Qualunque cosa tu dica, la gestione della conoscenza (KM) rimane ancora un animale così strano tra gli specialisti IT: sembra chiaro che la conoscenza è potere (c), ma di solito questo significa una sorta di conoscenza personale, la propria esperienza, corsi di formazione completati, competenze potenziate . I sistemi di gestione della conoscenza a livello aziendale vengono pensati raramente, lentamente e, fondamentalmente, non capiscono quale valore la conoscenza di un particolare sviluppatore può apportare all'intera azienda. Ci sono delle eccezioni, ovviamente. E lo stesso Alexey Sidorin del CROC ha recentemente dato un eccellente . Ma si tratta ancora di fenomeni isolati.
Quindi su Habré non esiste ancora un hub dedicato alla gestione della conoscenza, quindi scrivo il mio post nell’hub delle conferenze. Abbastanza giustamente, se non altro, perché il 26 aprile, grazie all'iniziativa delle Conferenze di Oleg Bunin, si è svolta la prima conferenza in Russia sulla gestione della conoscenza nell'IT - .
Ho avuto la fortuna di lavorare nel comitato del programma della conferenza, di vedere e ascoltare molte cose che in una certa misura hanno capovolto il mio accogliente mondo di manager della gestione della conoscenza e di capire che l'IT è già maturato nella gestione della conoscenza. Resta da capire da che parte affrontarlo.
A proposito, il 10 e il 17-19 aprile si sono tenute altre due conferenze sulla gestione della conoscenza: и , nella quale ho avuto l'opportunità di agire in qualità di esperto. Queste conferenze non avevano un pregiudizio IT, ma ho qualcosa con cui confrontarmi. Nel mio primo post voglio parlare dei pensieri che la partecipazione a queste conferenze ha ispirato in me, specialista in gestione della conoscenza. Questo può essere considerato un consiglio per i futuri relatori, così come per coloro che sono coinvolti nella gestione della conoscenza per linea di lavoro.
Avevamo 83 relazioni, 24 slot e 12 giorni per il processo decisionale
83, Carlo. Questo . Nonostante questa sia la prima conferenza e poche persone siano coinvolte nella gestione centralizzata della conoscenza nell'IT, l'interesse per l'argomento ha suscitato grande interesse. La situazione era un po' complicata dal fatto che entro la scadenza per la presentazione delle domande, 13 posti su 24 erano già occupati, e i relatori probabilmente credevano che con la scadenza tutto il divertimento fosse appena iniziato, quindi negli ultimi due giorni hanno ci ha inviato quasi la metà delle richieste. Naturalmente, 12 giorni prima della conclusione del programma, non era realistico lavorare bene con ogni potenziale relatore, quindi c'è la possibilità che alcuni rapporti interessanti siano stati tralasciati a causa di abstract poco interessanti. Eppure, credo che il programma includesse report forti, approfonditi e, soprattutto, applicati con molti dettagli e pratiche.
Tuttavia dall'analisi di tutte le candidature presentate vorrei trarre alcune conclusioni. Forse saranno utili ad alcuni lettori e forniranno una nuova comprensione della gestione della conoscenza. Tutto ciò che scriverò dopo è puro IMHO, basato su sei anni di esperienza nella creazione di un sistema di gestione della conoscenza presso Kaspersky Lab e nella comunicazione con professionisti nel campo dell'informatica.
Cos'è la conoscenza?
Alla conferenza dei giovani, ogni relatore, sia esso un metodologo, un professore universitario o un relatore direttamente responsabile della gestione della conoscenza nella sua azienda, ha iniziato con la domanda “Qual è la conoscenza che gestiremo?”
Devo dire che la questione è importante. Come ha dimostrato l’esperienza di lavoro al PC KnowledgeConf 2019, molti nel campo IT credono che conoscenza = documentazione. Pertanto, sentiamo spesso la domanda: “Documentiamo comunque il codice. Perché abbiamo bisogno di un altro sistema di gestione della conoscenza? La documentazione non è sufficiente?"
No, non abbastanza. Di tutte le definizioni che i relatori hanno dato alla conoscenza, quella a me più vicina è quella di Evgeniy Viktorov di Gazpromneft: “la conoscenza è l’esperienza acquisita da una persona specifica nella risoluzione di un problema specifico”. Si prega di notare che nessuna documentazione. Un documento è informazione, dato. Possono essere utilizzati per risolvere un problema specifico, ma la conoscenza è l'esperienza nell'utilizzo di questi dati e non i dati stessi. Come i francobolli: il francobollo più caro si può acquistare alla posta, ma acquista valore per un collezionista solo dopo essere stato timbrato con un francobollo. Puoi provare a rivelare ancora di più: documentazione = “cosa è scritto nel codice” e conoscenza = “perché è scritto esattamente com’era, come è stata presa questa decisione, quale scopo risolve”.
Va detto che inizialmente non c'era consenso tra i membri del PC riguardo alla documentazione e alla conoscenza. Attribuisco questo fatto al fatto che il PC comprendeva effettivamente persone provenienti da vari campi di attività e tutti erano coinvolti nella gestione della conoscenza da diversi lati. Ma alla fine siamo arrivati a un denominatore comune. Ma spiegare ai relatori perché il loro rapporto sulla documentazione del codice non era adatto a questa conferenza è stato, a volte, un compito difficile.
Formazione contro Gestione della conoscenza
Anche un aspetto interessante. Soprattutto negli ultimi giorni abbiamo ricevuto numerose segnalazioni in merito alla formazione. Informazioni su come insegnare soft skills, hard skills, coaching, ecc. Sì, certo, l'apprendimento riguarda la conoscenza. Ma quali? Se parliamo di coaching esterno o di formazione “as is”, questo rientra nel concetto di knowledge management aziendale? Prendiamo competenze esterne e le applichiamo dove fa male. Sì, alcune persone hanno acquisito nuove esperienze (=conoscenze), ma non è successo nulla a livello aziendale.
Ora, se, dopo aver completato la formazione, un dipendente venisse in ufficio e conducesse una master class simile per i colleghi (frugando in cerca di conoscenza) o trasferisse le sue impressioni e le idee chiave che aveva raccolto in una sorta di base di conoscenza interna condizionale - questo è gestione della conoscenza. Ma di solito non pensano (o non parlano) di questa connessione.
Se prendiamo l'esperienza personale, è consuetudine nel nostro dipartimento dopo la conferenza descrivere impressioni, keynote, idee, elencare libri consigliati, ecc. in una sezione speciale del portale interno. Questo è il caso in cui non c'è opposizione tra i concetti. La gestione della conoscenza, in questo caso, è una naturale estensione dell’apprendimento esterno.
Ora, se i colleghi che hanno presentato resoconti sul coaching parlassero, ad esempio, di come condividono le pratiche nella loro comunità di coaching e dei frutti che ne derivano, si tratterebbe sicuramente di CM.
Oppure prendiamolo dall'altro lato. Sono stati inoltre riportati i resoconti su come l'azienda ha creato una base di conoscenza. Punto. Pensiero completato.
Ma perché lo hanno creato? La conoscenza raccolta dovrebbe funzionare? Al di fuori della comunità informatica, ancora più applicata e pratica, mi imbatto spesso nella storia secondo cui gli esecutori di un progetto di gestione della conoscenza credono che sia sufficiente acquistare un software, riempirlo di materiali e tutti andranno ad usarlo da soli se necessario. E poi sono sorpresi che in qualche modo il KM non decolli. E c'erano anche questi oratori.
Secondo me, accumuliamo conoscenza in modo che sulla base qualcuno possa imparare qualcosa e non commettere errori. La formazione interna è una naturale estensione di un sistema di gestione della conoscenza. Accetta l'onboarding o il mentoring nei team: dopo tutto, i mentori condividono le informazioni interne in modo che il dipendente si unisca rapidamente al team e ai processi. E se disponiamo di una base di conoscenza interna, dove si trovano tutte queste informazioni? Non è questo un motivo per alleviare il carico di lavoro del mentore e accelerare l’onboarding? Inoltre, la conoscenza sarà disponibile 24 ore su 7, XNUMX giorni su XNUMX, e non quando il responsabile del team avrà tempo. E se l'azienda arriva a questa idea, anche l'opposizione tra i termini può essere rimossa.
Nella mia pratica, questo è esattamente quello che faccio: accumulo conoscenze e poi, sulla base dei materiali raccolti, creo corsi di formazione con vari gradi di dettaglio per colleghi di diversi dipartimenti. E se si aggiunge un altro modulo al sistema di gestione della conoscenza per creare test per monitorare la consapevolezza e le competenze dei dipendenti, allora in generale si ottiene un quadro ideale di quella stessa condivisione della conoscenza aziendale: alcuni condividevano le informazioni, altri le elaboravano, le confezionavano e lo abbiamo condiviso per i gruppi target e poi abbiamo verificato l'assimilazione dei materiali.
Marketing vs. Pratica
Interessante anche il momento. Spesso, se la gestione della conoscenza viene effettuata da un dipendente designato (HR, L&D), il suo compito principale è vendere l'idea di KM ai dipendenti dell'azienda e creare valore. Tutti devono vendere un'idea. Ma se la gestione della conoscenza viene effettuata da una persona che risolve il suo problema personale con questo strumento e non svolge un compito di gestione, di solito mantiene l'attenzione sugli aspetti applicativi del progetto. E un addetto allo sviluppo del personale sperimenta spesso una certa deformazione professionale: vede come venderlo, ma non capisce veramente perché è strutturato in quel modo. E alla conferenza viene presentato un rapporto, che è un discorso di mezz'ora puramente di marketing su quali vantaggi porta il sistema e non contiene una parola su come funziona. Ma questa è proprio la cosa più interessante e importante! Come è organizzato? Perché è così? Quali incarnazioni ha sperimentato e cosa non le andava bene nelle implementazioni precedenti?
Se crei un bellissimo involucro per un prodotto, puoi fornirlo agli utenti per un breve periodo. Ma l’interesse svanirà rapidamente. Se chi realizza un progetto di gestione della conoscenza non ne comprende la “carne”, pensa in numeri e metriche e non nei problemi reali del pubblico target, il declino arriverà molto rapidamente.
Quando vieni a una conferenza con un rapporto del genere, che sembra un opuscolo pubblicitario, devi capire che non sarà interessante “al di fuori” della tua azienda. Le persone che sono venute ad ascoltarti hanno già comprato l'idea (in realtà hanno pagato un sacco di soldi per partecipare!). Non hanno bisogno di essere convinti che sia necessario, in linea di principio, impegnarsi nel TC. Hanno bisogno che si dica loro come farlo e come non farlo, e perché. Questo non è il tuo top management, il tuo bonus non dipende dal pubblico in sala.
Eppure, anche queste sono due parti di un progetto e, senza una buona promozione all'interno dell'azienda, anche i contenuti più interessanti rimarranno l'ennesimo Sharepoint. E se me lo dici come vendi l'idea di KM ai tuoi colleghi, quali caratteristiche funzionano e quali no, e perché, allora la storia sarà molto, molto preziosa.
Ma è possibile anche l'altro estremo: abbiamo creato la base più interessante, utilizzato pratiche così avanzate, ma per qualche motivo i dipendenti non ci sono andati. Pertanto, siamo rimasti delusi dall’idea e abbiamo smesso di farlo. Anche noi abbiamo avuto richieste del genere. Perché i dipendenti non hanno sostenuto? Forse non avevano davvero bisogno di queste informazioni (questo è un problema di studio del pubblico di destinazione, dovrebbe essere scritto un post separato al riguardo). O forse erano semplicemente mal comunicati? Come hanno fatto? Un manager della gestione della conoscenza è anche un buon specialista in PR. E se sa mantenere un equilibrio tra promozione e utilità dei contenuti, allora ha grandi possibilità di successo. Non puoi parlare di uno dimenticando l'altro.
Le cifre
E infine, sui numeri. Ho letto nel promemoria di un relatore in una delle conferenze (non KnowledgeConf!) che il pubblico ama le informazioni esclusive: i numeri. Ma perché? Prima di quella conferenza, ho pensato a lungo a come i miei numeri potessero essere utili al pubblico? In che modo aiuterà i miei colleghi il fatto che io sia riuscito a migliorare alcuni indicatori di produttività dei dipendenti del N% attraverso la gestione della conoscenza? Cosa faranno di diverso domani i miei ascoltatori se conosceranno i miei numeri? Mi è venuta in mente una sola argomentazione: “Mi è piaciuta una delle vostre pratiche, voglio realizzarla io stesso, ma devo vendere l'idea al manager. Domani gli dirò che nell’azienda X ha portato ad un tale aumento degli indicatori che ha “comprato” questa idea”.. Ma non tutti i miei indicatori di performance sono applicabili a qualsiasi altra attività. Forse potete offrire qualche altro argomento a favore delle cifre contenute nelle relazioni? Ma secondo me, dedicare 10 minuti di un rapporto di 30 minuti ai numeri quando potresti spenderli su esempi pratici o anche su un piccolo workshop con un pubblico, IMHO, non è una buona idea.
E ci sono stati forniti anche resoconti pieni di numeri. Dopo il primo dibattito, abbiamo chiesto ai relatori di parlare delle pratiche che hanno portato a tali risultati. Coloro che alla fine sono arrivati al programma finale avevano resoconti che differivano quasi completamente dalla versione originale. Di conseguenza, abbiamo già ricevuto molti feedback sull'enorme base pratica fornita dalla conferenza. E nessuno ha ancora detto che “è stato interessante scoprire quanto l’azienda X ha risparmiato grazie alla gestione della conoscenza”.
Concludendo questa lunga lettura, vorrei essere ancora una volta felice che il mondo IT abbia compreso l'importanza della gestione della conoscenza e, spero, inizierà a implementarla, ottimizzarla e personalizzarla attivamente nel prossimo futuro. E su Habré ci sarà un hub separato dedicato alla gestione della conoscenza, e tutti i nostri relatori condivideranno la conoscenza con i colleghi lì. Nel frattempo, puoi esplorare le pratiche di messaggistica istantanea, Facebook e altri mezzi di comunicazione disponibili. Auguriamo a tutti voi solo resoconti utili e discorsi di successo!
Fonte: habr.com