Recentemente, quasi per caso, su suggerimento di una brava persona, è nata l'idea: allegare un breve riassunto a ciascun articolo. Non un abstract, non una lusinga, ma un riassunto. Tale che non puoi leggere affatto l'articolo.
L'ho provato e mi è davvero piaciuto. Ma non importa: l'importante è che ai lettori sia piaciuto. Quelli che da tempo avevano smesso di leggere cominciarono a ritornare, bollandomi come grafomane. E un'altra brava persona mi ha consigliato di scrivere un riassunto per ogni vecchio articolo. Ho accettato e ora, casualmente, sto scrivendo questi racconti. Li chiamavano pantaloncini.
Porto alla vostra attenzione diversi cortometraggi di questo tipo, basati su diverse pubblicazioni. Forse troverai qualcosa di utile per te.
Il gatto è morto, la coda si è staccata
Molto spesso le riunioni vanno senza risultati. Si sono incontrati, hanno chiacchierato e hanno preso strade separate.
I risultati o i prodotti della riunione sono decisioni. Ecco perché di solito non esistono. E se c'è, non sempre è di buona qualità.
Se l'incontro è limitato nel tempo e deve essere presa una decisione, allora essa (la decisione) è di scarsa qualità.
Se la riunione non è limitata nel tempo e dura finché non viene presa una decisione, qualsiasi decisione viene presa fino alla fine della riunione.
Se durante una riunione viene presa una decisione, verrà accettata, semplicemente perché il cervello apprezza ciò che ne è venuto fuori.
La comprensione della scarsa qualità della soluzione arriverà più tardi, ma sarà troppo tardi.
Per prendere una decisione efficace è meglio non partecipare alla discussione, ma osservare in silenzio.
In primo luogo, il cervello non sarà impegnato a trovare risposte.
In secondo luogo, non vi è alcuna pressione per prendere una decisione.
Una volta terminato l'incontro, puoi pensarci con calma e prendere una decisione. Sarà di qualità superiore.
La chiave è rimanere in silenzio e ascoltare durante l'incontro. Affinché gli altri non si preoccupino, diciamo che questa è una posizione consapevole.
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Parassiti latenti
Fondamentalmente, esistono due approcci per stabilire gli obiettivi e monitorare l’esecuzione: parassitario e simbiotico.
L’approccio simbiotico è quello di garantire che il problema sia risolto.
L’approccio parassitario consiste nell’assicurarsi che il problema NON sia risolto.
L’approccio simbiotico è semplice e diretto, ma difficile da implementare. Pertanto è raro.
Il compito è impostato in modo tale che tutto sia chiaro: obiettivi, risorse e limiti.
Il controllo viene effettuato in modo che il problema venga risolto accuratamente.
L'approccio simbiotico è quello di lasciare al regista parte della responsabilità (inoltre) di risolvere il problema.
L’approccio parassitario è elaborato e intelligente, ma facile da implementare. Pertanto si verifica spesso.
Il compito è posto in modo tale che nulla sia chiaro. Meno è chiaro, meglio è.
È consigliabile non esercitare alcun controllo.
Non vi è alcuna responsabilità a carico del direttore del compito; l’intera “scimmia” viene trapiantata sul collo dell’attore.
Lo scopo dell'approccio parassitario: manipolazione, disagio emotivo, autoaffermazione. Pertanto, si trova spesso nel lavoro di mentori con dipendenti alle prime armi.
Meglio, ovviamente, è un approccio simbiotico.
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Dimensioni contro illusioni
Se valuti il processo e i risultati delle tue attività senza misurazioni, commetterai sempre errori.
La valutazione senza numeri dipende dal tuo umore. Cattivo umore: sembrerà che non stai lavorando bene. Il buon umore è l’opposto.
In questo modo puoi sederti e lavorare male per una settimana, e venerdì puoi produrre ottimi risultati, e sembrerà che tutta la settimana sia andata bene.
Fondamentalmente, esistono due tipi di metriche: quantitative e alternative (meglio note ai programmatori come booleane).
"Attività completata in tempo" è un valore booleano. È lo stesso di "La parte è buona" (un segno alternativo di qualità quando non possono essere misurati in numeri).
"Stiamo lavorando bene", "Stiamo realizzando il piano", "Sto benissimo" - anch'esso booleano.
È difficile costruire un processo di controllo utilizzando stime di tipo booleano. Si consiglia di passare ai parametri quantitativi il più rapidamente possibile.
Booleano genera burocrazia e formalismo. Ad esempio, è possibile completare le attività in tempo aumentando le scadenze, inventando attività per se stessi e implementando le IBD.
Per gestire in base agli indicatori booleani, è necessario dedicare molto tempo a riunioni, analisi, ecc. Perché ci sono troppo poche informazioni.
Si consiglia di misurare sia il processo che i risultati. Allora il quadro sarà più completo.
Per i programmatori si consiglia il metodo “Planning Poker” di Scrum.
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Questa è Sparta
Diciamo che sei un programmatore e ti viene assegnato un compito serio. E pensi che non sia necessario risolvere il problema: è stupido, dannoso.
Comportamento tipico in una situazione del genere: visualizzare l'attività in un campo pubblico. Invialo per l'approvazione al capo, avvia un progetto interno, registralo nel sistema, ecc.
È qui che tutto crolla. La persona che ha portato l'incarico non vuole essere considerata una sciocca. E una volta entrati in campo pubblico si difenderanno.
È importante che una persona non perda la faccia, in senso politico. La cosa principale in politica è non ammettere mai i propri errori. Non devi fare nulla, ma l’importante è non ammettere errori.
Una persona farà del suo meglio per dimostrare che il programmatore è un cattivo, un idiota, un oppositore del cambiamento. E il programmatore dovrà comunque risolvere il problema.
In alcuni casi, una persona organizzerà tutto in modo che il programmatore non risolva affatto il problema. Quindi la persona sarà “bianca” e il programmatore sarà assolutamente “nero” (ha resistito e alla fine ha fallito).
Esistono diverse soluzioni.
Il primo è diventare un programmatore aziendale, comprendere le aree correlate e determinare da solo cosa e come automatizzare lì.
Il secondo è l'articolo Capo dei cambiamenti. Ad esempio, direttore dello sviluppo.
Terzo, non presentarti e fai semplicemente quello che ti viene detto.
Quarto: la Via di Sparta, rapido rifiuto delle decisioni. Meglio conosciuto come “fallisci velocemente, fallisci a buon mercato”.
La cosa principale è non coinvolgere la pubblicità. Dillo alla persona: non perdiamo molto tempo, realizziamo un prototipo e vediamo se la soluzione è fattibile o meno.
Il prototipo richiederà un po' di tempo. Se avranno successo, entrambi otterranno la loro decisione: una decisione normale e punti politici.
Se fallisce, nessuno si farà male. Bene, le persone tratteranno meglio il programmatore.
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surrogati
Al business non piacciono 1C e i suoi prodotti, sviluppatori web, QMS, contabilità, economisti, progetti di sviluppo, Scrum, TOS, sistemi di controllo, KPI e motivazione.
Le aziende apprezzano l'aumento della redditività grazie all'automazione, l'aumento del fatturato derivante dalla promozione online, il miglioramento della qualità dei prodotti, un quadro semplice e comprensibile dell'attività in cifre, le previsioni sulle condizioni dell'azienda, un reale aumento dell'efficienza, un completamento più rapido del progetto di 2-4 volte, un aumento multiplo dei profitti e una diminuzione delle scorte , un sistema di gestione accurato, un sistema chiaro e comprensibile per valutare la situazione aziendale, un sistema di valutazione del lavoro che consente di licenziare metà dei manager.
Gli affari amano raggiungere gli obiettivi aziendali. Alle imprese non piacciono i surrogati.
Un surrogato è quando hai chiesto di raggiungere un obiettivo aziendale, ma hai ricevuto un progetto di automazione, un sito web, una pila di carta, uno staff di dipendenti incomprensibili o rapporti illeggibili.
Un surrogato è quando l'obiettivo lungo la strada viene sostituito da un mezzo per raggiungerlo. E tutti si sono dimenticati dell'obiettivo.
La produzione di surrogati si basa su tre pilastri: formalismo, gradualità e responsabilità reciproca.
Il formalismo è il trasferimento degli obiettivi su carta con scomposizione. Ma in sostanza, trasferire il focus dell'attenzione dal grande obiettivo ai piccoli dettagli. Nessuno ricorda più l'obiettivo: tutti discutono i dettagli.
Il gradualismo è una bassa velocità di transizione dagli obiettivi ai mezzi. All'inizio, l'obiettivo è ancora talvolta discusso. Ma gradualmente, passo dopo passo, se ne parla sempre meno. Fino a quando il cliente stesso se ne dimentica, annegando nei dettagli.
La responsabilità reciproca è che tutti gli appaltatori agiscono più o meno allo stesso modo. Non esiste un singolo strumento di automazione che aumenti effettivamente i profitti. Pertanto, il cliente non ha realmente scelta.
Cosa fare
Evitare i surrogati e il primo passo verso la loro creazione: il formalismo. Almeno sui progetti interni. Stabilisci un obiettivo e parlane costantemente con l'esecutore. Informazioni su scala, risorse, piani, ecc. - Stesso. Ma la cosa principale riguarda l'obiettivo.
Altrimenti, il centro dell'attenzione si sposterà sicuramente e otterrai un altro surrogato.
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Jab Klitschko
Esiste un tale pugile: Vladimir Klitschko. Ha una particolarità: l'uso costante del jab. Bene, questo è. più coerente rispetto ad altri pugili.
Il jab tiene costantemente l'avversario con il fiato sospeso e lo esaurisce.
Caratteristiche principali del jab di Klitschko: facilità di esecuzione (relativa, ovviamente) e coerenza.
Molti autori affermano che azioni costantemente eseguite, utili ma semplici possono portare molti benefici.
Ho deciso di provarlo anch'io. Ho creato un semplice sistema contabile: quali colpi ho fatto oggi.
È successo in fabbrica. Ho fatto jab a pranzo (non ho pranzo), cioè 1 ora al giorno. Ha fatto quello che gli altri non fanno (dicono che porti al successo).
Ho impostato i test di un sistema di autoapprendimento, ho trovato idee per lo sviluppo, ho implementato le idee di sviluppo di altre persone, ho impostato attività automatiche, ho refactoring e ottimizzato il codice.
Ogni giorno: qualsiasi attività da questo elenco. Hai completato un compito: bello. Sono possibili diversi.
Le osservazioni sono state effettuate per 3 mesi. Durante questo periodo, ho effettuato 30 controlli, ho elaborato 200 idee, implementato le idee di 80 altre persone, creato processi automatizzati per due dipartimenti e apportato tre interessanti ottimizzazioni.
Freddo. Bene, questo è "nel mezzo". Lo consiglio a tutti.
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Surrogato flessibile
La parola “Scrum” si riferisce ad almeno due entità: filosofia e framework.
La filosofia, o approccio al lavoro, è descritta nel libro di Jeff Sutherland.
Quadro, cioè l'algoritmo delle azioni è descritto in un documento chiamato Scrum Guide.
La filosofia è diventata una struttura perché gli autori della filosofia volevano trarne profitto (secondo le loro stesse parole).
Il quadro è molto semplificato rispetto alla filosofia. La cosa principale è che l'obiettivo è stato semplificato, o meglio eliminato.
L’obiettivo della filosofia: accelerare il raggiungimento dei risultati. Inoltre, a volte. Il libro contiene esempi di accelerazione di 8 volte.
Lo scopo del framework: avere Scrum. È scritto lì: se segui le istruzioni, hai Scrum; se violi le istruzioni, non hai Scrum;
Il quadro non implica affatto un’accelerazione nel raggiungimento dei risultati.
Le persone che insegnano o implementano Scrum lavorano con il framework. Raccontano e implementano un algoritmo che non porta ad alcun risultato diverso da "ora abbiamo Scrum".
Il punto è chiaro. La filosofia è molto difficile da vendere. Il quadro è più semplice.
Una struttura è un prodotto. Lui, come previsto, ha fatto il “confezionamento”. È semplice, comprensibile, c'è supporto e molti specialisti. Non ti ricorda niente?
Va tutto bene, tranne il risultato: non ce n'è.
Se il cliente non ha familiarità con la filosofia Scrum, sarà abbastanza soddisfatto dell'implementazione del framework.
Se il cliente ha familiarità con la filosofia Scrum, rimarrà deluso dall'implementazione del framework: non ci sarà alcuna accelerazione nel raggiungimento dei risultati.
Sarà bello, alla moda, moderno, ma non verrà raggiunto alcun obiettivo aziendale (tranne che per spendere il budget per "qualcosa di nuovo").
Cosa dovrei fare? Studia la filosofia Scrum. Si basa sulla filosofia giapponese della gestione della qualità, la cui essenza è: misurazione e miglioramento continuo.
Sfortunatamente, devi pensare molto, sperimentare, osservare e, ahimè, lavorare. Se questo non ti soddisfa, prendi il framework.
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Fonte: habr.com