Come costruire una strategia di formazione e sviluppo aziendale

Ciao a tutti! Sono Anna Khatsko, direttore delle risorse umane di Omega-R. Il mio ruolo prevede il rafforzamento della strategia di apprendimento e sviluppo dell'azienda e desidero condividere la mia esperienza e conoscenza su come gestire lo sviluppo professionale e di carriera dei dipendenti in modo da supportare altre priorità aziendali chiave.

Secondo La ricerca KPMG, il 50% delle aziende russe rileva la mancanza di dipendenti IT qualificati con il profilo richiesto e il 44% rileva qualifiche insufficienti dei candidati. Pertanto, ogni dipendente vale oro, e questo si riflette automaticamente nella qualità dei prodotti, per i quali imponiamo un requisito obbligatorio di sviluppo basato sulle piattaforme e sui linguaggi più moderni.

Inizialmente, la formazione presso Omega-R non è un requisito gestionale, ma un requisito del mercato. Se il dipendente non dispone della nuova tecnologia IT necessaria per completare il nuovo ordine, l'azienda non sarà in grado di evadere l'ordine. Trovare un nuovo dipendente con le giuste competenze può richiedere mesi, il che è inaccettabile. Abbastanza realistico, conveniente e proficuamente formare autonomamente i dipendenti esistenti e già integrati nei processi aziendali. Aderiamo al punto di vista secondo cui non solo è possibile, ma anche necessario far crescere dipendenti di valore all'interno dell'azienda.

Omega-R è già una “palestra”; molti dei nostri dipendenti sono cresciuti all’interno dell’azienda da stagisti a specialisti altamente qualificati o addirittura team leader, e sono già mentori ed esempi per i principianti. Accettiamo volentieri gli studenti per stage, valutando il loro livello di coinvolgimento e aiutandoli ad adattarsi e diventare professionisti. Tra gli studenti ci sono ragazzi di grande talento, ed è importante individuarli in tempo. Non importa quanto un’azienda investe in formazione e sviluppo, questi investimenti sono la garanzia del successo.

Perché la formazione sul posto di lavoro?

La formazione interna presso Omega-R non è finalizzata all'ottenimento di certificati, ma fa parte di una strategia di formazione e sviluppo ed è focalizzata sulla padronanza delle nuove tecnologie e sullo svolgimento di compiti lavorativi di alta qualità. Si svolge direttamente presso la sede dell’azienda e differisce in modo significativo dalla formazione fornita da un fornitore di servizi formativi esterno.

Durante il processo di formazione, il dipendente non solo riceve conoscenze ed esperienza pratica, ma contemporaneamente percepisce i valori, le strategie e gli obiettivi dell'azienda.

La formazione avviene quindi secondo il modello”70:20:10"
Il 70% delle volte è dedicato all'apprendimento nei processi lavorativi e nelle attività quotidiane: qui il dipendente sviluppa la propria esperienza, commette e corregge errori, lavora su un progetto, forma i colleghi, conduce un'autoriflessione;
20% – apprendimento sociale attraverso la comunicazione con colleghi e management;
10% – formazione teorica tradizionale: lezioni frontali, corsi, libri, articoli, seminari, incontri, webinar, certificazioni.

Determinare il livello di formazione in fase di assunzione e pianificare un percorso di carriera

Il richiedente completa prima un compito di prova per confermare le conoscenze e le competenze e solo successivamente viene invitato a un colloquio per una valutazione da parte di un esperto. Gli studenti di livello intermedio e senior con esperienza possono saltare la fase dell'attività di test.

Per noi è importante che ciascuno dei nostri dipendenti comprenda il proprio piano di sviluppo individuale all'interno dell'azienda. Un cattivo soldato è colui che non sogna di diventare generale. Il quadro di un futuro di successo dovrebbe essere trasparente e comprensibile fin dai primi giorni di lavoro.

Naturalmente, pianificare un percorso professionale è un processo che va dalla scuola alla vita e non un risultato, quindi il piano individuale a volte cambia. Tuttavia, la scelta del percorso professionale determina le modalità con cui si svolgerà la formazione. Solitamente la scelta è tra percorsi di carriera tecnici o manageriali.

Per determinare un percorso di carriera, secondo me, è sufficiente percorrere 5 passaggi:

1. Stabilire la cerchia delle persone che danno un parere sul dipendente;
2. Sviluppo, distribuzione e raccolta di questionari con indagine sulla matrice delle competenze per determinare indicatori per le posizioni;
3. Analisi dei questionari e coordinamento dei risultati di tutti i dipendenti con il management;
4. Informare il dipendente sui risultati della sua valutazione;
5. Pianificazione della carriera e sviluppo di un piano individuale.

Secondo Josh Bersin, fondatore e amministratore delegato di Bersin & Associates, un indicatore di un sistema di sviluppo di carriera inadeguato è il fatto che le aziende invitano dipendenti dall'esterno a ricoprire posizioni dirigenziali. Pertanto, seguire un piano di carriera individuale è importante non solo per il dipendente, ma anche per l'azienda.

Aumento sistematico del livello di conoscenza

Lo sviluppo, la formazione e l'innalzamento del livello delle competenze avvengono in modo sistematico e regolare. Qualsiasi passaggio professionale 7 fasi di sviluppo indipendentemente dalla posizione e dall'età:

Fase 1 - fase di opzione: scelta della professione da parte di uno studente o professionista in un altro settore;
Fase 2 - fase abile: padroneggiare una professione, dal breve insegnamento a molti anni di formazione o lavoro;
Fase 3 - fase di adattamento: l'adattatore si abitua al lavoro, alla squadra, ai compiti, alle difficoltà e forma una certa lealtà verso la squadra;
Fase 4 - fase di internalizzazione: il dipendente entra nella professione come collega a pieno titolo e svolge i compiti di base in modo indipendente;
Fase 5 - fase di padronanza: il dipendente riceve lo status informale di dipendente insostituibile o universale in grado di svolgere compiti complessi;
Fase 6 - fase di autorità: il maestro diventa noto negli ambienti professionali;
Fase 7 - fase di tutoraggio (nel senso più ampio): un master riunisce attorno a sé persone e studenti che la pensano allo stesso modo non solo attraverso l'alta professionalità, ma anche attraverso la formazione dei migliori professionisti nel suo campo.

In Omega-R, per un nuovo arrivato, viene assegnato un mentore e adattatore specifico tra specialisti altamente fedeli all'azienda, che hanno esperienza professionale almeno di livello medio e una certa esperienza lavorativa in azienda. Durante il periodo di adattamento, è importante non solo acquisire una comprensione delle tecnologie specifiche e delle specificità del lavoro, ma anche assorbire le caratteristiche della cultura aziendale e diventare parte del team. Comprendere gli obiettivi e la missione è una componente importante per un adattamento di successo, un lavoro fruttuoso a lungo termine e un'elevata lealtà verso l'azienda.

Quanto più chiari e strutturati sono i primi giorni e settimane in azienda, tanto più velocemente il nuovo arrivato si unisce al processo e mostra i risultati. Il primo giorno, il nuovo arrivato viene presentato al mentore e gli vengono forniti materiali da studiare, una “cartella per principianti” con informazioni utili e un piano per il periodo di prova, approvato dal supervisore immediato. La certificazione Zero viene effettuata dopo 2 settimane di lavoro del dipendente in azienda, quindi viene stabilito il punto di controllo successivo.

Passaggio al livello di sviluppo successivo

Per determinare il momento della promozione di un dipendente, il principale fattore scatenante della crescita professionale è il completamento con successo della certificazione.

Esistono determinati intervalli di tempo tra le certificazioni, determinati in base ai risultati della valutazione precedente, e ciascun dipendente ha informazioni sulla tempistica della certificazione successiva. Il responsabile delle risorse umane monitora queste scadenze e avvia i preparativi in ​​anticipo.

Ogni dipendente ha il diritto di rivolgersi autonomamente ai responsabili per una certificazione straordinaria. La motivazione per la certificazione straordinaria non dipende solo dal fatto della transizione stessa. Tali ragioni possono includere, ad esempio, la complessità del progetto o il livello della retribuzione. E, infatti, diamo valore alla responsabilità e all'interesse per la crescita personale e professionale: lo sviluppo professionale è parte integrante della cultura aziendale.

Ogni team leader è coinvolto nel processo di sviluppo dei suoi dipendenti: così dimostra con il proprio esempio il livello di competenza, l'interesse per l'apprendimento e i vantaggi del sistema di formazione e sviluppo. Indipendentemente dall'iniziativa di cui avviene la certificazione, il team leader e gli altri manager, sulla base della matrice delle competenze e della propria esperienza, determinano la disponibilità dello specialista a passare al livello successivo di sviluppo professionale. Se un dipendente non riesce a superare la certificazione la prima volta, l'esame può essere ripetuto.

Obiettivi della certificazione:

1. Determinare il livello attuale dello specialista;
2. Scopri in quali direzioni una persona è interessata a svilupparsi;
3. Fornire feedback ai dipendenti;
4. Identificare le zone di crescita;
5. Fissa la data per la prossima certificazione.

Tutti conoscono la situazione del mercato del lavoro, quindi lo scopo della certificazione non è giudicare il dipendente, ma aiutarlo a crescere.

Valutazione delle prestazioni

La revisione delle prestazioni è una procedura sistematica e periodica che valuta le prestazioni e la produttività di un singolo dipendente secondo criteri e obiettivi organizzativi prestabiliti. La revisione delle prestazioni, nel corso di una storia lunga un secolo, è nata dai principi della gestione scientifica di Frederick W. Taylor e utilizzato per la prima volta dall'esercito americano durante la prima guerra mondiale per identificare gli artisti deboli.

Una revisione delle prestazioni è utile a un dipendente perché identifica le ragioni della mancanza di crescita professionale e di soluzioni. L'azienda può identificare in modo trasparente e oggettivo i dipendenti meritevoli di promozione, promozione o aumento di stipendio. Vale la pena notare che questo strumento di valutazione è piuttosto complesso e presenta molte insidie.

La revisione delle prestazioni viene effettuata in più fasi:

Fase 1 - formazione. È estremamente importante discutere l’intera procedura e i suoi obiettivi con le parti interessate e i manager. Il processo di raccolta del feedback e il modo in cui verrà utilizzato dovrebbero essere chiaramente comunicati a tutti i partecipanti alle riunioni o tramite mailing. Come dimostra la pratica, senza questa fase, la revisione delle prestazioni può essere una perdita di tempo.

Fase 2 - auto-revisione. Il dipendente deve ricordare e annotare ciò che ha svolto negli ultimi mesi o anni: i compiti e le qualità attese dal dipendente, anche in caso di svolgimento di ruoli insoliti; progetti, attività di base e altre attività; risultati e successi lavorativi; carenze, fallimenti in compiti specifici da parte del dipendente e del dipartimento, autocritica nei fatti. Poiché è piuttosto difficile ricordare i dettagli di un anno fa, è meglio condurre una revisione delle prestazioni almeno una volta ogni sei mesi.

Fase 3 - definizione degli intervistati. Il dipendente stesso oi responsabili del controllo delle prestazioni nominano coloro che lo valuteranno: il suo diretto superiore; responsabili di altri team coinvolti o periodicamente coinvolti in singoli progetti insieme al dipendente, clienti; peers (colleghi di dipartimento, team di progetto non permanenti o permanenti); subordinati, compresi quelli per i quali il dipendente è solo un mentore.

Fase 4 - invio di questionari. Uno dei responsabili della valutazione delle prestazioni, ad esempio il capo di un dipartimento, analizza la valutazione data dal dipendente a se stesso, chiede chiarimenti sulle informazioni se il dipendente le ha fornite in modo vago, prepara un questionario e lo invia agli intervistati. Poiché ciascun dipendente dell'azienda riceve diversi questionari, è necessario fissare una scadenza ragionevole per ciascun foglio, che consenta di avere tempo per una lettura e un completamento ponderati.

Fase 5 - condurre una valutazione. Ciascun intervistato esamina l'autovalutazione del dipendente, fornisce una valutazione generale di come vede la qualità dell'esecuzione del compito atteso dal dipendente, fornisce un commento che rivela le ragioni specifiche della valutazione e possibili raccomandazioni dettagliate per lo sviluppo.

Fase 6 - analisi dei dati. La discussione dei risultati può causare malintesi, quindi è importante mantenere un certo livello di riservatezza poiché ogni valutazione fornita, sia positiva che negativa, è soggettiva e talvolta provocatoria. In ogni caso, è meglio che l'organizzatore della valutazione delle prestazioni inizi a discutere i risultati con il capo dipartimento con dati generalizzati sull'azienda e sul dipartimento. Lo stesso schema viene utilizzato quando si comunica all'interno del dipartimento. Inoltre, per alcuni dipendenti potrebbero rivelarsi valutazioni evidentemente ingiuste basate sulle preferenze personali. Ciò è riscontrabile nella formalità di compilazione, nella mancanza di specificità o nella presenza di un'eccessiva emotività nei commenti alla valutazione del questionario.

Fase 7 - piano di sviluppo. Sulla base dei risultati, dovrebbe essere sviluppato un piano di azioni specifiche che porteranno ciascun dipendente alla crescita: formazione specifica, trasferimento temporaneo o permanente ad un'altra posizione, lavoro su un nuovo progetto, guida da parte di un nuovo mentore, ferie, aggiustamenti nella gestione del tempo e altre attività.

Fase 8 - tracciamento delle modifiche. In sostanza, questa fase può essere definita preparazione e conduzione della successiva revisione delle prestazioni, poiché in previsione di essa i dipendenti iniziano a tenere traccia in anticipo di tutto ciò che devono indicare nei questionari e ad essere più attenti alle proprie attività.

11 motivi per cui le revisioni delle prestazioni possono fallire

Durante una revisione delle prestazioni è possibile commettere piccoli errori, alcuni dei quali possono essere corretti solo durante la successiva revisione delle prestazioni. Pertanto, la prima fase di preparazione è importante quanto tutte le altre. Quindi, le carenze e i fallimenti più comuni sono:

1. Domande inappropriate in un sondaggio. Un ampio sondaggio composto da più di 10 domande, che copre questioni comuni all'azienda, dovrebbe essere collocato separatamente dal sondaggio di revisione delle prestazioni chiave relativo a un reparto o dipendente specifico.
2. Evitamento degli argomenti difficili da parte del manager. Un'autovalutazione può evidenziare una prospettiva per un dipendente, un dipartimento o un'azienda che merita un acceso dibattito, ma la valutazione del manager non riesce a cogliere questo aspetto. In questo caso possiamo concludere che il manager necessita di formazione sull'hot spot.
3. Mancanza di specificità nelle risposte e nei commenti. Ciò potrebbe indicare domande composte in modo errato, una mancanza di lavoro esplicativo con i partecipanti, che deve essere corretta. Gli atteggiamenti psicologici persistenti dell'intervistato, che influenzano le valutazioni su tutti i questionari da lui compilati e lo costringono a fornire valutazioni e commenti simili, dovrebbero ridurre la rilevanza delle valutazioni fornite nell'analisi.
4. Mancanza di valutazione da parte del supervisore immediato. È lui che sa letteralmente tutto sulle responsabilità formali e non scritte nel dipartimento e può fornire la valutazione più rigorosa e obiettiva. Inoltre, in caso di leadership informale incondizionata di uno dei dipendenti del dipartimento orizzontale, non è necessario fare affidamento completamente sulle valutazioni dei suoi colleghi del dipartimento.
5. Pregiudizi intenzionali o non intenzionali. Nella massa delle valutazioni compilate per un dipendente, potrebbero essercene alcune fuori dall'ordinario, di cui non sempre ci si dovrebbe fidare, quindi viene presa in considerazione principalmente la valutazione media. Inoltre, la valutazione può basarsi su simpatie e antipatie personali, sul desiderio di evitare conflitti, il che può essere visto nella mancanza di fatti e indicatori quantitativi nei commenti.
6. Nichilismo legale. Se in azienda è stato creato un sindacato, è opportuno coordinare con esso le procedure di valutazione delle prestazioni e le sue conseguenze per i dipendenti, poiché gli effetti sul personale, ad esempio licenziamento, trasferimento ad un'altra posizione, aumento o diminuzione dello stipendio, sono regolamentato dalle leggi e dai regolamenti sul lavoro.
7. Incoerenza tra l’obiettivo di aumento della produttività e gli obiettivi di revisione delle prestazioni. Se l’obiettivo di aumentare la produttività porta a violazioni delle norme etiche, dei requisiti legali o della qualità di prodotti e servizi, allora ciò interferirà chiaramente con l’apprendimento che segue la revisione delle prestazioni.
8. Sondaggio frivolo/serio. Se ai dipendenti non vengono spiegati l’intera essenza e lo scopo di una revisione delle prestazioni, potrebbero prenderla in modo insufficientemente serio e formale, o troppo sul serio per paura di perdere il lavoro o il livello salariale e cercheranno di migliorare artificialmente le loro valutazioni.
9. Traduzione errata dei voti in bonus. Il sistema di rating non dovrebbe garantire che i bonus siano piccoli o grandi. Se il bonus è per tutti, la revisione delle prestazioni diventerà un segnale per i dipendenti di rilassarsi.
10. Elenco incompleto degli intervistati. Un dipendente può escludere intenzionalmente dall'elenco degli intervistati coloro con cui ha lavorato periodicamente o regolarmente. In questo caso deve essere chiaro che chiunque può essere incluso nell'elenco degli intervistati, previa giustificazione.
11. Stile direttivo. Alcuni manager hanno così paura di trovarsi in una posizione scomoda che non discutono i risultati della valutazione, ma dicono semplicemente ai loro subordinati cosa fare e come farlo. La revisione delle prestazioni riguarda la comunicazione bidirezionale per motivi di efficienza.

La revisione delle prestazioni è una parte preparatoria nella formazione di una strategia di formazione e sviluppo. Ogni azienda crea la propria strategia, ma in ogni caso il compito principale della strategia di formazione e sviluppo è gestire lo sviluppo dei dipendenti in modo da supportare altre priorità aziendali chiave. La funzione di apprendimento e sviluppo in un’organizzazione gioca un ruolo strategico in cinque aree:

1. Sviluppo del potenziale dei dipendenti;
2. Attrarre e trattenere i talenti;
3. Motivare e attrarre i dipendenti;
4. Creazione di un Employer Brand;
5. Creazione di valori della cultura aziendale.

Pertanto, la strategia di formazione e sviluppo prevede la creazione di 8 componenti principali di un ecosistema ciclico chiuso di formazione e sviluppo in azienda, la cui costruzione inizia con l'allineamento della formazione e dello sviluppo con la strategia aziendale. Come mostrato Studio McKinsey, solo il 40% delle aziende conferma che la propria strategia di apprendimento e sviluppo è allineata con gli obiettivi strategici e il 60% delle aziende non ha un chiaro allineamento della propria strategia di apprendimento e sviluppo con gli obiettivi aziendali. Ecco perché i programmi di formazione non dovrebbero essere sviluppati in modo indipendente dal dipartimento Risorse umane, ma da dipartimenti sotto la guida dell'organizzazione e in collaborazione con il dipartimento Risorse umane.

Si può presumere che l’implementazione di un sistema di formazione e sviluppo sottrarrà non solo risorse finanziarie all’azienda, ma anche tempo di lavoro dei dipendenti. I costi di formazione e sviluppo, infatti, sono molto inferiori ai reali benefici per l’azienda:

1. Migliorare le prestazioni dei dipendenti: La formazione rafforza la fiducia in se stesso e aiuta l'azienda ad assumere una posizione di leadership.
2. Aumento della soddisfazione dei dipendenti e del morale del team: L'azienda dimostra ai dipendenti che sono apprezzati, investiti in loro e dà loro accesso a una formazione di cui altrimenti non sarebbero a conoscenza.
3. Lavorare con i punti deboli: in ogni squadra ci sono anelli deboli, siano essi singoli dipendenti o processi aziendali. La formazione e lo sviluppo portano tutti i dipendenti allo stesso livello, dove ognuno di loro è intercambiabile e indipendente.
4. Aumento della produttività e rispetto degli standard di qualità: la formazione costante dei colleghi favorisce la responsabilità interna dei processi aziendali e la motivazione ad aumentare la produttività del lavoro.
5. Maggiore innovazione in nuove strategie e prodotti: durante lo sviluppo professionale si cercano nuove idee, si coltiva la creatività e si incoraggiano i tentativi di guardare le situazioni in modo diverso.
6. Ridotto turnover del personale: Il contributo del datore di lavoro mantiene i dipendenti e riduce i costi di assunzione.
7. Rafforzare il profilo e la reputazione dell'azienda: Avere una forte strategia di formazione e sviluppo rafforza il brand dell’azienda, attrae studenti, laureati, colleghi di altre aziende e raccoglie una coda di candidati, permettendoti di selezionare quelli più promettenti.

Un sistema di formazione e sviluppo aziendale non può essere implementato dall’oggi al domani. Ci sono molti errori che puoi fare durante il processo di implementazione. Il principale è la discrepanza tra la strategia di sviluppo e la missione dell’azienda. Con una corretta implementazione, l’azienda coltiva una sana concorrenza e un marchio di leadership, che si sviluppa nella crescita dei profitti dell’azienda, rafforzando la sua posizione nel mercato dei servizi IT, l’inclusione nella reale concorrenza esterna con leader di mercato e flessibilità strategica.

Fonte: habr.com