ProHoster > Blogs > interneta ziņas > Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumus

Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumus

Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumus
VadÄ«bas māksla ir pilna ar pretrunÄ«giem noteikumiem, un pasaules labākie vadÄ«tāji pieturas pie saviem noteikumiem. Vai viņiem ir taisnÄ«ba un kāpēc darbā pieņemÅ”anas process tirgÅ« vadoÅ”ajos uzņēmumos ir strukturēts Ŕādi, nevis citādi? Vai jums ir jādara viss iespējamais, lai pārvarētu savus trÅ«kumus? Kāpēc paÅ”as pārvaldÄ«tās komandas bieži cieÅ” neveiksmes? Kam vadÄ«tājam vajadzētu veltÄ«t vairāk laika ā€” labākajiem vai sliktākajiem darbiniekiem? Kādi ir Å”ie dÄ«vainie Google interviju jautājumi? Vai manam priekÅ”niekam ir taisnÄ«ba, kad viņŔ man saka, kā darÄ«t manu darbu? Kā es vispār varu novērtēt, cik labi esmu vadÄ«tājs?

Ja atbildes uz Å”iem jautājumiem jÅ«s interesē, tad jums vajadzētu izlasÄ«t Markusa Bakingema un Kurta Kofmana grāmatu First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Difference. Å Ä« grāmata man varētu kļūt par uzziņu grāmatu, bet man nav laika to pārlasÄ«t, tāpēc es izveidoju kopsavilkumu, ar kuru vēlos dalÄ«ties ar jums.

Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumusAvots

Grāmata (izdevniecība, litri) radās Gallup 25 gadus veiktā empīriskā pētījuma, kurā piedalījās vairāk nekā 80 000 vadītāju, un to zinātniskās apstrādes rezultātā. Žurnāls Time iekļāva grāmatu savā sarakstā 25 ietekmīgākās uzņēmējdarbības vadības grāmatas.

Citējot publikāciju, Å”ajā stilā es sniedzu saites uz citām grāmatām vai materiāliem, kas krustojas ar Ŕīs grāmatas idejām, kā arÄ« dažus savus secinājumus un argumentāciju. Jo Ä«paÅ”i es atklāju, ka grāmata Darba noteikumi Google viceprezidents cilvēkresursu jautājumos L. Boks ir praktisks piemērs ideju Ä«stenoÅ”anai no attiecÄ«gās grāmatas.

1. nodaļa. Mērogs

Daudzi uzņēmumi domā, kā piesaistÄ«t labākos darbiniekus un pēc tam tos noturēt. Ir uzņēmumi, kuros visi vēlas strādāt. Daži uzņēmumi, gluži pretēji, nav Ä«paÅ”i populāri. Gallup ir radÄ«jis rÄ«ku, kas ļauj novērtēt viena darba devēja priekÅ”rocÄ«bas salÄ«dzinājumā ar otru. 
Gadu ilgās izpētes gaitā Gallup ir identificējis 12 jautājumus, kas nosaka jūsu spēju piesaistīt, piesaistīt un noturēt savus vērtīgākos darbiniekus. Šie jautājumi ir uzskaitīti zemāk.

  1. Vai es zinu, ko no manis sagaida darbā?
  2. Vai man ir nepiecieŔamie materiāli un aprīkojums, lai pareizi veiktu savu darbu?
  3. Vai man ir iespēja ikdienā darīt to, ko es daru vislabāk?
  4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā esmu saņēmis pateicību vai atzinību par labi padarītu darbu?
  5. Vai man Ŕķiet, ka mans vadÄ«tājs vai kāds cits darbā rÅ«pējas par mani kā par cilvēku?
  6. Vai man darbā ir kāds, kas mudina mani augt?
  7. Vai man Ŕķiet, ka darbā ņem vērā manu viedokli?
  8. Vai mana uzņēmuma mērķi (mērķi) ļauj man justies, ka mans darbs ir svarīgs?
  9. Vai mani kolēģi (darbabiedri) uzskata par savu pienākumu kvalitatīvi veikt darbu?
  10. Vai manā uzņēmumā strādā viens no maniem labākajiem draugiem?
  11. Vai pēdējo seÅ”u mēneÅ”u laikā kāds darbā ar mani ir runājis par manu progresu?
  12. Vai pēdējā gada laikā man ir bijuÅ”as iespējas mācÄ«ties un augt darbā?

Atbildes uz Ŕiem jautājumiem nosaka darbinieka apmierinātību ar savu darba vietu.

Autori apgalvo, ka pastāv korelācija starp atbildēm uz Å”iem jautājumiem (t.i., darbinieku apmierinātÄ«bu) un organizācijas vienÄ«bas komerciālajiem panākumiem. Vislielākā ietekme Å”ajos jautājumos ir tieŔā priekÅ”nieka personÄ«bai.

SvarÄ«ga ir jautājumu secÄ«ba. Jautājumi ir sakārtoti pieaugoŔā nozÄ«mes secÄ«bā: vispirms darbinieks saprot, kādi ir viņa individuālie uzdevumi un ieguldÄ«jums, tad saprot, kā viņŔ iekļaujas komandā, tad saprot, kā uzņēmumā augt un kā ieviest inovācijas. Pirmie jautājumi apmierina vairāk pamata vajadzÄ«bas. Augstākas vajadzÄ«bas var apmierināt, bet bez pamatvajadzÄ«bām Ŕāds dizains nebÅ«s ilgtspējÄ«gs.

Uzņēmums LANIT nesen sākām veikt aptaujas, lai novērtētu darbinieku iesaistÄ«Å”anos. MetodoloÄ£ija Å Ä«s aptaujas lielā mērā pārklājas ar Å”ajā grāmatā rakstÄ«to.

2. nodaļa: Labāko vadītāju gudrība

Labāko vadÄ«tāju panākumu pamatā ir Ŕāda ideja. 

Cilvēki gandrīz nemainās. Netērējiet laiku, mēģinot tajās ievietot to, ko daba viņiem nav devusi. Mēģiniet noteikt, kas tajos ir ietverts.
VadÄ«tāja loma sastāv no četrām galvenajām aktivitātēm: cilvēku atlase, gaidu izvirzÄ«Å”ana viņu sniegumam, viņu motivÄ“Å”ana un attÄ«stÄ«Å”ana.
Tomēr katram vadÄ«tājam var bÅ«t savs stils. Uzņēmumam nevajadzētu bÅ«t svarÄ«gi, kā vadÄ«tājs sasniedz rezultātu ā€“ uzņēmumam nevajadzētu uzspiest vienotu stilu un noteikumus.

Jūs bieži varat saskarties ar Ŕādiem kļūdainiem ieteikumiem vadītājiem:

  1. izvēlēties pareizos cilvēkus, pamatojoties uz viņu pieredzi, intelektu un vēlmēm;
  2. formulēt savas cerības, soli pa solim aprakstot visas padotā darbības;
  3. stimulēt cilvēku, palīdzot viņam identificēt un pārvarēt savus trūkumus;
  4. attÄ«stÄ«t darbinieku, dodot viņam iespēju mācÄ«ties un virzÄ«ties uz priekÅ”u savā karjerā.

Tā vietā autori iesaka atcerēties, ka cilvēki nemainās, un izmantot Ŕādas četras atslēgas.

  • Darbinieki jāizvēlas, ņemot vērā viņu spējas, nevis tikai pieredzi, intelektu vai gribasspēku.
  • Formulējot cerÄ«bas, ir skaidri jādefinē vēlamais rezultāts, nevis jāapraksta darbs soli pa solim.
  • Stimulējot padoto, jākoncentrējas uz viņa stiprajām, nevis vājajām pusēm.
  • Cilvēks ir jāattÄ«sta, palÄ«dzot viņam atrast savu vietu, nevis kāpt uz nākamā karjeras kāpņu pakāpiena.

3. nodaļa. Pirmā atslēga: Izvēlieties pēc talanta

Kas ir talants?

Autori raksta, ka augÅ”anas procesā cilvēkam lÄ«dz 15 gadu vecumam veidojas viņa smadzenes. Å ajā laikā cilvēks veido savienojumus starp smadzeņu neironiem, un rezultāts ir kaut kas lÄ«dzÄ«gs lielceļu tÄ«klam. Daži savienojumi atgādina ātrgaitas ceļus, citi - pamestus ceļus. Å is lielceļu tÄ«kls jeb garÄ«go ceļu sistēma kļūst par filtru, caur kuru cilvēks uztver pasauli un reaģē uz to. Tas veido uzvedÄ«bas modeļus, kas padara katru cilvēku unikālu. 

Cilvēks var apgÅ«t jaunas zināŔanas un prasmes. Tomēr nekāda apmācÄ«ba nevar pārvērst cilvēka pamesto garÄ«go ceļu par lielceļu.

Mentālais filtrs nosaka talantus, kas cilvēkam piemÄ«t. Talants slēpjas lietās, ko dari bieži. Un, pēc autoru domām, lieliska darba veikÅ”anas noslēpums ir saskaņot darbinieka talantus ar viņu lomu.

Talants ir nepiecieÅ”ams, lai jebkurÅ” uzdevums tiktu izpildÄ«ts nevainojami, jo katrs uzdevums atkārto noteiktas domas, jÅ«tas vai darbÄ«bas. Tas nozÄ«mē, ka labākajām medmāsām ir talants, tāpat kā labākajiem Å”oferiem, skolotājiem, istabenēm un stjuartēm. Neviena prasme nav iespējama bez talanta.

Uzņēmumi nereti vadās pēc stereotipiem, kandidātus uz amatu izvērtējot, balstoties uz viņu pieredzi, inteliÄ£enci un apņēmÄ«bu. Tas viss, protams, ir svarÄ«gi un noderÄ«gi, bet neņem vērā, ka tikai pieprasÄ«ts talants ir priekÅ”noteikums jebkuras lomas veiksmÄ«gai izpildei. NHL uzbrucējam vajag savus talantus, priesterim citus, medmāsai citus. Ņemot vērā, ka talantu nevar iegÅ«t, svarÄ«gāk ir izvēlēties, pamatojoties uz talantu.

Vai vadītājs var mainīt padoto?

Daudzi vadÄ«tāji tā domā. Grāmatas autori uzskata, ka cilvēki gandrÄ«z nemainās, un mēģinājums cilvēkos ielikt kaut ko viņiem neraksturÄ«gu ir laika tērÄ“Å”ana. Daudz labāk cilvēkos izcelt to, kas viņiem piemÄ«t. Nav jēgas ignorēt individuālās Ä«paŔības. Tie bÅ«tu jāattÄ«sta.

Secinājums ir tāds, ka lielāks uzsvars ir jāliek uz darbā pieņemÅ”anas procesu un mazāk jāpaļaujas uz apmācÄ«bu programmām. Grāmatā Darba noteikumi L. Bock 3. nodaļā viņŔ raksta, ka Google darbinieku atlasei tērē ā€œdivreiz vairāk nekā vidējais uzņēmums kā procentuālā daļa no budžeta personāla izmaksāmā€. Autors uzskata: ā€œJa jÅ«s novirzÄ«sit resursus, lai uzlabotu personāla atlases efektivitāti, jÅ«s iegÅ«sit lielāku atdevi nekā gandrÄ«z jebkura apmācÄ«bas programma.ā€

Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumus
Es dzirdēju interesantu ideju Ziņot DevOpsPro 2020: pirms iemācÄ«ties kaut ko jaunu, jums ne tikai jāsaprot inovācijas bÅ«tÄ«ba, bet arÄ« vispirms ir jāaizmirst (vai jāaizmirst, kā to izdarÄ«t) vecais. Ņemot vērā autoru pieņēmumu, ka katram no mums ir ā€œgarÄ«gie ceļiā€, pārmācÄ«bas process var bÅ«t ļoti grÅ«ts, ja ne neiespējams.

Kā attīstīt cilvēku?

Pirmkārt, jūs varat palīdzēt atklāt slēptos talantus.

Otrkārt, jÅ«s varat palÄ«dzēt apgÅ«t jaunas zināŔanas un prasmes.

Prasme ir instruments. ZināŔanas ir tas, par ko cilvēkam ir priekÅ”stats. ZināŔanas var bÅ«t teorētiskas vai eksperimentālas. Eksperimentālās zināŔanas jāiemācās iegÅ«t, atskatoties atpakaļ un izvelkot bÅ«tÄ«bu. Talants ir lielceļŔ. Piemēram, grāmatvedim tā ir precizitātes mÄ«lestÄ«ba. Autori talantus iedala trÄ«s veidos ā€“ sasniegumu talanti, domāŔanas talanti, mijiedarbÄ«bas talanti.

Prasmes un zināŔanas palÄ«dz tikt galā ar standarta situācijām. Prasmju spēks ir tajā, ka tās ir pārnesamas. Taču, ja nav talanta, ja rodas nestandarta situācija, cilvēks, visticamāk, netiks galā. Talantu nevar nodot.

Eksperimentālo zināŔanu piemērs ir pēcnāves rakstÄ«Å”anas kultÅ«ra, t.i. godÄ«ga un atklāta situāciju analÄ«ze, kad kaut kas nogāja greizi. 

Par pēcnāves kultÅ«ru Google tÄ«klā sk SRE grāmata Šø SRE darbgrāmata. Pēcnāves rakstÄ«Å”ana ir jÅ«tÄ«gs brÄ«dis procesa dalÄ«bniekam, un tikai tajos uzņēmumos, kur patiesi ir veidota atklātÄ«bas un uzticÄ“Å”anās kultÅ«ra, darbinieks var nebaidÄ«ties mācÄ«ties no savām kļūdām. Uzņēmumos bez Ŕādas kultÅ«ras darbinieki pastāvÄ«gi atkārto vienas un tās paÅ”as kļūdas. Un Google kļūdas ir ļoti notikt.

Pēcnāves kultūra vietnē Etsy - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumusAvots

Kompetences, ieradumi, attieksmes, enerģija

Dzīvē mēs lietojam daudzus terminus, īsti nesaprotot to nozīmi.

Jēdziens "kompetence" parādÄ«jās Lielbritānijas armijā Otrā pasaules kara laikā, lai noteiktu labākos virsniekus. MÅ«sdienās to bieži izmanto, lai aprakstÄ«tu labu vadÄ«tāju un lÄ«deru Ä«paŔības. Kompetences daļēji sastāv no prasmēm, daļēji no zināŔanām, daļēji no talantiem. Tas viss ir sajaukts, dažas Ä«paŔības var iemācÄ«t, dažas nevar.

Lielākā daļa ieradumu ir talanti. JÅ«s varat tos attÄ«stÄ«t, apvienot un stiprināt, bet spēks slēpjas savu talantu atpazÄ«Å”anā, nevis noliegÅ”anā.

Dzīves attieksme, piemēram, pozitīvisms, cinisms utt., ir talanti. Šīs instalācijas nav labākas vai sliktākas par citām. Dažādi dzīvesveidi ir labāk piemēroti dažādām profesijām. Bet atkal jums ir jāsaprot, ka tos mainīt ir gandrīz neiespējami.

Cilvēka iekŔējā enerÄ£ija paliek nemainÄ«ga, un to nosaka viņa garÄ«gais filtrs. EnerÄ£iju nosaka sasniegumu talanti.

Raksturojot cilvēka uzvedÄ«bu, autori iesaka koncentrēties uz precÄ«zu prasmju, zināŔanu un talantu definÄ“Å”anu. Tas ļaus izvairÄ«ties no mēģinājumiem mainÄ«t kaut ko tādu, ko bÅ«tÄ«bā nevar mainÄ«t.

Ikviens var mainÄ«ties: ikviens var mācÄ«ties, ikviens var kļūt mazliet labāks. Prasmju, zināŔanu un talantu jēdziens vienkārÅ”i palÄ«dz vadÄ«tājam saprast, kad radikālas pārmaiņas ir iespējamas un kad tās nav.

Piemēram, Amazon viss darbā pieņemÅ”anas process griežas apkārt 14 lÄ«derÄ«bas principi. Intervijas process ir strukturēts tā, ka katram intervētājam ir jāanalizē kandidāts, pamatojoties uz vienu vai vairākiem principiem. 
Ir arÄ« ļoti interesanti lasÄ«t ikgadējo vēstules akcionāriem Amazon dibinātājs Džefs Bezoss, kur viņŔ pastāvÄ«gi atsaucas uz pamatprincipiem, skaidro un attÄ«sta tos.

Kādus mītus mēs varam atspēkot?

MÄ«ts 1. Talants ir unikāla (reti sastopama) Ä«paŔība. PatiesÄ«bā katram cilvēkam ir savi talanti. Cilvēki vienkārÅ”i bieži neatrod tiem pielietojumu.

2. mÄ«ts. Dažas lomas ir tik vieglas, ka to izpildei nav nepiecieÅ”ams talants. Bieži vien vadÄ«tāji spriež par katru pēc sevis un uzskata, ka visi tiecas pēc paaugstinājuma, un dažas lomas uzskata par neprestižām. Tomēr autori uzskata, ka daudziem cilvēkiem ir dotÄ«bas uz zema prestiža profesijām un viņi ar tiem lepojas, piemēram, istabenes u.c.

Kā atrast talantu?

Vispirms jums ir jāsaprot, kādi talanti jums ir nepiecieÅ”ami. To var bÅ«t grÅ«ti saprast, tāpēc laba vieta, kur sākt, ir saÅ”aurināt lÄ«dz galvenajiem faktoriem katrā no galvenajām talantu kategorijām (sasniegÅ”ana, domāŔana, mijiedarbÄ«ba). Intervijas laikā koncentrējieties uz tiem. Uzziniet, vai personai ir Å”ie talanti, kad lÅ«dzat ieteikumus. NeatkarÄ«gi no tā, cik lielisks ir kandidāta CV, nepiekāpieties, pieņemot galveno talantu trÅ«kumu.
Lai saprastu, kāds talants jums ir nepiecieÅ”ams, izpētiet savus labākos darbiniekus. Stereotipi var jÅ«s traucēt. Viens no galvenajiem stereotipiem ir tāds, ka labākais ir pretējs sliktajam. Autori uzskata, ka tā nav taisnÄ«ba un ka panākumus nevar saprast, apgriežot neveiksmi no iekÅ”puses. Panākumi un neveiksmes ir ļoti lÄ«dzÄ«gi, taču anomālija ir neitrāls iznākums.

Grāmatā Darba noteikumi L. Bock 3. nodaļā viņŔ raksta: ā€œIdeāla pieeja personāla atlasei nav vienkārÅ”i pieņemt darbā labākos vārdus savā jomā, labāko pārdevēju vai gudrāko inženieri. Jums ir jāatrod tie, kas gÅ«s panākumus jÅ«su organizācijā un piespiedÄ«s to darÄ«t visiem apkārtējiem.

SkatÄ«t arÄ« MoneyBall. Kā matemātika mainÄ«ja pasaules populārāko sporta lÄ«gu M. LÅ«iss Šø  Cilvēks, kurÅ” mainÄ«ja visu.

4. nodaļa: Otrā atslēga: Uzstādiet pareizos mērķus

Tālvadības pults

Kā piespiest padotos pildīt savus pienākumus, ja nevar pastāvīgi viņus kontrolēt?

Problēma ir tā, ka jÅ«s esat atbildÄ«gs par savu padoto darbu, bet tajā paŔā laikā viņi paÅ”i veic darbu bez jÅ«su tieÅ”as lÄ«dzdalÄ«bas. 

Jebkura organizācija pastāv, lai sasniegtu konkrētu mērÄ·i ā€“ lai iegÅ«tu rezultātus. VadÄ«tāja galvenais pienākums ir gÅ«t rezultātus, nevis atklāt komandas potenciālu utt.

Lai cilvēku koncentrētu uz rezultātu, ir pareizi jānosaka mērÄ·i un jācenÅ”as tos sasniegt. Ja mērÄ·i ir skaidri formulēti, nebÅ«s vajadzÄ«bas ā€œkustināt kājas ar rokāmā€. Piemēram, skolas direktors var koncentrēties uz skolēnu vērtējumiem un vērtējumiem, viesnÄ«cas vadÄ«tājs var koncentrēties uz klientu iespaidiem un atsauksmēm.

Katrs padotais pats labāk noteiks lÄ«dzekļus rezultāta sasniegÅ”anai, pamatojoties uz savām Ä«paŔībām. Å Ä« pieeja mudina izpildÄ«tājus uzņemties atbildÄ«bu par savu rÄ«cÄ«bu. 

Grāmatā Darba noteikumi L. Bock autors raksta: ā€œDodiet cilvēkiem mazliet vairāk uzticÄ«bas, brÄ«vÄ«bas un autoritātes, nekā jums patÄ«k. Vai jÅ«s neesat nervozs? Tātad jÅ«s neesat devis pietiekami daudz." L. Boks arÄ« uzskata, ka, protams, ir arÄ« veiksmÄ«gu uzņēmumu piemēri ar zemu brÄ«vÄ«bas lÄ«meni, taču tomēr arÄ« turpmāk visi labākie, talantÄ«gākie un motivētie speciālisti dos priekÅ”roku darbam uzņēmumos ar augstu brÄ«vÄ«bas lÄ«meni. Tāpēc dodiet brÄ«vÄ«bu ā€“ tas ir pragmatiski. Protams, tas ir atkarÄ«gs no tā, kāds plānoÅ”anas horizonts jums ir un kādās kategorijās jÅ«s domājat.

Bieži sastopami nepareizi uzskati

Kāpēc daudzi vadÄ«tāji cenÅ”as definēt metodes, nevis mērÄ·us? Daži eksperti uzskata, ka ir viens patiess veids, kā atrisināt katru problēmu.

Visi mēģinājumi uzspiest ā€œvienÄ«go patieso ceļuā€ ir lemti neveiksmei. Pirmkārt, tas ir neefektÄ«vs: ā€œviens patiesais ceļŔā€ var bÅ«t pretrunā ar unikālajām maÄ£istrālēm katra cilvēka apziņā. Otrkārt, tas ir destruktÄ«vi: gatavu atbilžu esamÄ«ba neļauj attÄ«stÄ«ties unikālam darba stilam, par kuru cilvēks ir atbildÄ«gs. Visbeidzot, Ŕī pieeja novērÅ” mācÄ«Å”anos: katru reizi nosakot noteikumu, jÅ«s novērÅ”at nepiecieÅ”amÄ«bu personai izvēlēties, un izvēle ar visām tās neparedzamajām sekām ir mācÄ«Å”anās avots.

Daži vadītāji uzskata, ka viņu padotie nav pietiekami talantīgi. Patiesībā viņi, iespējams, pieņem darbā, neņemot vērā lomas specifiku, un, kad cilvēki sāk slikti darboties, viņi raksta daudz instrukciju. Šāda politika ir iespējama, taču neefektīva.

Daži vadÄ«tāji uzskata, ka viņu uzticÄ«ba ir jānopelna: viņi jau iepriekÅ” ir neobjektÄ«vi pret cilvēkiem.

Daudzi cilvēki uzskata, ka ne visus mērķus var formulēt.

PatieŔām, daudzus rezultātus ir grÅ«ti noteikt. Tomēr autori uzskata, ka tie vadÄ«tāji, kuri izvēlējās Å”o pieeju, vienkārÅ”i pārāk agri padevās. Viņuprāt, rezultāta veidā var noteikt pat visneskaitāmākos aspektus. Tas var bÅ«t grÅ«ti, taču labāk ir veltÄ«t laiku rezultāta noteikÅ”anai, nevis rakstÄ«t bezgalÄ«gas instrukcijas.

Vadot komandu, pārkāpiet visus noteikumusAvots

Kā pārliecināties, ka jÅ«su mērÄ·i ir pareizi? Mēģiniet atbildēt uz jautājumiem: kas ir labs jÅ«su klientiem? Kas ir labs jÅ«su uzņēmumam? Vai mērÄ·is atbilst jÅ«su darbinieku individuālajām Ä«paŔībām?

5. nodaļa: TreŔā atslēga: Koncentrējieties uz stiprajām pusēm

Kā labākie vadītāji realizē katra darbinieka potenciālu?

Koncentrējieties uz savām stiprajām pusēm un nekoncentrējieties uz savām vājajām pusēm. Tā vietā, lai izskaustu trūkumus, attīstiet stiprās puses. Palīdziet ikvienam sasniegt vairāk.

Mīti par pārvērtībām

Tas ir mÄ«ts, ka cilvēkiem ir vienāds potenciāls un ka katrs no mums var to atraisÄ«t, ja smagi strādājam. Tas ir pretrunā ar to, ka katrs ir individuāls. Vēl viens izplatÄ«ts mÄ«ts ir tas, ka jums ir smagi jāstrādā pie savām vājÄ«bām un jāatbrÄ«vojas no trÅ«kumiem. JÅ«s nevarat Ä«sti uzlabot kaut ko, kas neeksistē. Cilvēki bieži cieÅ” no attiecÄ«bām, kad viņi cenÅ”as tās uzlabot, bakstÄ«t degunu par kļūdām utt. 

ā€œNesaprotot atŔķirÄ«bu starp zināŔanām un prasmēm, kuras var iemācÄ«t, un talantiem, ko nevar iemācÄ«t, Å”ie ā€œmentoriā€ sāk ā€œvadÄ«t cilvēku uz patiesā ceļaā€. Galu galā zaudē visi - gan padotais, gan vadÄ«tājs, jo rezultāta tik un tā nebÅ«s. 

ā€œLabākie vadÄ«tāji cenÅ”as apzināt katra padotā stiprās puses un palÄ«dzēt viņam attÄ«stÄ«ties. Viņi ir pārliecināti, ka galvenais ir izvēlēties personai pareizo lomu. Viņi nerÄ«kojas saskaņā ar noteikumiem. Un viņi lielāko daļu laika pavada saviem labākajiem darbiniekiem.

Galvenais ir sadalīt lomas

ā€œKatrs cilvēks var izdarÄ«t vismaz vienu lietu labāk nekā tÅ«kstoÅ”iem citu cilvēku. Bet diemžēl ne visi atrod pielietojumu savām spējām. "Lomu saskaņoÅ”ana, lai atbilstu jÅ«su lielākajiem talantiem, ir viens no nerakstÄ«tiem labāko vadÄ«tāju veiksmes likumiem."

Labi vadītāji, pievienojoties jaunai komandai, rīkojieties Ŕādi:

ā€œViņi jautā katram darbiniekam par viņa stiprajām un vājajām pusēm, viņa mērÄ·iem un sapņiem. Viņi pēta situāciju komandā, redz, kurÅ” kuru atbalsta un kāpēc. Viņi pamana sÄ«kumus. Tad viņi, protams, sadala komandu tajos, kas paliks, un tajos, kuriem, pamatojoties uz Å”o novērojumu rezultātiem, bÅ«s jāatrod sev citi pielietojumi. Bet pats galvenais, viņi pievieno treÅ”o kategoriju - ā€œpārvietotās personasā€. Tas attiecas uz cilvēkiem, kuriem ir ievērojamas, bet nez kāpēc nerealizētas spējas. Pārceļot katru no viņiem citā amatā, labākie vadÄ«tāji dod Ŕīm spējām zaļo gaismu.

Pārvaldība nenotiek saskaņā ar noteikumiem

Labākie vadÄ«tāji katru dienu pārkāpj zelta likumu ā€“ izturieties pret cilvēkiem tā, kā vēlaties, lai izturas pret jums. "Labākie vadÄ«tāji uzskata, ka pret cilvēkiem jāizturas tā, kā viņi vēlētos, lai pret viņiem izturas."

Kā noteikt vajadzÄ«bas? "Pajautājiet savam padotajam par viņa mērÄ·iem, ko viņŔ vēlas sasniegt paÅ”reizējā amatā, uz kādiem karjeras augstumiem viņŔ tiecas, ar kādiem personÄ«gajiem mērÄ·iem viņŔ vēlētos dalÄ«ties."

ā€œSajÅ«ti, kāda veida atlÄ«dzÄ«ba darbiniekam ir nepiecieÅ”ama: vai viņam patÄ«k publiska vai privāta atzinÄ«ba, rakstiski vai mutiski? Kura auditorija tam ir vispiemērotākā? Pajautājiet viņam par vērtÄ«gāko atzinÄ«bu, ko viņŔ jebkad saņēmis par saviem panākumiem. Kāpēc tieÅ”i viņŔ to atcerējās? Uzziniet, kā viņŔ raugās uz jÅ«su attiecÄ«bām. Kā uzlabot savas prasmes. Vai viņam agrāk bija kādi mentori vai kolēģi, kas viņam palÄ«dzēja? Kā viņi to izdarÄ«ja? 

Visa Ŕī informācija ir rÅ«pÄ«gi jāreÄ£istrē.

Par motivāciju:

Pavadiet vairāk laika saviem labākajiem darbiniekiem

ā€œJo vairāk enerÄ£ijas un uzmanÄ«bas veltÄ«si talantÄ«giem cilvēkiem, jo ā€‹ā€‹lielāka atdeve. VienkārÅ”i sakot, laiks, ko pavadāt kopā ar labāko, ir jÅ«su visproduktÄ«vākais laiks.

Ieguldīt labākajā ir godīgi, jo... Labākais darbinieks ir pelnījis lielāku uzmanību, pamatojoties uz viņa sniegumu.

IeguldÄ«jums labākajā ir labākais veids, kā mācÄ«ties, jo... neveiksme nav veiksmes pretstats. Veltot laiku kļūmju identificÄ“Å”anai, jÅ«s neatradÄ«siet veiksmÄ«gu risinājumu.

ā€œMācÄ«Å”anās no citu pieredzes noteikti ir noderÄ«ga, bet tas, kas jums patieŔām ir nepiecieÅ”ams, ir mācÄ«ties no saviem labākajiem talantiem. Kā to izdarÄ«t? Pavadiet pēc iespējas vairāk laika saviem veiksmÄ«gākajiem darbiniekiem. Sāciet ar jautājumu, kā viņi sasniedz savus panākumus.

NeiekrÄ«tiet vidusmēra domāŔanas lamatās. ā€œAprēķinot labāko rezultātu, uzstādiet latiņu augstu. JÅ«s riskējat ievērojami nenovērtēt uzlabojumu iespējas. Koncentrējieties uz labākajiem izpildÄ«tājiem un palÄ«dziet viņiem attÄ«stÄ«ties. 

Kādi ir slikta snieguma iemesli? Autori uzskata, ka galvenie iemesli var būt Ŕādi:

  • zināŔanu trÅ«kums (atrisināts apmācÄ«bā),
  • nepareiza motivācija.

Ja Å”o iemeslu nav, tad problēma ir talanta trÅ«kums. "Bet ideālu cilvēku nav. Nevienam nav visu nepiecieÅ”amo talantu, lai gÅ«tu panākumus jebkurā lomā.

Kā izlīdzināt trūkumus? Jūs varat izveidot atbalsta sistēmu vai atrast papildu partneri.

Ja cilvēks piedalās apmācÄ«bās, tad tas viņam vismaz ļauj izprast savus uzdevumus, saprast, kuras Ä«paŔības viņŔ ir attÄ«stÄ«jis un kuras ne. Tomēr, pēc autoru domām, bÅ«tu kļūda mēģināt pārveidot sevi par priekÅ”zÄ«mÄ«gu vadÄ«tāju. JÅ«s nevarat apgÅ«t talantus, kuru jums nav. Tā vietā mēģiniet, piemēram, atrast papildu panteru, piemēram, Bilu Geitsu un Polu Allenu, Hewlett un Packard utt.

Secinājums: jums ir jāmeklē veids, kā gÅ«t labumu no savām stiprajām pusēm, nevis jācenÅ”as attÄ«stÄ«t Ä«paŔības, kuru jums nav.

Tomēr uzņēmumi bieži vien kavē Ŕādas partnerattiecÄ«bas, koncentrējoties uz prasmju paplaÅ”ināŔanu, vāju Ä«paŔību attÄ«stÄ«Å”anu utt. Viens ilustratÄ«vs piemērs ir mēģinājums izveidot paÅ”pārvaldes komandu, balstoties uz principu, ka svarÄ«ga ir tikai komanda un atsakoties no individuālajām Ä«paŔībām. Autori uzskata, ka efektÄ«vai komandai tomēr jābalstās uz indivÄ«diem, kuri saprot savas stiprās puses un izmanto tās maksimāli.

Reizēm gadās, ka ar cilvēku nekas neizdodas. Tad vienÄ«gā iespēja var bÅ«t izpildÄ«tāja noņemÅ”ana un pārcelÅ”ana citā lomā.

Šai sadaļai ir daudz kopīga ar grāmatas 8. nodaļu. Darba noteikumi L. Bock.

6. nodaļa. Ceturtā atslēga: atrodiet pareizo vietu

PārguruÅ”i, mēs akli kāpjam augŔā

Saskaņā ar pieņemtajiem stereotipiem karjerai jāattÄ«stās pa noteiktu ceļu. Darbiniekam pastāvÄ«gi jākāpj augŔā. Karjeras lÄ«meņiem ir piesaistÄ«ta alga un pabalsti. Tas ir tā sauktais karjeras izaugsmes princips. 

"1969. gadā Lorenss PÄ«ters savā grāmatā Pētera princips brÄ«dināja, ka, ja Å”is ceļŔ tiek iets bez prāta, katrs galu galā paceltos lÄ«dz savas nekompetences lÄ«menim."

Å Ä«s paaugstināŔanas sistēmas pamatā ir trÄ«s viltus pieņēmumi.

ā€œPirmkārt, uzskats, ka katrs nākamais pakāpiens uz kāpnēm ir tikai sarežģītāka iepriekŔējā versija, ir nepareizs. Ja cilvēks lieliski tiek galā ar saviem pienākumiem vienā lÄ«menÄ«, tas nenozÄ«mē, ka viņŔ atkārtos savus panākumus, paceļoties nedaudz augstāk.

Otrkārt, augstākie pakāpieni jāuzskata par prestižiem.

TreŔkārt, tiek uzskatīts, ka jo daudzveidīgāka pieredze, jo labāk.

ā€œIzveidojiet varoņus katrā lomā. Pārliecinieties, ka jebkura izcili izpildÄ«ta loma kļūst par atzinÄ«bas cienÄ«gu profesiju.

ā€œJa uzņēmums vēlas, lai visi tā darbinieki demonstrē izcilÄ«bu, tam ir jāatrod veidi, kā viņus iedvesmot uzlabot savas prasmes. Prasmju lÄ«meņa noteikÅ”ana katrai lomai ir ļoti efektÄ«vs veids, kā sasniegt Å”o mērÄ·i. MeistarÄ«bas lÄ«meņa sistēma ir alternatÄ«va karjeras kāpnēm. Tomēr tas nedarbosies, ja atlÄ«dzÄ«bas sistēma ir piesaistÄ«ta tikai karjeras kāpnēm un ignorē prasmju lÄ«meņa sistēmu.

ā€œPirms sākat izstrādāt maksājumu plānu, paturiet prātā vienu lietu. Lielisks sniegums vienkārŔā lomā ir vērtÄ«gāks par viduvēju sniegumu uz augstāka tradicionālo karjeras kāpņu pakāpiena. Labs stjuarts ir vērtÄ«gāks par viduvēju pilotu. "Visām pozÄ«cijām jums ir jāizveido modelis, kurā atalgojumam par augstu prasmju lÄ«meni zemākos amatos ir jābÅ«t tādam paÅ”am kā atlÄ«dzÄ«bai par zemu prasmju lÄ«meni pozÄ«cijās, kas atrodas augstāk par karjeras kāpnēm."

Ņemot vērā to, ka darbinieki jebkurā laikā var aiziet uz citu uzņēmumu un kopumā paÅ”am darbiniekam ir jāuzņemas kontrole pār savu karjeru, kāds ir vadÄ«tāja uzdevums?

Vadītāji izlīdzina spēles noteikumus

ā€œLai gÅ«tu panākumus savā amatā, vadÄ«tājiem ir vajadzÄ«gas tādas metodes kā jaunu varoņu radÄ«Å”ana, prasmju lÄ«meņu un atlÄ«dzÄ«bas diapazonu noteikÅ”ana. Å Ä«s metodes rada darba vidi, kurā nauda un prestižs tiek izkliedēti visā uzņēmumā. Ja katrs darbinieks zina, ka viņam ir atvērti daudzi ceļi, tad naudas bagātÄ«ba un prestižs pārstāj bÅ«t noteicoÅ”ie faktori lēmumu pieņemÅ”anā. Tagad ikviens var izvēlēties karjeru, pamatojoties uz saviem talantiem.

Tehniskās karjeras veidoÅ”ana vietnē Spotify
Spotify tehnoloģiju karjeras soļi

Vadītājs tur spoguli

Labākie vadītāji regulāri sazinās ar darbiniekiem, apspriežot rezultātus un plānus. "Labākie vadītāji izmanto arī 360 grādus, darbinieku profilus vai klientu aptaujas."

Par atsauksmēm:

Autori identificē trÄ«s galvenās Ŕādas komunikācijas iezÄ«mes: sarunu regularitāte, katra saruna sākas ar veiktā darba apskatu, komunikācija notiek aci pret aci.
Jau no seniem laikiem vadÄ«tāji ir uzdevuÅ”i jautājumu: ā€œVai man Ä«si sazināties ar padotajiem? Vai arÄ« draudzÄ«ba noved pie necieņas? ProgresÄ«vākie vadÄ«tāji uz pirmo jautājumu atbild apstiprinoÅ”i, bet uz otro ā€“ noraidoÅ”i. ā€œTas pats attiecas uz brÄ«vā laika pavadÄ«Å”anu kopā ar darbiniekiem: ja nevēlies, nedari. Ja tas nav pretrunā ar jÅ«su stilu, kopÄ«gas pusdienas un ieÅ”ana uz bāru nekaitēs darbam, "ja jÅ«s vērtējat savus padotos pēc viņu profesionālās darbÄ«bas rezultātiem".

Ja darbinieks kaut ko dara nepareizi, piemēram, kavējas, tad pirmais labāko vadÄ«tāju jautājums ir ā€œKāpēc?ā€

PētÄ«jumā Projekts Aristotelis Google mēģināja noteikt, kas ietekmē komandas sniegumu. Viņuprāt, svarÄ«gākais bija radÄ«t uzticÄ«bas un psiholoÄ£iskās droŔības gaisotni komandā. Tas nozÄ«mē, ka darbinieki nebaidās riskēt un zina, ka par kļūdu pie atbildÄ«bas netiks saukti. Bet kā panākt psiholoÄ£isko droŔību? Rakstā NY Times Tiek sniegts piemērs, kad menedžeris pastāsta komandai par savu smago slimÄ«bu un tādējādi pārceļ komunikāciju citā lÄ«menÄ«. Ne visiem, protams, par laimi, ir nopietnas slimÄ«bas. Pēc manas pieredzes, lielisks veids, kā saliedēt komandu, ir sports. Ja trenējāties kopā un izdevās sasniegt rezultātus, tad darbā komunicēsiet pavisam savādāk (skatiet, piemēram, kā mēs piedalÄ«jāmies IronStar 226 triatlona stafete vai noslÄ«ka dubļos Alabino).

Vadītāji nodroŔina droŔības tīklus

Karjeras kāpnes nozÄ«mē, ka atpakaļceļa nav. Tas attur cilvēkus mācÄ«ties kaut ko jaunu par sevi un eksperimentēt. Laba pieeja, lai nodroÅ”inātu darbinieka droŔību, ir pārbaudes laiks. Darbiniekam ir jāsaprot, ka pārbaudes laiks ļauj atgriezties iepriekŔējā amatā, ja jaunajā amatā neveicas. Tam nevajadzētu bÅ«t par kaunu, to nevajadzētu uztvert kā neveiksmi. 

Māksla pieprasīt mīlestību

Atlaist cilvēkus nav viegli. Kā uzvesties, ja cilvēks pastāvÄ«gi netiek galā ar saviem pienākumiem? Universāla risinājuma nav. 

ā€œLabākie vadÄ«tāji savu padoto darbu vērtē no labāko rezultātu sasniegÅ”anas viedokļa, tāpēc prasÄ«ga mÄ«lestÄ«ba nepieļauj kompromisus. Uz jautājumu "Kāds veiktspējas lÄ«menis ir nepieņemams?" Å”ie vadÄ«tāji atbild: "Jebkura veiktspēja, kas svārstās ap vidējo lÄ«meni bez augÅ”upejoÅ”as tendences." Uz jautājumu "Cik ilgi jāpacieÅ” Ŕāds veiktspējas lÄ«menis?" viņi atbild: "Ne ļoti ilgi."

ā€œLabākie vadÄ«tāji neslēpj savas jÅ«tas. Viņi saprot, ka tikai talanta esamÄ«ba vai neesamÄ«ba veido stabilus modeļus. Viņi zina, ka, ja tiek izmēģinātas visas metodes, kā tikt galā ar sliktu sniegumu, un cilvēks joprojām neveicas, tad viņam nav darbam nepiecieÅ”amo talantu. PastāvÄ«ga nepietiekama veiktspēja ā€œnav stulbuma, vājuma, nepaklausÄ«bas vai necieņas jautājums. Tas ir nekonsekvences jautājums."

Darbinieki var atteikties stāties acÄ«s patiesÄ«bai. Bet labākajiem vadÄ«tājiem ir jācenÅ”as dot darbiniekam to, kas viņam ir vislabākais, pat ja tas nozÄ«mē viņu atlaist.

Šai sadaļai ir daudz kopīga ar grāmatas 8. nodaļu. Darba noteikumi L. Bock.

7. nodaļa. Lietas atslēgas: praktiska rokasgrāmata

ā€œKatram talantÄ«gam vadÄ«tājam ir savs stils, taču tajā paŔā laikā viņus visus vieno viens mērÄ·is - virzÄ«t savu padoto talantus uz komerciālu rezultātu sasniegÅ”anu. Un četras atslēgas ā€” talantu atlase, pareizo mērÄ·u atraÅ”ana, koncentrÄ“Å”anās uz stiprajām pusēm un Ä«stās lomas atraÅ”ana ā€” palÄ«dz viņiem to paveikt.

Kā intervijā atpazīt talantu?

MērÄ·is ir noteikt atkārtotus uzvedÄ«bas modeļus. Tāpēc labs veids, kā tos identificēt, ir uzdot atklātus jautājumus par apstākļiem, ar kuriem viņŔ var saskarties jaunā darbā, un ļaut personai izpausties caur izvēli. "Tas, kas konsekventi parādās viņa atbildēs, atspoguļo to, kā cilvēks rÄ«kojas reālā situācijā."

Ä»oti labs jautājums ir Ŕāds jautājums: ā€œSniedziet piemēru situācijai, kad jÅ«s...ā€. Å ajā gadÄ«jumā priekÅ”roka jādod tām atbildēm, kuras cilvēkam vispirms ienāca prātā. "Detaļas ir mazāk svarÄ«gas nekā konkrēts piemērs, kas kandidātam spontāni ienāca prātā." "Tāpēc savus secinājumus pamatojiet ar to, vai piemērs bija konkrēts un spontāns."

ā€œÄ€tra mācÄ«Å”anās ir galvenais talanta rādÄ«tājs. Pajautājiet kandidātam, kāda veida darbu viņŔ varēja ātri izdomāt.

ā€œTas, kas cilvēkam sagādā prieku, ir viņa talantu atslēga. Tāpēc pajautājiet kandidātam, kas viņam sagādā vislielāko gandarÄ«jumu, kādas situācijas dod spēku, kādos apstākļos viņŔ jÅ«tas ērti.

Vēl viens veids ir noteikt jautājumus, uz kuriem labākie darbinieki atbild Ä«paŔā veidā. Piemēram, skolotājiem vajadzētu patikt, ja skolēni apÅ”auba viņu teikto. Å os jautājumus varat mēģināt noteikt sarunās ar saviem veiksmÄ«gākajiem padotajiem.

Amazon (un daudzos citos top uzņēmumos) darbā pieņemÅ”anas process balstās uz t.s. uzvedÄ«bas problēmas - sk Å”eit PersonÄ«gās intervijas sadaļa. Turklāt Å”ie jautājumi grozās ap uzņēmuma vērtÄ«bām, kas formulētas kā 14 lÄ«derÄ«bas principi.

Es arÄ« iesaku grāmatu  ProgrammÄ“Å”anas karjera. 6. izdevums L.G. Makdauels Šø PM intervijas uzlauÅ”ana: kā iegÅ«t produktu menedžera darbu tehnoloÄ£iju jomā McDowell et al. tiem, kas vēlas izprast, kā notiek tehnisko speciālistu un produktu menedžeru pieņemÅ”anas process Google, Amazon, Microsoft un citos.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Izpildes vadība

Lai turētu roku uz pulsa, autori iesaka ar katru darbinieku tikties vismaz reizi ceturksnÄ«. Šādām sanāksmēm jābÅ«t vienkārŔām, tām jābÅ«t vērstām uz nākotni, un sasniegumiem jābÅ«t fiksētiem. 

Jautājumi, kas jāuzdod darbiniekam pēc pieņemÅ”anas darbā vai gada sākumā

  1. Kas jums visvairāk patika jÅ«su pēdējā darbā? Kas tevi atveda uz Å”ejieni? Kas jums uztur kompāniju? (Ja cilvēks strādā ilgu laiku).
  2. Kādas, tavuprāt, ir tavas stiprās puses (prasmes, zināŔanas, talanti)?
  3. Kā ar negatīvajām pusēm?
  4. Kādi ir jÅ«su mērÄ·i paÅ”reizējā darbā? (LÅ«dzu, pārbaudiet numurus un laiku).
  5. Cik bieži jūs vēlētos ar mani pārrunāt savus sasniegumus? Vai pastāstīsiet man, kā jūtaties par darbu, vai arī vēlaties, lai es jums uzdotu jautājumus?
  6. Vai jums ir kādi personīgi mērķi vai plāni, par kuriem vēlaties man pastāstīt?
  7. Kāds bija labākais uzmundrinājums, ko jebkad esat saņēmis? Kāpēc jums tas tik ļoti patika?
  8. Vai jums kādreiz ir bijuÅ”i partneri vai mentori, ar kuriem strādājāt produktÄ«vāk? Kāpēc, jÅ«suprāt, Ŕī sadarbÄ«ba jums bija izdevÄ«ga?
  9. Kādi ir tavi karjeras mērÄ·i? Kādas prasmes jÅ«s vēlētos apgÅ«t? Vai ir kādi Ä«paÅ”i izaicinājumi, kurus vēlētos atrisināt? Kā es varu Jums palÄ«dzēt?
  10. Vai ir kas cits, kas saistīts ar mūsu kopīgā darba efektivitāti, kam mums nav bijis laika pieskarties?

Tālāk jums regulāri jātiekas ar katru darbinieku, lai plānotu sasniegumus. Sanāksmē vispirms tiek apspriesti Ŕādi jautājumi (10 minÅ«tes).

Ā«A. Kādas darbÄ«bas jÅ«s veicāt? Å is jautājums prasa detalizētu pēdējo trÄ«s mēneÅ”u laikā paveikto darbu aprakstu, tostarp skaitļus un termiņus.

V. Kādas jaunas lietas esi atklājis? Å eit var atzÄ«mēt jaunas zināŔanas, kas iegÅ«tas apmācÄ«bās, prezentācijas gatavoÅ”anas laikā, sanāksmē vai vienkārÅ”i no izlasÄ«tas grāmatas. Lai kur Ŕīs zināŔanas tiktu iegÅ«tas, pārliecinieties, ka darbinieks seko lÄ«dzi savām mācÄ«bām.

C. Ar ko jums ir izdevies izveidot partnerattiecības?

Pēc tam tiek apspriesti nākotnes plāni.

D. Kāds ir tavs galvenais mērÄ·is? Kam darbinieks pievērsÄ«sies nākamo trÄ«s mēneÅ”u laikā?

E. Kādus jaunus atklājumus plānojat? Kādas jaunas zināŔanas darbinieks iegÅ«s nākamo trÄ«s mēneÅ”u laikā?

F. Kādas partnerattiecÄ«bas jÅ«s vēlaties veidot? Kā darbinieks plāno paplaÅ”ināt savus sakarus?

Atbildes uz jautājumiem ir jāpieraksta un jāpārbauda katrā sanāksmē. ā€œApspriežot panākumus, izaicinājumus un mērÄ·us, mēģiniet koncentrēties uz stiprajām pusēm. Formulējiet cerÄ«bas, kas bÅ«s piemērotas Å”im cilvēkam.

Pēc tam darbinieks var vēlēties apspriest alternatÄ«vus karjeras ceļus. 

"Lai to izdarītu, izmantojiet Ŕos piecus karjeras attīstības jautājumus.

  1. Kā jÅ«s raksturotu savus panākumus paÅ”reizējā darbā? Vai varat to izmērÄ«t? LÅ«k, ko es par to domāju (jÅ«su komentāri).
  2. Kas ir tas, kas padara jÅ«s par to, kas jÅ«s esat? Ko tas saka par tavām prasmēm, zināŔanām un talantiem? Mans viedoklis (jÅ«su komentāri).
  3. Kas jÅ«s visvairāk aizrauj jÅ«su paÅ”reizējā darbā? Kāpēc?
  4. Kuri jÅ«su darba aspekti jums rada visvairāk problēmu? Ko tas saka par tavām prasmēm, zināŔanām un talantiem? Kā mēs varam ar to tikt galā?
  5. Vai jums ir nepiecieÅ”ama apmācÄ«ba? Lomas maiņa? Atbalsta sistēma? Papildu partneris?
  6. Kāda bÅ«tu tava ideālā loma? Iedomājieties, ka jÅ«s jau esat Å”ajā lomā: ir ceturtdiena, pulksten trÄ«s pēcpusdienā - ko jÅ«s darāt? Kāpēc jums tik ļoti patÄ«k Ŕī loma?

Lūk, ko es par to domāju (jūsu komentāri).

ā€œNeviens vadÄ«tājs nevar piespiest padoto strādāt produktÄ«vi. VadÄ«tāji ir katalizatori.

Katram darbiniekam:

Skatieties spogulī, kad vien iespējams. Izmantojiet visa veida atsauksmes, ko uzņēmums sniedz, lai labāk saprastu, kas jūs esat un kā citi jūs uztver.

"Padomā. Katru mēnesi veltiet 20 līdz 30 minūtes, lai pārdomātu visu, kas noticis pēdējo nedēļu laikā. Ko tu esi sasniedzis? Ko tu esi iemācījies? Ko tu mīli un ko ienīsti? Kā tas viss raksturo tevi un tavus talantus?

  • Atklājiet jaunas lietas sevÄ«. Laika gaitā paplaÅ”ināsies jÅ«su izpratne par savām prasmēm, zināŔanām un talantiem. Izmantojiet Å”o paplaÅ”ināto izpratni, lai brÄ«vprātÄ«gi izvēlētos sev piemērotas lomas, kļūtu par labāku partneri un izvēlētos mācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas virzienu.
  • PaplaÅ”iniet un stipriniet savienojumus. Nosakiet, kāda veida attiecÄ«bas jums ir vispiemērotākās, un sāciet tās veidot.
  • Sekojiet lÄ«dzi saviem sasniegumiem. Pierakstiet, kādus jaunus atklājumus jÅ«s veicat.
  • Lai bÅ«tu noderÄ«gs. Atnākot uz darbu, tu nevari ietekmēt savu uzņēmumu. JÅ«su darba vieta var bÅ«t nedaudz labāka vai sliktāka jÅ«su dēļ. Lai ir labāk

Ieteikumi uzņēmumiem

A. Koncentrējieties uz rezultātiem. Galvenais uzdevums ir formulēt mērÄ·i. Katra cilvēka uzdevums ir atrast piemērotākos lÄ«dzekļus Ŕī mērÄ·a sasniegÅ”anai.ā€ ā€œVadÄ«tājiem ir jāatbild par darbinieku aptaujas rezultātiem uz 12 jautājumiem (skat. ieraksta sākumu). Å ie rezultāti ir svarÄ«gi rādÄ«tāji.

B. Novērtējiet izcilÄ«bu katrā darbā. SpēcÄ«gos uzņēmumos katrs nevainojami paveikts darbs tiek cienÄ«ts. Ir arÄ« jāstrādā pie prasmju lÄ«meņiem un jāatzÄ«mē ikmēneÅ”a vai ceturkŔņa personiskie rekordi.

C. Izpētiet labākos darbiniekus. SpēcÄ«gi uzņēmumi mācās no saviem labākajiem darbiniekiem. Šādi uzņēmumi ir pievērsuÅ”i uzmanÄ«bu perfektas izpildes izpētei.

D. Māciet valodu labākajiem vadītājiem.

  • Apmāciet vadÄ«tājus izmantot četras izcilu vadÄ«tāju atslēgas. Uzsveriet atŔķirÄ«bas starp prasmēm, zināŔanām un talantiem. Pārliecinieties, ka vadÄ«tāji saprot, ka talants, kas ir jebkurÅ” atjaunojams domāŔanas, jÅ«tu un rÄ«cÄ«bas modelis, ir nepiecieÅ”ams, lai nevainojami veiktu jebkuru darbu, un ka talantu nevar iemācÄ«t.
  • Mainiet savus darbā pieņemÅ”anas procesus, amatu aprakstus un CV prasÄ«bas, pamatojoties uz talanta nozÄ«mi.
  • Pārskatiet savu apmācÄ«bu sistēmu, lai atspoguļotu zināŔanu, prasmju un talantu atŔķirÄ«bas. Laba kompānija saprot, ko var iemācÄ«t un ko nē.
  • Izņemiet no apmācÄ«bas programmas visus koriģējoÅ”us elementus. NosÅ«tiet savus talantÄ«gākos darbiniekus iegÅ«t jaunas zināŔanas un prasmes, kas atbilst viņu talantiem. Pārtrauciet sÅ«tÄ«t mazāk talantÄ«gus cilvēkus uz apmācÄ«bām, kur viņus vajadzētu "audzināt".
  • Sniegt atgriezenisko saiti. Atcerieties, ka plaÅ”i pētÄ«jumi, individuālie profili vai atlÄ«dzÄ«ba par sniegumu ir noderÄ«gi tikai tad, ja tie palÄ«dz cilvēkam labāk izprast sevi un gÅ«t labumu no savām stiprajām pusēm. Neizmantojiet tos, lai noteiktu trÅ«kumus, kas jālabo.
  • Ieviest izpildes vadÄ«bas programmu.

* * *

Grāmata, es atzÄ«stu, sākumā salauza manas smadzenes. Un pēc pārdomām radās pilnÄ«ga aina, un es sāku labāk saprast, kāpēc attiecÄ«bās ar darbiniekiem man kaut kas darbojās vai neder un kur virzÄ«ties tālāk. Biju pārsteigta, atklājot, ka saprotu, kā notiek darbā pieņemÅ”anas process pasaules labākajos uzņēmumos, kāpēc mÅ«su uzņēmumā plaukst sports un kas manā komandā ir jāuzlabo. 

BÅ«Å”u pateicÄ«gs, ja komentāros sniegsiet saites uz veiksmÄ«gu uzņēmumu prakses piemēriem, kas sasaucas ar grāmatas idejām. 

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru