione interna in Omega-R non è mirata al conseguimento di certificati, ma fa parte della strategia di formazione e sviluppo ed è orientata all'acquisizione di nuove tecnologie e all'esecuzione di compiti lavorativi di qualità. Si svolge direttamente negli uffici dell'azienda e si differenzia sostanzialmente dalla formazione offerta da fornitori di servizi educativi esterni.

Durante il processo di formazione, il dipendente non acquisisce solo conoscenze ed esperienza pratica, ma assorbe anche i valori, le strategie e gli obiettivi dell'azienda.

In questo modo, la formazione si svolge secondo il modello «70:20:10»:
70% del tempo – formazione attraverso i processi lavorativi e le attività quotidiane: qui il dipendente sviluppa la propria esperienza, commette e corregge errori, lavora su un progetto, insegna ai colleghi, riflette su se stesso;
20% – apprendimento sociale attraverso la comunicazione con colleghi e supervisori;
10% – apprendimento teorico tradizionale: lezioni, corsi, libri, articoli, seminari, incontri, webinar, certificazioni.

Valutazione delle competenze durante il colloquio di lavoro e pianificazione del percorso professionale

Il candidato esegue innanzitutto un test pratico per confermare le proprie conoscenze e abilità, e solo successivamente viene invitato a un colloquio per una valutazione esperta. I professionisti esperti, di livello medio e senior, possono saltare questo passaggio.

Per noi è importante che ogni nostro collaboratore abbia una chiara visione del proprio piano di sviluppo personale all'interno dell'azienda. È un cattivo soldato colui che non sogna di diventare generale. L'immagine di un futuro di successo dovrebbe essere trasparente e comprensibile sin dai primi giorni di lavoro.

Certamente, la pianificazione del percorso di carriera è un processo che inizia sui banchi di scuola e prosegue per tutta la vita, non è un risultato immediato, quindi il piano individuale a volte cambia. Tuttavia, la scelta del percorso di carriera influisce su come avverrà la formazione. Di solito, la decisione è tra percorsi di carriera tecnici o di gestione.

Per definire il percorso di carriera, a mio avviso, è sufficiente seguire 5 passaggi:

1. Stabilire un gruppo di persone che forniscono valutazioni sul collaboratore;
2. Sviluppare, inviare e raccogliere questionari con un sondaggio sulla matrice delle competenze per determinare gli indicatori per le posizioni;
3. Analisi dei questionari e allineamento dei risultati di tutti i dipendenti con la direzione;
4. Informare il dipendente sui risultati della sua valutazione;
5. Pianificazione della carriera e sviluppo di un piano individuale.

Secondo Josh Bersin, fondatore e CEO della Bersin & Associates, un indicatore di un cattivo sistema di sviluppo della carriera è il fatto che le aziende invitano dipendenti esterni per posizioni manageriali. Pertanto, seguire un piano di carriera individuale è importante non solo per il dipendente, ma anche per l'azienda.

Incremento sistematico del livello di conoscenze

Lo sviluppo, la formazione e l'innalzamento delle competenze avvengono in modo sistematico e regolare. Ogni professionista attraversa 7 fasi di sviluppo indipendentemente dalla posizione lavorativa e dall'età:

Fase 1 – fase di opzione: scelta della professione da parte di uno studente o di un professionista in un altro campo;
Fase 2 – fase dell'apprendista: acquisizione della professione, da un breve briefing a un lungo periodo di apprendistato o lavoro;
Fase 3 – fase di adattamento: l'adattatore si abitua al lavoro, al team, ai compiti, alle difficoltà e sviluppa una certa lealtà verso il team;
Fase 4 – fase interna: il collaboratore entra nella professione come collega a tutti gli effetti e svolge compiti fondamentali in autonomia;
5° fase – fase di competenza: il collaboratore ottiene uno status informale di dipendente insostituibile o polivalente, capace di svolgere compiti complessi;
6° fase – fase di autorità: il maestro diventa ben conosciuto nei circoli professionali;
7° fase – fase di mentorship (nel senso più ampio): il maestro raccoglie attorno a sé consimili e discepoli non solo grazie all'elevato professionismo, ma anche educando i migliori professionisti nel proprio campo.

In Omega-R, per il neofita viene assegnato un mentor e un adattatore scelti tra i professionisti altamente leali all'azienda, con un'esperienza professionale di livello almeno medio e un certo periodo di lavoro in azienda. Durante il periodo di adattamento, è importante non solo acquisire una comprensione delle tecnologie specifiche e della peculiarità del lavoro, ma anche immergersi nelle caratteristiche della cultura aziendale, diventando parte del team. Comprendere gli obiettivi e la missione è una componente importante per un adattamento di successo, un lungo e fruttuoso lavoro e un'alta lealtà all'azienda.

Più chiari e strutturati sono i primi giorni e settimane in azienda, più rapidamente il nuovo arrivato si inserisce nel processo e mostra risultati. Nel primo giorno, il nuovo dipendente viene presentato a un mentore e riceve materiale da studiare, una "cartella del nuovo arrivato" con informazioni utili, un piano per il periodo di prova, approvato dal proprio superiore diretto. La valutazione iniziale si svolge dopo 2 settimane di lavoro del dipendente in azienda, quindi viene fissato il successivo punto di controllo.

Passaggio al livello successivo di sviluppo

Per determinare il momento della promozione di un dipendente, il traguardo principale del suo sviluppo professionale è rappresentato dal superamento dell'attestazione.

Tra le attestazioni ci sono determinati intervalli di tempo, stabiliti in base alla valutazione precedente, e ogni dipendente è a conoscenza delle scadenze per la prossima attestazione. Il responsabile HR monitora queste scadenze e avvia tempestivamente la preparazione.

Ogni dipendente ha il diritto di contattare autonomamente le persone responsabili per una valutazione straordinaria. La motivazione per la valutazione straordinaria dipende non solo dal fatto stesso del passaggio. Cause come la complessità del progetto o il livello salariale possono essere motivazioni. E, in effetti, apprezziamo la responsabilità e l'interesse nella crescita personale e professionale: l'aggiornamento delle competenze è parte integrante della nostra cultura aziendale.

Ogni team leader è coinvolto nel processo di sviluppo dei propri dipendenti: in questo modo dimostra non solo il proprio livello di esperienza, ma anche l'interesse per l'apprendimento e i vantaggi del sistema di formazione e sviluppo attraverso il proprio esempio. Indipendentemente da chi avvii la valutazione, il team leader e altri dirigenti determinano, sulla base della matrice delle competenze e della propria esperienza, la prontezza del professionista a passare al livello successivo di sviluppo professionale. Se il dipendente non supera la valutazione al primo tentativo, l'esame può essere ripetuto.

Obiettivi della valutazione:

1. Determinare l'attuale livello del professionista;
2. Scoprire quali aree interessano di più la persona per lo sviluppo;
3. Fornire feedback al dipendente;
4. Identificare le aree di crescita;
5. Stabilire la data della prossima valutazione.

La situazione del mercato del lavoro è ben nota, quindi il senso della valutazione non è giudicare il dipendente, ma aiutarlo a crescere.

Performance review

La performance review è una procedura sistematica e periodica che valuta l'efficacia lavorativa e la produttività di un singolo dipendente in conformità con criteri stabiliti e obiettivi organizzativi. La performance review, nel suo secolo di storia, è emersa dai principi del management scientifico di Frederick W. Taylor e fu applicata per la prima volta dall'esercito americano durante la Prima Guerra Mondiale per identificare i bassi livelli di prestazione.

La performance review è utile per il dipendente poiché rivela le ragioni dell'assenza di crescita professionale e le soluzioni possibili. L'azienda può identificare in modo trasparente e obiettivo i dipendenti meritevoli di riconoscimento, promozione o aumento di stipendio. È importante sottolineare che questo strumento di valutazione è piuttosto complesso e presenta molte insidie.

La performance review si svolge in diverse fasi:

Fase 1 – preparazione. È estremamente importante discutere l'intera procedura e i suoi obiettivi con le parti interessate e i manager. Il processo di raccolta del feedback e il modo in cui deve essere utilizzato devono essere chiaramente comunicati a tutti i partecipanti durante le riunioni o attraverso mailing. Come dimostra la pratica, senza questo passaggio, la performance review può diventare una semplice perdita di tempo.

Fase 2 – autovalutazione. Il dipendente deve ricordare e annotare ciò di cui si è occupato negli ultimi mesi o nell'ultimo anno: compiti e qualità attese dal dipendente, comprese quelle relative a ruoli non propri; progetti, attività di base e altre attività; risultati lavorativi e successi; difetti, fallimenti in compiti specifici da parte del dipendente e del reparto, autoanalisi dei fatti. Poiché ricordare i dettagli di un anno fa è piuttosto difficile, è meglio condurre una performance review almeno ogni sei mesi.

Fase 3 – definizione dei rispondenti. Un dipendente o i dirigenti della performance review designano coloro che lo valuteranno: il supervisore diretto; i responsabili di altri team che hanno lavorato o collaborato sporadicamente a determinati progetti con il dipendente, i clienti; i pari (colleghi del dipartimento, team di progetto temporanei o permanenti); i subordinati, comprese le persone per le quali il dipendente funge solo da mentore.

Fase 4 – invio di questionari. Uno dei dirigenti della performance review, ad esempio il capo del dipartimento, analizza la valutazione fornita dal dipendente stesso, richiede chiarimenti se il dipendente ha fornito informazioni poco chiare, prepara il questionario e lo invia ai rispondenti. Poiché ogni dipendente dell'azienda riceve più questionari, per ciascuno di essi è necessario stabilire una scadenza ragionevole che consenta un'attenta lettura e compilazione.

5° fase – esecuzione della valutazione. Ogni partecipante esamina l'autovalutazione del dipendente, assegnando un punteggio complessivo basato su come percepisce la corrispondenza tra le aspettative e la qualità del lavoro del dipendente, fornendo commenti che chiariscono le ragioni specifiche del punteggio e possibili raccomandazioni dettagliate per lo sviluppo.

6° fase – analisi dei dati. La discussione dei risultati potrebbe generare fraintendimenti, pertanto è importante mantenere un certo livello di riservatezza, poiché ogni valutazione, positiva o negativa, è soggettiva e a volte provocatoria. In ogni caso, è meglio che l'organizzatore della performance review inizi la discussione dei risultati con il responsabile del dipartimento, partendo da dati aggregati a livello aziendale e di dipartimento. Lo stesso schema viene utilizzato nella comunicazione interna al dipartimento. Inoltre, potrebbero emergere valutazioni ingiustificate rispetto a determinati dipendenti, basate su preferenze personali. Questo può essere osservato nella formalità di compilazione, nell'assenza di specificità o nella presenza di eccessiva emotività nei commenti della scheda di valutazione.

7° fase – il piano di sviluppo. A seguito di ciò, deve essere elaborato un piano di azioni concrete che porterà ogni dipendente a crescere: formazione specifica, trasferimento temporaneo o permanente in un'altra posizione, lavoro su un nuovo progetto, affiancamento con un nuovo mentore, ferie, revisione del time management, altre attività.

8° passo – monitoraggio dei cambiamenti. Fondamentalmente, questo passo può essere considerato come la preparazione e lo svolgimento di un altro performance review, poiché in attesa di questo, i dipendenti iniziano a monitorare in anticipo tutto ciò che dovranno indicare nei questionari e a prestare maggiore attenzione alle proprie attività.

11 motivi per cui un performance review può fallire

Durante un performance review possono essere commessi piccoli errori, alcuni dei quali potrebbero essere corretti solo durante il successivo performance review. Pertanto, il primo passo di preparazione è altrettanto importante quanto tutti gli altri. Ecco i difetti e i problemi più comuni che si riscontrano:

1. Domande inopportune nel questionario. Un ampio sondaggio di oltre 10 domande, che tocca aspetti generali dell'azienda, dovrebbe essere distinto dal sondaggio di performance review chiave, che riguarda un particolare reparto o dipendente.
2. Evasione del manager da argomenti complessi. Nella self-review possono emergere prospettive per il dipendente, il reparto o l'azienda che richiedono un acceso dibattito, ma la valutazione del suo superiore le ignora. In tal caso, si può concludere che il manager ha bisogno di formazione su questo punto critico.
3. Mancanza di specificità nelle risposte e nei commenti. Ciò può indicare domande mal formulate o una carenza di chiarimenti per i partecipanti, che devono essere corretti. Le convinzioni psicologiche persistenti del rispondente, che influenzano le valutazioni su tutti i questionari compilati e lo portano a fornire valutazioni e commenti simili, dovrebbero ridurre la rilevanza delle valutazioni emesse durante l'analisi.
4. Mancanza di una valutazione del diretto superiore. È lui a sapere letteralmente tutto sui doveri formali e non scritti del reparto e può fornire la valutazione più severa e obiettiva. Inoltre, nel caso di una leadership informale incondizionata da parte di uno dei dipendenti nella struttura orizzontale del reparto, non è opportuno fare completamente affidamento sulle valutazioni dei suoi colleghi.
5. Bias intenzionale o non intenzionale. Tra le valutazioni aggregate su un singolo dipendente, possono esserci casi eccezionali che non devono sempre essere considerati attendibili, quindi si prende principalmente in considerazione la valutazione media. Inoltre, la valutazione può essere influenzata da simpatie e antipatie personali o dalla volontà di evitare conflitti, come si evince dall'assenza di fatti e indicatori quantitativi nei commenti.
6. Nihilismo giuridico. Se in azienda è stato creato un sindacato, può avere senso concordare con esso le procedure di valutazione delle prestazioni e le sue conseguenze per i dipendenti, poiché l'impatto sul personale, ad esempio, il licenziamento, il trasferimento in un'altra posizione, l'aumento o la diminuzione dello stipendio, è regolato dalla legislazione lavorativa e dai provvedimenti normativi.
7. La discrepanza tra l'obiettivo di miglioramento delle prestazioni e gli obiettivi della performance review. Se l'obiettivo di miglioramento delle prestazioni porta a violazioni delle norme etiche, dei requisiti legali o della qualità dei prodotti e dei servizi, ciò ostacolerà nettamente l'apprendimento che segue la performance review.
8. Sondaggio serio/non serio. Se ai dipendenti non viene spiegato il contenuto e gli obiettivi della performance review, potrebbero prenderla poco sul serio e in modo formale oppure troppo seriamente per timore di perdere il lavoro o il livello salariale, cercando di migliorare artificialmente le valutazioni.
9. Traduzione errata delle valutazioni in premi. Il sistema di valutazione non dovrebbe garantire l'erogazione obbligatoria dei premi in misura piccola o grande. Se il premio diventa universale per tutti, la performance review diventa per i dipendenti un segnale di rilassamento.
10. Elenco incompleto dei rispondenti. Un dipendente potrebbe intenzionalmente non includere nella lista dei rispondenti coloro con cui ha lavorato occasionalmente o stabilmente. In tal caso, è necessario chiarire che con una giustificazione qualsiasi persona può registrarsi nell'elenco dei rispondenti.
11. Stile direttivo. Alcuni manager hanno così paura di trovarsi in una situazione scomoda che non discutono i risultati della valutazione, ma semplicemente dicono in modo autoritario ai subordinati cosa fare e come farlo. Nella performance review, si parla di comunicazione bidirezionale per massimizzare l'efficienza.

La performance review è una fase preparatoria nella formazione della strategia di apprendimento e sviluppo. Ogni azienda sviluppa la propria strategia, ma l'obiettivo principale della strategia di apprendimento e sviluppo è gestire la crescita dei dipendenti in modo da sostenere altre priorità chiave del business. La funzione di apprendimento e sviluppo all'interno dell'organizzazione svolge un ruolo strategico in cinque aree:

1. Sviluppo del potenziale dei dipendenti;
2. Attrazione e mantenimento dei talenti;
3. Motivazione e coinvolgimento dei dipendenti;
4. Creazione del brand del datore di lavoro;
5. Creazione dei valori della cultura aziendale.

Pertanto, la strategia di apprendimento e sviluppo prevede la creazione di 8 componenti fondamentali per un ecosistema di apprendimento e sviluppo ciclico e chiuso all'interno dell'azienda, ed è opportuno iniziare costruendolo allineando l'apprendimento e lo sviluppo con la strategia aziendale. Come dimostrano ricerca di McKinsey, solo il 40% delle aziende conferma la corrispondenza della strategia di apprendimento e sviluppo con gli obiettivi strategici, mentre il 60% delle aziende non ha una chiara corrispondenza tra la strategia di apprendimento e sviluppo e gli obiettivi di business. Per questo motivo, i programmi di formazione devono essere sviluppati non autonomamente dal dipartimento HR, ma dai reparti sotto la guida organizzativa e in collaborazione con il dipartimento HR.

Si può supporre che l'implementazione di un sistema di apprendimento e sviluppo richieda non solo risorse finanziarie, ma anche tempo lavorativo da parte dei dipendenti. In realtà, i costi per la formazione e lo sviluppo sono di gran lunga inferiori rispetto ai reali benefici per l'azienda:

1. Aumento dell'efficienza del lavoro del dipendente: la formazione aumenta la sua fiducia in sé stesso e aiuta l'azienda a posizionarsi come leader.
2. Aumento della soddisfazione dei dipendenti e consolidamento dello spirito di squadra: l'azienda dimostra ai dipendenti che sono apprezzati, investendo in loro e fornendo accesso alla formazione, di cui altrimenti nemmeno sarebbero a conoscenza.
3. Lavorare sui punti deboli: in ogni team ci sono anelli deboli, siano essi singoli dipendenti o processi aziendali. La formazione e lo sviluppo elevano tutti i dipendenti a un livello in cui ciascuno di loro è intercambiabile e autonomo.
4. Aumento della produttività e rispetto degli standard di qualità: la formazione continua dei colleghi promuove una responsabilità interna per i processi aziendali e una motivazione alla crescita della produttività.
5. Crescita delle innovazioni in nuove strategie e prodotti: durante la formazione professionale si esplorano nuove idee, si sviluppa un approccio creativo e si incoraggiano tentativi di vedere le situazioni in modo diverso.
6. Riduzione del turnover del personale: il contributo del datore di lavoro trattiene i dipendenti e riduce i costi di assunzione.
7. Rafforzamento del profilo e della reputazione dell'azienda: avere una forte strategia di formazione e sviluppo migliora il brand dell'azienda, attrae studenti, laureati e colleghi di altre aziende, e crea una lista di candidati, consentendo di selezionare i più promettenti.

Un sistema di formazione e sviluppo aziendale non può essere implementato in un colpo solo. Durante il processo di attuazione possono essere commessi molti errori. Il principale è la non corrispondenza tra la strategia di sviluppo e la missione dell'azienda. Se implementato correttamente, in azienda si alimenta una sana concorrenza e un marchio leader, che si traduce in un aumento dei profitti, un rafforzamento della posizione sul mercato dei servizi IT, l'integrazione nella reale concorrenza esterna con i leader di mercato e una flessibilità strategica.

Fonte: habr.com