Prieš daugelį metų prisijungiau prie įmonės kaip kūrėjas ir netrukus buvau neįprastos scenos liudininkas. Kaimyninio skyriaus komandos vadovas vidury darbo dienos paskambino savo pavaldiniui ir gana garsiai bei įžūliai pasakė: „Klausyk, čia tau pinigų. Nueik į parduotuvę, nusipirk viskio ir užkandžių“.
Pagalvojau: „Nagi! Visa tai keista...“ Tačiau situacija pasikartojo dar kelis kartus. Kurį laiką padirbėjęs įmonėje supratau, kad toks elgesys ten buvo norma. Kai kurios komandos draugavo prieš kitas, klestėjo nesąžiningumas, o aukščiausioji vadovybė į tai visiškai nereagavo. Išėjau iš ten, nepaisant to, kad užduotys buvo įdomios ir sąlygos neblogos. Tačiau moralinis klimatas buvo nepakeliamas.
Ne aš vienas taip maniau: dabar šios įmonės nebėra. Tačiau tą akimirką supratau, kaip svarbu dirbti su neformaliais santykiais, kokią didelę įtaką jie gali turėti visam verslui. Be to, su jais pirmiausia turėtų dirbti tiesioginiai vadovai, o ne personalo vadovai ar vidiniai psichologai, nes būtent vadovai kasdien bendrauja su savo pavaldiniais.
Tačiau IT srities lyderiai, kaip taisyklė, užaugo kaip kūrėjai ir inžinieriai ir neturi specialaus išsilavinimo psichologijos ir vadybos metodologijos srityse. Dėl šios priežasties vadovai dažnai gana siaurai supranta savo užduotis: verslo problemų sprendimą, planų vykdymą ir t.t. Tačiau jie nesupranta, kodėl reikia auklėti suaugusiuosius.
Pastaruosius dešimt metų vadovavau kūrimo komandoms, septynioms iš jų „Badoo“. Šis straipsnis yra pagrįstas mano kalba adresu : joje pabandysiu paaiškinti, kaip ir kodėl reikia dirbti neformaliuose santykiuose komandoje.
Neformalių santykių problemos
Kaip nustatyti, kad neformaliuose santykiuose komandoje vyksta kažkas blogo? Yra keli žymekliai.
Naujokai nelimpa šalia
Esu tikras, kad daugeliui žmonių darbo pakeitimas kelia stresą. Naujokas atsidūrė itin nepatogioje, nestabilioje situacijoje, be kita ko, dėl to, kad jo patirtis ir gebėjimai naujoje komandoje nepasitvirtino. Tuo pačiu jis galėjo būti reikšmingas ir gerbiamas žmogus ankstesnėje darbo vietoje. Tokiu atveju kontrastas bus dar labiau pastebimas ir sukels dar daugiau diskomforto.
Ką žmogus daro, kad apie save žinotų? Rodo iniciatyvą. Tačiau naujų darbuotojų iniciatyvos dažnai griežtai nepriimamos: „Kur tu eini? Mes žinome, kaip čia viskas veikia be jūsų!
Be to, naujokai dažnai nedalyvauja neformalioje komunikacijoje. Nuėjome pietauti – naujokas nebuvo pakviestas. Jie švenčia kažkieno gimtadienį – naujokas nebuvo pakviestas. Jis jau patiria stresą dėl darbo problemų, ir nėra su kuo apie tai pasikalbėti. Tai dvigubai sunku.
Tokiomis sąlygomis daugelis tiesiog nusprendžia išvykti į kitą įmonę.
Kolegos nepažįstami žmonės
Kita problema – kolegų žinių trūkumas. Dažniau tai vyksta padalinių ribose, o ne viename padalinyje. Atlikėjai nepažįsta savo vidinių klientų ir atvirkščiai: pavyzdžiui, produkto komanda ir kūrimo komanda vienas kito nepažįsta.
Liūdniausia, kai vadovai nepažįsta savo pavaldinių: nežino savo tikrųjų lūkesčių, nemoka jų motyvuoti.
Neformalūs lyderiai, opozicijoje oficialioms valdžios institucijoms
Bet kurioje komandoje yra neformalių lyderių. Kaip ir kiti žmonės, jie turi savo tikslus. Neformalių lyderių ypatumas yra tas, kad jie moka įtraukti kitus žmones į savo tikslų siekimą. Jei neformalaus lyderio tikslas neįeina į organizacijos tikslus, tai tokie žmonės gali tapti labai toksiški. O blogiausia, kas gali nutikti, yra tai, kad jie gali perkelti dalį komandos į kitą įmonę.
Nesusitarimas
Visos mano įvardintos problemos – prastas darbas su naujokais, nesusikalbėjimas, neformalūs lyderiai opozicijoje – veda į susiskaldymą. Konkrečiu atveju jį galima iliustruoti iškalbingu memu:
Žmonės nežino, ką daro jų kolegos. Atitinkamai jų indėlis į bendrą reikalą nėra vertinamas. Nesusitarimas lemia komandinio darbo trūkumą: komandos nariai vienas kito nepapildo, dėl to užduotys sprendžiamos neefektyviai. Trūksta lankstumo dėl prasto bendravimo. Vadovams sunku motyvuoti ir ugdyti savo pavaldinius. Visa tai priveda prie žmonių išvykimo.
Bet aš noriu, kad būtų gerai, kad būtų bent taip:
Ir dar geriau, jei jis yra toks:
Ką daryti?
Ką daryti, kad neformalūs santykiai jūsų įmonėje būtų „teisingi“ ir būtų naudingi verslui? Papasakosiu apie tai, ką mes padarėme ir toliau darome Badoo. Tai yra trys svarbūs komponentai:
- įmonės kultūra;
- reguliari komandos formavimo veikla;
- atsakas į destruktyvius nukrypimus.
Įmonės kultūra
Įmonės kultūra – tai pagrindinių vertybių, kurios formuoja darbuotojų mąstymą ir elgesį, rinkinys. Būtent tai sujungia žmones komandoje, išskiria įmonę iš kitų ir leidžia tuo didžiuotis. Tai yra vertybės, kuriomis dalijasi dauguma komandos.
Pagrindinės vertės nėra pastovios. Jie gali keistis ir būti papildyti priklausomai nuo įmonės strategijos pokyčių. Jūs neturėtumėte jų sugalvoti ar aklai kopijuoti kitų įmonių vertybes. Taip pat neturėtumėte pritraukti išorinių ekspertų, tikėdamasis, kad jie sukurs šias vertybes jums: vertybės turi gimti įmonėje.
Labai seniai dirbau programuotoju tinklinės rinkodaros įmonėje. Jame karaliavo viršininko kultas: biuruose kabojo jo portretai ir citatos. Visi darbuotojai turėjo būti aistringi, todėl pasaulis tapo geresne vieta. Ten vietoj įprasto pasisveikinimo skambėjo toks skandavimas: „100 milijardų – mūsų likimas! Dabar tai atrodo juokinga, bet tada nebuvo labai juokinga. Tai pavyzdys, ko negalima daryti, pseudokultūros pavyzdys.
Grįžkime prie Badoo. Kažkuriuo metu susirinkome, susimąstėme ir sukūrėme savo pagrindinių vertybių sąrašą.
Tačiau svarbu ne pats sąrašas, o tai, kaip mes jį naudojame.
Pirma, mes naudojame jį samdydami: stengiamės suprasti, ar kandidatai yra pasirengę dalytis mūsų pagrindinėmis vertybėmis. Antra, juo vertiname darbuotojus: per bandomąjį laikotarpį, kas ketvirtį ir pusmetį atliekame peržiūras.
Kaip vertiname kandidatus pokalbių metu? Užduodame tam tikrus klausimus. Pavyzdžiui, apie praeities klaidas; Mokomės požiūrio į juos, kad suprastume, koks sąmoningas žmogus, koks jis savikritiškas ir kaip jis geba mokytis iš savo klaidų.
Mes žiūrime į reakciją į klausimus, į kuriuos kandidatas nežino atsakymų. Daugelis pradeda šurmuliuoti, nukreipia pokalbį kita linkme arba iškart pasiduoda. Mums patinka, kai žmogus bando logiškai pasiekti teisingą atsakymą ir, jau atsitrenkęs į lubas, nuoširdžiai sako, kad nežino. Tokiu atveju matome, kad žmogus sugeba pripažinti, kad kažko nesupranta, ir tai yra normalu.
Klausiame, ar yra žmonių, kuriems pareiškėjas padėjo jų karjeroje ir tobulėjimui, kaip jis jiems padėjo. Tai ženklas, kad žmogus yra atviras pasauliui ir yra pasirengęs padėti kitiems.
Domimės, ar yra žmonių, iš kurių pats kandidatas pastaruoju metu kažko išmoko. Tai netiesiogiai rodo, kiek žmogus, pirma, mėgsta mokytis, antra, yra dėkingas jį supantiems žmonėms ir pasiruošusiems duoti jam ką nors naujo.
Taip pat įdomu sužinoti apie išėjimo iš ankstesnio darbo aplinkybes. Čia mus domina ne tiek atleidimo priežastis, o tai, kaip žmogus perdavė savo pareigas: ar viską paruošė, ar išmetė ir sudegino mėlyna liepsna? Tai kalba apie atsakomybę.
Dažnai žmonės interviu metu sako, kad nori tobulėti, todėl paliko ankstesnę įmonę. Įdomu žinoti: kas tau trukdė ten tobulėti? Atsakydami į šį klausimą kandidatai kartais pradeda ieškoti kaltų, sako, kad viršininkas buvo kažkaip kitoks, kolegos kvaili ir pan. Taip patikrinama, kiek žmogus yra iniciatyvus, ar jis pasirengęs pripažinti savo problemą ir ką nors padaryti. apie tai sprendimus.
Reguliarus komandos formavimo užsiėmimas
Suvokus ir suformulavus įmonės kultūrą, reikia dirbti prie komandos vienybės. Aš tai suskirstiau į kelias sritis:
- darbas su neformaliais lyderiais;
- darbas su naujokais;
- darbas su sunkiais darbuotojais;
- tinkami individualūs susitikimai;
- atsižvelgiant į asmenines aplinkybes;
- šalinant nesutapimą.
Neformalūs lyderiai
Neformalūs lyderiai yra veiksminga priemonė komandos vadovo rankose. Per juos galime projektuoti įmonės tikslus likusiai komandos daliai.
Nespausti, o parduoti
Pagrindinis dalykas dirbant su neformaliu lyderiu yra pasitikėjimas. Jūs neturėtumėte elgtis direktyviai, nurodydami jam, ką ir kaip daryti. Reikia jį įtikinti, kad užduotis svarbi, jos sprendimas padarys įmonę geresnę. Arba kreipkitės į jį kaip į ekspertą ir paklauskite: „Žiūrėk, mes turime tokią problemą. Kaip manote, koks yra geriausias būdas tai išspręsti? Tai patvirtina lyderio autoritetą, o jis yra jo pagrindinis įrankis ir ginklas.
Pagirti, vertinti
Laiku pagirkite neformalų vadovą. Šis patarimas tinka bet kuriam darbuotojui, tačiau bendraujant su neformaliu lyderiu pagyrimas yra dar svarbesnis.
Nepažeiskite valdžios
Neabejokite neformalaus vadovo autoritetu, nekritikuokite jo viešai ir nesityčiokite. Jis jums nėra varžovas: formalus lyderis ir neformalus lyderis žaidžia skirtingose srityse. Pirmasis turi daug įrankių paveikti komandą, antrasis iš esmės turi tik savo įtaką ir autoritetą.
Priimkite atsiliepimus
Klausykite neformalių lyderių atsiliepimų (apie kitus darbuotojus, procesus) – jie tai vertina. Tai, kad klausai, patvirtina ir neformalaus vadovo autoritetą.
Priskirkite formalią atsakomybę
Jei įmanoma, formalią atsakomybę verta priskirti neformaliam vadovui. Ilgainiui tai sunaikins motyvaciją eiti į opoziciją, taip pat patenkins neformalaus lyderio lyderystės ambicijas.
Darbas su naujokais
Viena vertus, naujokai yra tie žmonės, kurie atsineša viską, kas šviežia, įdomu ir efektyvu, apie ką galbūt nežinojai. Kita vertus, tai yra žmonės, kurie potencialiai gali „sunaikinti“ įmonės kultūrą.
Ką mes veikiame Badoo?
„Švelnus“ priėmimas
Nuo pirmos dienos naujokui paskiriame kuratorių. Tai gali būti vadovas arba bet kuris patyręs darbuotojas, pasiruošęs bet kada atsakyti į naujoko klausimus. Naujo darbuotojo ne iš karto įmetame į „kovinių“ užduočių sprendimą ir iš jo daug nereikalaujame. Pirmąsias kelias savaites naujokas tiesiog įsibėgėja artimai bendraudamas su vadovu.
Reguliarus atsiliepimas
Iš pradžių pradedantieji tikrai to laukia, nes iš esmės atsiliepimai jiems yra vienintelė gairė ir rodiklis, ar jie viską daro teisingai, ar ne. „Badoo“ pirmus du mėnesius vadovas su naujoku kas savaitę susitinka vienas prieš vieną ir aptaria visus su juo iškilusius klausimus. Šiuo laikotarpiu svarbu itin atsargiai elgtis su kritika. Atvirkščiai, verta pasakyti, kad klysti yra normalu, ypač iš pradžių. Pravartu įtraukti personalo specialistą, kad naujokas galėtų savo vadovui pateikti grįžtamąjį ryšį: ko negali pasakyti asmeniškai, pasakys personalo vadovui.
Įsitraukimas į neformalų bendravimą
Nereikia palikti naujokų nuo neformalaus bendravimo. Einam pietauti su skyriumi – paskambink naujokui. Jei švenčiate kažkieno gimtadienį, pakvieskite naujoką. Jis gali atsisakyti, bet po kurio laiko tikrai sutiks. Svarbiausia leisti jam suprasti, kad jis nėra perteklinis, o visavertis komandos narys.
Iniciatyvos
Taip pat labai svarbu kruopščiai dirbti su iniciatyvomis. Tai nereiškia, kad reikia daryti viską, ką siūlo pradedantysis. Naudingumo įrodinėjimo ir esamo status quo keitimo įmonėje našta tenka pasiūlymo teikėjui, tai šiuo atveju – naujam darbuotojui. Jei jo iniciatyva dėl kokių nors priežasčių netinka, pasistenkite argumentuotai, kaip su profesionalu, pasikalbėti, kodėl ji netinka.
Padėti
Iš pradžių labai svarbi pagalba pradedantiesiems. Visi esame suinteresuoti, kad naujasis darbuotojas kuo greičiau prisitaikytų ir pradėtų spręsti kovines misijas. Naujokai dažnai bijo prašyti pagalbos, nes mano, kad jų klausimai yra kvaili. Šiandien jis jau vieną kartą sugalvojo: jei vėl pasirodys, tikriausiai manys, kad jis neprofesionalus. Paaiškiname, kad čia nėra nieko blogo: kai tik „atsiranda“ problema, reikia kreiptis į kolegą. Ar pusvalandį ar valandą bandėte tai išsiaiškinti – ir niekas neveikia? Ateik, kitaip visiems tik dar labiau pabloginsi.
Bendravimas su sunkiais darbuotojais
Sunkūs darbuotojai – tai žmonės, dirbantys prieš įmonės kultūrą, prieš pagrindines jos vertybes. Tai darbuotojai, kurie sistemingai daro nepagarbius pareiškimus, bando sumenkinti vadovo autoritetą ir pan. Kaip su jais dirbti?
Suvokti tikruosius pasipriešinimo motyvus
Tai gali būti pasipiktinimas, kurio nepastebėjote, arba gyvenimo pozicija: aš prieš, tai viskas. Galite pabandyti paklausti apie tai tiesiogiai. Jei negalite išsiaiškinti, kokia yra problema, ir asmuo eina į gynybą, galite pabandyti pasikalbėti su žmonėmis, su kuriais jis artimai bendrauja. Galbūt jie šiek tiek paaiškins motyvus.
Jei motyvai aiškūs, pabandykite derėtis
Gali tekti kur nors eiti į kompromisą. Jei nepavyksta susitarti tiesiogiai su darbuotoju, galite pabandyti prisivilioti vadinamąjį parlamentarą, pavyzdžiui, patyrusį personalo specialistą, kuris pasikalbės privačiai su darbuotoju, pasikalbės privačiai, padarys išvadas ir duos vertingos informacijos. rekomendacijos abiems.
Pašalinkite darbuotoją: pavyzdžiui, perkelkite į kitą komandą
Asmeniniame lygmenyje kyla konfliktas: žmonės tiesiog nemėgsta vienas kito, ir viskas. Tokiu atveju galite pabandyti perkelti asmenį į kitą skyrių, kad neprarastumėte vertingo darbuotojo.
Nepaisyti
Jei aukščiau aprašytos priemonės nepadeda, galite pabandyti pašalinti asmenį iš procesų, kuriuose jis laiko save reikšmingu. Tai pakenks jo autoritetui ir, ko gero, atves jį į protą.
Ugnis
Jei tai neveikia, lieka tik viena galimybė - išsiskirti su sunkiai dirbančiu darbuotoju, nes nuolatiniai konfliktai su juo neigiamai veikia vadovo autoritetą.
Tinkami individualūs susitikimai
Priminsiu, kad dabar kalbame tik apie neformalius santykius. Manau, kad reguliarūs individualūs susitikimai su darbuotojais yra puikus formatas vadovo ir pavaldinių pasitikėjimui ugdyti. 1:1, be darbo klausimų, verta atkreipti dėmesį į su darbu susijusius klausimus.
- Duokite savo pavaldiniui pirmąjį žodį. Galbūt jis turėjo vadinamąjį furunkulą ir ruošėsi. Jūs neturėtumėte jo pertraukti: leiskite jam pasakyti savo nuomonę.
- Aptarkite sunkumus. Tiek dirbantis, tiek nedirbantis, o tai gali turėti įtakos darbo procesams.
- Aptarkite savo santykius su kolegomis: ar ten viskas gerai? Jei sužinosite, kad yra kokių nors problemų, pasiūlykite savo pagalbą, tiksliau, paklauskite, kaip jūs, kaip vadovas, galite padėti. Svarbiausia nepamiršti tikrai padėti, jei darbuotojas to prašo.
- Patarimai, kuriuos perskaičiau Maksimo Batyrevo knygoje „45 vadybininko tatuiruotės“. Susitikimo pabaigoje, kai atrodo, kad viskas buvo aptarta, užduokite klausimą: „Ką dar turėtume aptarti? Kai kurie žmonės šiuo metu atskleidžia įdomiausius dalykus.
Atsižvelgiant į asmenines aplinkybes
Jeigu vadovas ir pavaldinys užmezgė pasitikėjimo santykius, tai pavaldinys gali visai ramiai informuoti apie kai kurias asmenines aplinkybes: vaiko gimimą, sveikatos problemas, būsto paskolą, skyrybas ir pan.. Visi esame žmonės, visko gali nutikti.
Ką tokiu atveju darys kompetentingas vadovas?
- Tai suteiks jums pertrauką. Perkėlimai iš sudėtingų, kritinių projektų į žemo prioriteto apyvartą.
- Išsiųs atostogauti.
- Peržiūrės motyvacijos schemą. Jeigu žmogus paėmė būsto paskolą, iškyla finansinis klausimas. Tai reiškia, kad galite jam skirti premiją, jei už tai yra kažkas (vietoj to paties pažymėjimo).
- Keisti darbo grafiką. Pavyzdžiui, jei žmogaus vaikai eina į darželį, galite pakoreguoti darbo dienos pradžios laiką. Kodėl gi ne?
Kai lyderis girdi žmones ir atsižvelgia į jų asmenines aplinkybes, tai vertinama. Ir atvirkščiai: kai žmogus žino, kad vadovas žino savo problemas ir į jas neatsižvelgia, tai sukelia pasipiktinimą.
Silosų naikinimas
Papasakosiu, kaip mes kovojame su nesutarimu Badoo.
Bendri pietūs
Nustebau išgirdusi, kad daugelyje įmonių darbuotojai pietauti eina vieni arba dviese. Tai labai neveiksminga! Juk kol laukiame padavėjo, galime daug ką aptarti, sužinoti kažką naujo apie žmones, su kuriais dirbi. Jei leidžia biuro dydis, galite organizuoti valgomąjį, kaip tai padarėme mes. Pietų valandomis žmonės iš skirtingų skyrių sėdi petys į petį ir diskutuoja įvairiomis temomis: tai puikiai tinka kuriant komandą.
Komandos formavimas, įmonių renginiai su šeimomis
Mūsų atveju komandos formavimas yra reguliarios (kartą per tris mėnesius) išvykos bet kur: lazerinis žymėjimas, boulingas, biliardas ar tiesiog nuėjimas į barą. Dalyvavimas šiuose renginiuose yra savanoriškas. Parenkama diena, kuri patogi daugumai, o į naujokus pirmiausia atsižvelgiame ir stengiamės kuo labiau juos įtraukti.
Mūsų atveju įmonių renginiai yra tikrai grandioziniai renginiai, pavyzdžiui, išvykos vasarą trims dienoms. Šiais metais buvome Krasnaja Polianoje. Keliaujame su šeimomis, bet žinau, kad tai yra prieštaringas klausimas. Taip, yra ir trūkumų: žinoma, kaina ir tai, kad šeimos mažina renginio „komandos formavimą“. Yra žmonių, kurie mieliau leidžia laiką su šeima, o ne su kolegomis. Tačiau išbandėme skirtingus formatus ir apsistojome ties šiuo. Pirma, daug lengviau nutempti šeimos žmogų į trijų dienų renginį su šeima nei vieną, o dauguma iš mūsų yra šeimos žmonės. Antra, gauname ištikimą žmogų iš išorės – sutuoktinį. Ir dažnai atsitinka, kad šeimos, susitikusios įmonės renginyje, toliau draugiškai bendrauja kasdieniame gyvenime.
Sportas, žygiai pėsčiomis, plaukimas plaustais
Tai labai paprastas ir ne mažiau veiksmingas komandos formavimo būdas. Turime bėgimo, triatlono ir stalo teniso komandas. Kasmet plaukiojame plaustais. Apskritai tai laikau vienu galingiausių būdų suvienyti komandą, nes neįprastomis sąlygomis, kartais siejamos su ekstremaliu sportu, žmonės sužino visiškai naujų dalykų apie save ir apie aplinkinius.
Pomėgių klubai
Nemėgstančius sporto gali sužavėti žaisdami šaškėmis, šachmatais, „Ką? Kur? Kada?". Maždaug prieš trejus metus mūsų kolegos sukūrė muzikinę grupę. Įdomu tai, kad daugelis jos dalyvių tuo metu arba visai nemokėjo groti muzikos instrumentais, arba darė tai itin nesaugiai. Visai neseniai jie surengė dar vieną koncertą biure, ir tai buvo šaunu! Prisimenu, kaip didžiavausi žmonėmis, su kuriais dirbau.
Hakatonai
Taip pat gana paprastas metodas. Žmonės iš skirtingų padalinių susirenka išspręsti kokią nors įdomią problemą, nebūtinai darbo. Pica, alus, susirinkome ir kažką kartu sukūrėme, o tuo pačiu sužinojome vieni apie kitus daug naujų dalykų – dalykų, kurių per darbo rutiną neįmanoma sužinoti.
Reakcija
Paskutinis blokas yra apie reakciją į įvairius destruktyvius reiškinius, kurie prieštarauja pagrindinėms įmonės vertybėms, todėl daro neigiamą poveikį moraliniam klimatui komandoje.
Pažintis
Kai vadovas ir pavaldinys pernelyg įsitraukia į jų draugystę, jie rizikuoja peržengti ribas. Tokiu atveju vadovas visada turėtų atsiminti, kad jis yra vadovas (net ir bendrų išgertuvių bei vakarėlių metu), ir griežtai neleisti išeiti už ribos, kurią jis turi nusibrėžti pats.
Nepagarbūs pareiškimai ir veiksmai
Tai nepriimtina ir labai žalinga. Būtent tai nuodija atmosferą komandoje. Sustabdykite tai, kai tik tai išgirsite / pamatysite. Ir nepamirškite vėliau išsiaiškinti priežasties. Turite suprasti, ar už tokio elgesio slypi asmeninis priešiškumas ar darbo konfliktas. Turime tai suprasti ir skatinti, kad tokios situacijos nepasikartotų. Pavyzdžiui, pasitaiko, kad žmonės savo klaidas pridengia kitų žmonių ar skyrių klaidomis. Kūrėjai kaltina bandytojus, bandytojai kaltina kūrėjus. Dažnai taip nutinka todėl, kad žmonės tiesiog nežino, ką veikia kaimyninis skyrius, ir neįvertina jo indėlio į bendrą reikalą. Galite dirbti su tuo, pavyzdžiui, kurdami kanalus, kuriais pranešama apie skyrių sėkmę, kad darbuotojai suprastų, kas ką daro įmonėje ir koks jų indėlis.
paskalos
Gandų atsiradimas visada yra informacijos stokos pasekmė. Informacijos trūkumas yra tam tikras vakuumas, užpildytas priemaišomis. Sužinojęs apie kažkokių gandų egzistavimą, vadovas turėtų kuo tiesiau paaiškinti, kaip viskas yra iš tikrųjų, o po to pagalvoti apie normalių tokios informacijos perdavimo kanalų sukūrimą: laiškus, santraukas, reguliarius seminarus ir pan.
Neseniai Badoo turėjome panašią istoriją. Verslas nusprendė dalį plėtros iš Maskvos perkelti į Londoną – įprastas verslo reikalavimas, kaip rodo laikas, pasiteisino. Tačiau tai sukėlė gandą, kad Maskvos biuras uždaromas. Ši idėja buvo taip giliai įsišaknijusi daugelio darbuotojų galvose, kad teko labai pasistengti, kad išsklaidytų gandą. Įsivaizduokite žmonių, kurie tuo tikėjo, motyvaciją: „Kam kurti kokius nors planus, jei vis tiek greitai būsime uždaryti?
išvados
Kaip padaryti, kad neformalūs santykiai būtų naudingi verslui?
- Suprasti ir formuoti įmonės kultūrą. Pasamdykite žmones, kurie dalijasi jūsų vertybėmis. Atsikratykite tų, kurie elgiasi prieš juos.
- Reguliarus darbas su komandos formavimu. Kurti ir plėtoti formatus, kuriais žmonės gali užmegzti neformalius santykius.
- Reaguokite į trikdančius nukrypimus. Atminkite, kad esate vadovas, taigi ir savo įmonės kultūros sergėtojas.
Ir svarbiausia: pažink savo žmones! Kompetentingai supinkite neformalius santykius į darbinius. Tai suteiks jums išsamų vaizdą, o tai savo ruožtu leis priimti labiau pagrįstus sprendimus.
Šaltinis: www.habr.com
