Ci sono due sfide chiave nel cambiamento organizzativo: iniziare e non mollare. Inoltre, stranamente, non smettere è più difficile che iniziare.
È difficile iniziare se sono previsti grandi cambiamenti. La soluzione a questo problema è semplice: devi iniziare poco a poco, a pezzi. Lascia che te lo ricordi per gli esperti: questo si chiama agile e anche: fallisci velocemente, fallisci a buon mercato. Fai un passo, lo valuti, o lo butti via o lo lasci, e fai quello successivo. Dirò alle persone con un'istruzione più seria che questo è un banale ciclo di Deming e non un'invenzione hipster alla moda.
Ma poi i cambiamenti svaniscono. L'entusiasmo scompare, nuovi passi non vengono fatti, e nemmeno inventati. Le modifiche apportate vengono gradualmente ripristinate. E tutto torna alla normalità.
Secondo le mie osservazioni, il “lancio” avviene quasi sempre nel secondo mese.
Dalla vita della pianta, ricordo che lì accadeva la stessa spazzatura. Il primo mese è ah-ehi-ehi, tutti corrono di qua e di là, si agitano, mostrano efficienza, entusiasmo come una fontana, "beh, ora sarà tutto diverso!"
E nel secondo mese c'è quasi sempre un fallimento. Gli indicatori stanno scendendo costantemente verso i valori precedenti. L'entusiasmo svanisce, si verifica il burnout, tutti giurano, giurano e all'unanimità abbandonano i cambiamenti iniziati. Per la gioia di critici e osservatori. Naturalmente i promotori dei cambiamenti successivamente non si occuperanno più di queste sciocchezze.
Questa è la maledizione del secondo mese. Per questo motivo, i cambiamenti si fermano. Ma la cosa peggiore è che i partecipanti ai cambiamenti rifiutano non solo ciò che hanno fatto nel primo mese, ma anche l’idea di qualsiasi cambiamento. Al punto da unirsi alle fila dei critici e degli osservatori (“Non ci sono riuscito, quindi non provarci neanche tu”).
In effetti, non c'è maledizione se lo rompi. Proviamo.
Innanzitutto, da dove viene il mese? Tutto qui è banale: la maggior parte delle aziende dispone di report mensili tradizionali. L’obiettivo del cambiamento è fissato per un mese (“questo mese abbiamo bisogno di...”). È facile da superare: lavorare per settimane (lo abbiamo fatto in fabbrica), per decenni (è così che lavorava una fabbrica che conoscevo) o utilizzare sprint di durata adeguata.
Il secondo è avviare le modifiche “a mano”. Nel primo mese non sono stati ancora costruiti processi, sistemi e strumenti. Tutto si fa a piedi, velocemente, con i metodi più semplici, “dai, dai”, ecc. Il risultato è rapido, ma non sistematico. La vera ristrutturazione non è ancora avvenuta, tutti hanno semplicemente strizzato la chiappa e sono corsi al traguardo.
Nel secondo mese ci si rende conto che correre con i panini spremuti è scomodo. Voglio coerenza, ordine, chiarezza e trasparenza. Inoltre, tutti lo vogliono. L'iniziatore del cambiamento è stanco di correre di qua e di là, di microgestire, di tenere traccia di tutte le attività e di saltare ad ogni deviazione. Le persone sono stanche di cambiare continuamente rotta, di cambiare regole ogni giorno, di pressioni e stimoli costanti.
In terzo luogo, alcuni metodi del primo mese devono essere eliminati. Purtroppo si tratta spesso di metodi che garantiscono un notevole incremento dei risultati. Nel breve termine sono stati efficaci, ma non possono essere utilizzati in modo permanente.
Tutto questo insieme si aggiunge alla maledizione del secondo mese. Appare una scelta: continua a correre con un punteruolo nella parte posteriore, oppure fermati, pensa e sistematizza le tue attività. È facile indovinare cosa scelgono le persone.
Ma qui si verifica un nuovo problema: si scopre che sistematizzare l'esperienza della corsa a ostacoli non è così facile. Una cosa è disegnare un processo che produca efficienza. È completamente diverso – da solo быть questo processo. Questo viene spesso definito come "essere immersi nella gestione delle operazioni".
Finché corri in giro e dai schiaffi, tutto funziona. Non appena vai in vacanza o ti siedi per riposare, le persone smettono di lavorare con la stessa intensità. Perché non esiste un processo, istruzioni, metodologia su come agire. Ci sei solo tu con le tue manette, la tua persuasione e il tuo aiuto.
Quindi cosa dovremmo fare? Accetta la maledizione del secondo mese come un male necessario. Cerca, ovviamente, di non fallire, o fallire troppo gravemente.
Ma la cosa principale è trasformare l'esperienza del primo mese in un sistema. Il primo mese è per questo: esperimenti, test di ipotesi, lo stesso agile e fallisce velocemente, fallisce a buon mercato. Il suo obiettivo è capire rapidamente quali metodi funzionano e quali no. Non spendere molto tempo e denaro in automazione, mezzi tecnici o conversazioni. Crea un calco, un'immagine di un processo realizzabile.
E nel secondo mese trasformalo in un sistema. Senza preoccuparsi del fatto che il risultato possa abbassarsi.
È vero, esiste anche una seconda parte: coloro che hanno ordinato i cambiamenti. Sembra che tu capisca che nel secondo mese ci sarà un fallimento, tutto deve essere sistemato e messo sui binari. Ma i clienti non lo sanno e chiedono una nuova crescita.
Lasciamo che siano loro, i clienti, a leggere questo testo. Se vogliono risultati immediati e perdite elevate, continueranno a farti pressione. Se vogliono una crescita sostenibile, vi daranno il tempo di sistematizzare i cambiamenti.
Tuttavia, non dimenticare che la maledizione del terzo mese non esiste.
Fonte: habr.com