"Złap mnie jeśli potrafisz". Tak nazywa się film Stevena Spielberga. Zajrzałem, ciekawe. Ale to nieprawda, choć oparta na prawdziwych wydarzeniach.
W rzeczywistości „złap mnie, jeśli potrafisz” jest taką grą. Widzę tę grę codziennie, a nawet biorę w niej udział. I czuję się mniej więcej tak samo, jak bohater filmu Spielberga – ten grany przez Toma Hanksa. Czuję się jak idiota. Bezradny idiota, który daje się oszukać i codziennie patrzy mu w oczy. Mam moc, ale jedyne, co mogę z nią zrobić, to strzelać do ludzi. Choć to też nie pomaga – przychodzi nowy pracownik i gra zaczyna się od nowa.
Pewnie słyszałeś takie piękne powiedzenie: jeśli zaprosisz do pracy wykwalifikowanego specjalistę, to musisz robić to, co mówi, a nie mówić mu, co ma robić. Czy próbowałeś zrobić to, co mówią ci wykwalifikowani specjaliści? Próbowałem. I powiem Ci wprost: to kompletna bzdura.
Któregoś dnia zwolniłem kolejnego CIO. Podążając za nim, z niewiadomych powodów, mój jedyny programista stracił panowanie nad sobą i wyjechał do Moskwy, mimo że ostatnio podniosłem mu pensję. Dobra, do diabła z programistą. Kiedyś był dobry, wartościowy, pomocny, ciekawy, inspirujący – bardzo wykwalifikowany pracownik, którego chciało się słuchać i robić, co mówił. A potem, jak wszyscy inni, zaczął grać w grę „złap mnie, jeśli potrafisz”.
Co to za gra? Nazywacie to „pracą”, „wykonywaniem obowiązków”, „utrzymaniem dobrej kondycji infrastruktury IT”, „automatyzacją przedsiębiorstwa”, „tworzeniem aplikacji internetowych” itp. Twoim jedynym celem w tej grze jest nie dać się złapać.
W zależności od pozycji w hierarchii albo szef, albo dyrektor, albo współpracownicy, albo klienci wewnętrzni, albo klienci zewnętrzni, albo Bóg jeden wie, kto jeszcze powinien cię złapać. W porządnej fabryce zawsze jest przed kim uciec.
Czasami łączysz się w zespoły i wszyscy biegną razem, łącznie z szefem i jego podwładnymi, którzy mogą uciec np. przed dyrektorem. W książkach nazywa się to „solidarnością oddolną” i jest uważane za jedną z ważnych cech narodu rosyjskiego w kontekście sprawowania władzy nad nim. Jeśli menedżerowie dołączą do zespołu, będzie to raczej „wzajemna odpowiedzialność”. Istota jest taka sama.
Tak więc przyszedł do mnie CIO – ten, którego zwolniłem pewnego dnia. Podsumowanie – dasz radę. Doświadczenie jest niesamowite. Poziom zrozumienia biznesu nie jest gorszy od mojego. Dla niego przeniesienie strategii rozwoju biznesu na strategię IT jest jak dwa palce. Co dalej?
Wtedy jak porządny idiota kieruję się zaleceniami mądrych ludzi, którzy mówią, że trzeba słuchać wykwalifikowanego specjalisty. Słuchałem. Dokładnie tak się stało – przyszedł do pracy, zawołałem go do siebie, przyszedł, usiadł i… Milczał. Minuta, dwie, pięć, dziesięć. A ja siedzę i słucham. Podczas wywiadu zdawał się wspominać o takiej cesze jak „proaktywność”.
No dobra, może nie rozumiałam, czym jest proaktywność, kiedy czytałam książki. Nie mogłem tego znieść, powiedziałem – no, daj spokój, stary! Wreszcie mamy w firmie osobę, która wie, jak rozwiązywać problemy biznesowe za pomocą IT (kiedy to mówiłem, z jakiegoś powodu lekko się pochylił). I znowu cisza. A ja siedzę i słucham. Cisza.
A potem rozpoczęła się gra. Jak myślisz, jakie zdanie? Oczywiście, mówiąc: „Najpierw muszę uporać się z sytuacją, zagłębić się w problemy”. Świetny ruch, zawsze tak się zaczyna. Nie, nie zastanawiaj się, nie jestem idiotą, który uważa, że mógł wystawić propozycje już pierwszego dnia. Po prostu wiem dokładnie, co będzie dalej.
Potem poszedł się w to zagłębić. Dzień, tydzień, miesiąc. Myślę, OK, rozumiem. Dzwonię ponownie. Siedzę cicho. I on milczy. Nie mogę tego znieść – pytam jeszcze raz: co można poprawić? Jakie problemy biznesowe można rozwiązać za pomocą IT? Chodź, jestem gotowy, chcę, będę Cię wspierać!
Czy wiesz, co odpowiedział? Konieczne jest – jego zdaniem – wdrożenie systemu zarządzania zadaniami. Nie, może czegoś nie rozumiem, ale dlaczego każdy nowy CIO zaczyna od wprowadzenia jakiegoś nowego systemu do zarządzania zadaniami, projektami, incydentami czy czymś takim?
Jestem starym, chorym mężczyzną mieszkającym w małym miasteczku i pracującym jako wynajęty dyrektor fabryki. Jestem bardzo daleko od IT. Ale przez lata pracy przypomniałem sobie kilka słów, które były dla mnie dziwne. Posłuchaj tutaj: Waterfall, Spiral, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Zarządzanie dokumentami, ITIL i Itilium (bracia?), Microsoft Project, Zadania w Outlooku, Directum, Bitrix24, Portal korporacyjny, Yandex Tracker, metryki, SLA, Czas Rynek Tu Nie tylko te słowa zapamiętałem – korzystałem z tych systemów, zagłębiałem się w te techniki najlepiej, jak umiałem. CIO przynieśli mi te wszystkie bzdury.
Pamiętacie film „Biurowy romans”? Każdy nowy szef zaczyna od remontu własnego biura. A każdy nowy CIO zaczyna od wdrożenia nowego systemu do zarządzania zadaniami, projektami i interakcjami. Podejrzewam, że nie wiedzą, jak zrobić coś innego. O tak, tak – większość z nich to byli administratorzy systemów, wiedzą, jak kupować nowe serwery (otrzymując łapówki od sprzedawców), aktualizować mapę sieci i potrząsać kasetą, gdy pojawią się paski.
Mam szczęście – nie muszę wdrażać korporacyjnego systemu informatycznego; mój programista zrobił to już dawno temu. W przeciwnym razie każdy nowy dyrektor IT proponowałby automatyzację, zatrudniał integratora, wszystko by się zepsuło moim kosztem, a ja i tak musiałbym zatrudnić programistę i zwolnić dyrektora IT, żeby znalazł sobie kolejnego słabeusza, pobierał pensję i brał łapówki od integratorów i dostawców. serwery i wszystko i wszyscy.
OK, odpuszczam. Wiem już na pewno (teraz), że wdrożenie jakiegokolwiek systemu zarządzania zadaniami w niczym nie pomaga biznesowi. Ten, którym zarządzam, nie pomógł. Po prostu zadania, które należy wykonać, okresowo migrują z jednego systemu do drugiego. Przy przełożeniu zadań dostajemy odpust – te zaległe za machnięciem czarodziejskiej różdżki przestają takie być. Jak mi wyjaśnili, nie można dodać zadania z terminem, który już upłynął.
Wraz z zadaniami CIO otrzymuje odpust. Po pierwsze, podczas wdrażania nowego systemu nie można go dotykać - jest cholernie zajęty. Po drugie, ma stare zadania, ale z nowymi terminami. Po trzecie, „wszystkie wymagają aktualizacji”. I rozpoczynamy ekspresową ankietę, przeprowadzając wywiady z użytkownikami biznesowymi, ustalając priorytety projektów, szukając zasobów, koordynując budżety itp. Wszystko to, przez co przeszliśmy wiele razy.
W ten sposób CIO może pracować przez cały rok. I nie możesz go złapać, jest zajęty. Ma zadanie.
Potem zaczyna się eksploatacja. I wszystko wraca do normy. Niektóre projekty są realizowane. Niektóre problemy są w trakcie rozwiązywania. Pojawia się pewna funkcjonalność. Ale z biznesowego punktu widzenia nic się nie zmienia. Nie, kłamię – koszty IT rosną.
Zadań zaległych było tyle, ile pozostało. Coraz więcej jest niepotrzebnej automatyzacji, której nikt nie potrzebuje, która niczego nie automatyzuje. Następnie należy go jeszcze zaktualizować i dokonać pewnego rodzaju refaktoryzacji, czasem przeprojektowania. No cóż, tak mówią, gdy tracę panowanie nad sobą i pytam, kiedy zaczną się rozwiązywać problemy biznesowe.
Może mi to wyjaśnisz, głupcze? Po co na przykład automatyzować pracę księgowego? Siedzi tu pięciu księgowych. Siedzą już dłuższy czas. Nawet jeśli system został napisany samodzielnie, siedzieli. I wykonali całą swoją pracę. Dokonali wszystkich niezbędnych operacji, zamknęli je, złożyli raporty i pomogli zoptymalizować opodatkowanie. Pracowaliśmy od 8 do 17.
Ale zautomatyzowaliśmy ich pracę. Kupiliśmy nowoczesny system informatyczny, przenieśliśmy się do niego, przeszkoliliśmy księgowych i rozpoczęliśmy pracę. Znowu wykonują swoją pracę. Dokonują wszystkich niezbędnych operacji, zamykają je, składają raporty i pomagają optymalizować opodatkowanie. Otwarte od 8 do 17.
Nagle, nie wiadomo skąd, pojawiają się zadania automatyzacji księgowości. Tutaj muszą coś dokończyć, jest jakaś kartka papieru, tu gdzieś coś jest niewypełnione. OK, IT robi to albo samodzielnie, albo wzywa zewnętrznych integratorów. Jaki jest wynik? Rozumiesz. Księgowi nadal wykonują swoją pracę. Dokonują wszystkich niezbędnych operacji, zamykają je, składają raporty i pomagają optymalizować opodatkowanie. Pracują od 8 do 17. Tak, i księgowych jest jeszcze pięciu.
O co w takim razie chodzi? Możesz wytłumaczyć? Z biznesowego punktu widzenia jedyne, co się wydarzyło, to to, że wydałem pieniądze na automatyzację. To tyle, nic więcej. Ludzi nie jest mniej, co oznacza, że koszty nie spadły. Nie podejmowali żadnej dodatkowej pracy. Szybkość wprowadzania i przetwarzania transakcji nie uległa zmianie. Nic się nie zmieniło, jedynie obraz na ekranie. A pieniądze, jak mówią, są wypłacane.
Kiedy ostatni CIO również zaproponował wdrożenie nowego systemu zarządzania zadaniami, westchnąłem ciężko i najgrzeczniej, jak tylko mogłem, wyjaśniłem mu mój stosunek do tego typu projektów. Udało mu się jednak mnie zaskoczyć – stwierdził, że wszyscy poprzedni CIO mnie oszukali. Nie to mnie zdziwiło – wszyscy przed nim obsypywali bzdurami swoich poprzedników, uroczyście wyrzucając swoje systemy i wprowadzając własne.
Ten sugerował samodzielne stworzenie systemu. Podobnie, głównym problemem kupowanych systemów i usług jest słaba możliwość dostosowania (tutaj inne słowo dla mojego słownictwa). Trzeba się do tych systemów dostosować, zmienić procesy, coś poświęcić i pogodzić się z niedociągnięciami. A my sami wykonamy system pod nasze wymagania i wszystko śmiga. Przemyślałem to i zgodziłem się.
Jaki jest wynik? Generalnie podejrzewam, że to on nie opracował systemu, tylko go gdzieś ukradł – pojawił się boleśnie szybko. Przedstawił mi to i pokazał kluczową zaletę - powiedział, że będziemy szeregować zadania pod kątem przydatności dla biznesu. Cholera, byłem zachwycony! Wreszcie jest osoba, która rozumie, czego potrzebuję!
Ale radość była krótkotrwała – około pięciu minut. Dopóki nie usiedliśmy z nim, aby ustalić tę bardzo przydatność. Czy wiesz jak to wygląda? Szczerze mówiąc, myślałem, że będzie jakaś ocena punktowo-czynnikowa, wprowadzimy całą masę parametrów, m.in. koszty wdrożenia, a system coś za nas wyliczy. Słyszałem o tym na jednej z konferencji. Co my mamy?
A my, do cholery, mamy pole w każdym zadaniu – „Przydatne w biznesie”. Możesz także wybrać wartość z listy: „bardzo przydatna”, „przydatna”, „w ogóle”, „szkodliwa”, „bardzo szkodliwa”. Wszystko! To „ranking zadań pod kątem przydatności dla biznesu”! Po prostu wybierasz narzędzie spośród pięciu opcji i to wszystko, Karl!
Oczywiście powstrzymałam się od śmiechu. No cóż, pytam, kto określi przydatność zadania dla biznesu? Ty, mówi! Dyrektor zadecyduje! Tak, za nogę... Pamiętasz, prawda? Rób to, co mówią wykwalifikowani specjaliści.
Okej spróbuję. Spójrzmy na pierwsze zadanie - aby zautomatyzować pracę działu kontroli jakości, załączona jest lista wymagań. Hmmm... Jak ocenić przydatność tego zadania dla biznesu? To jest pytanie, które sobie zadałem. Trochę pomyślałem – nie wiem.
Pytam CIO – może wiesz, jak rozwiązanie tego problemu wpłynie na biznes? Ale on gra dobrze, nie da się go złapać. Zaczyna się awanturować, mówić o przyspieszeniu realizacji transakcji, przejrzystości księgowości, identyfikowalności partii... Stop, mówię. Co biznes zyskuje na przyspieszeniu przetwarzania transakcji? Czy możliwe będzie przeniesienie działu kontroli jakości na krótszy dzień pracy? Wystrzelić jednego z nich? Dodatkowe obowiązki?
Nie, nie złapałem. Mówi: zadzwońmy do użytkownika biznesowego. Kierownik Działu Kontroli Jakości, Kola. Ciekawe, czy on wie, że jest użytkownikiem biznesowym? A ja już byłem zainteresowany, chociaż dyrektor IT pewnie myślał, że skoczę, odłożę to na bok i zapomnę. Nie, zadzwoniłem do Kolyi, przybiegł.
Pytam Kolę – czy jest twoim zadaniem? Patrzy, drapie się po rzepie i mówi – prawdopodobnie. Nie napisał tego sam, ale ktoś z jego ludzi. Jak, pytam, drogi użytkowniku biznesowym, rozwiązanie tego problemu wpłynie na biznes? A Kolya jest w grze od dawna, nie da się go oszukać plewami. Nie wiem, mówi, to twoje sprawy, IT i biznes, mój biznes jest mały.
Nie odpuszczam – widzisz, mówię, trzeba przypisać zadaniu przydatność. Kola nie jest stracona - anuluj to do cholery, mówi, i tak będziemy żyć. Taka jest Kolia – gdzie usiądziesz, wysiądziesz. No cóż, dodaje, że ma tam pilną sprawę i musi lecieć. Nie odpuszczę – to ciekawe.
Gdy zadanie zostanie anulowane, oznacza to, że automatyzacja nie jest potrzebna. OK, kto jest przeciwny? Jak, pytam, Kolya, możesz pomóc naszemu biznesowi? Kolya jest świetna - mówię, co, nie wykonuję dobrej roboty, czy co? Dlaczego są na mnie skargi?
Nie daj Boże, Kolya, jakie roszczenia! Ale mamy tu biznes i zadaniem, jakie stoi przed nami, jest zwiększanie zysków. Zawsze jest takie zadanie. Czasami, nie będę tego ukrywać, zyski trzeba zwiększyć do zera. Widzę, że Kola jest zdenerwowany. OK, postanowiłem załagodzić sprawę.
Od razu zwróciłem się do obu - chłopaki, mówię, oto jesteście - przedstawiciele różnych światów, wykwalifikowani specjaliści w swojej dziedzinie. Jeden testuje sprzęt, drugi podbija wirtualne światy. Obaj są menadżerami. Oznacza to, że nie jesteś naiwnymi studentkami, wszystko rozumiesz. Firmy muszą zwiększać zyski. Takie zadanie. Tylko pracownicy tacy jak Ty mogą go rozwiązać.
I tak stawiam Ci zadanie biznesowe – zwiększanie zysków. Cóż, podziel się z nami swoimi sugestiami!
Chłopaki zmarszczyli brwi, zamyślili się, ale wkrótce wyrzucili, niemal jednocześnie - musimy zmusić sprzedawców, aby sprzedawali więcej! Wtedy Twoje zyski wzrosną! Dobra robota...
Nie, mówię, każdy głupiec by tak powiedział. To Ty mówisz mi, jak wykorzystać swoje działy, wiedzę i umiejętności oraz doświadczenie, aby zwiększyć zyski. Co można zrobić w dziale kontroli jakości, aby zwiększyć zyski. Cóż, i odpowiednio, w IT.
Oni milczą. Kolya coraz bardziej marszczy brwi. Nie może tego znieść, mówi: „To jest to, daj mi zadanie, zrobię to”. Cóż, żebym zrozumiał, co należy zrobić. Inaczej będzie jak w bajce – idź tam, nie wiem dokąd…
I wtedy dotarło do mnie! Zrozumiałem istotę tej gry! Dlatego nigdy nikogo nie złapię! Ucieszyłem się tak bardzo, że zwolniłem panów menadżerów – powiedziałem, że zastanowię się nad zadaniami dla nich.
Zadanie! Zadanie! Zadanie! Najważniejszą rzeczą w tej grze jest wyzwanie! To totem, odporność, zbroja przed wszelkimi problemami! Najważniejsze, że masz zadanie!
Dopóki masz zadanie, nic nie można ci zrobić. Kiedy nie masz zadania, jesteś prawie na skraju przepaści – bo zarabiasz za darmo. Nic nie wywiera większego nacisku na psychikę niż brak zadania w pracy. Zwłaszcza jeśli brak zadania jest oczywisty.
Jeśli nie ma zadania, trzeba je zdobyć za wszelką cenę. Znajdź to wśród kolegów, w innych działach, w końcu sam to wymyśl. Szczególnie winni są temu informatycy.
I nie ma znaczenia, czy zadanie jest przydatne w biznesie, czy nie. A jeśli kogoś zainteresuje ten temat (jak na przykład mnie), dodamy dla niego pole „Przydatność biznesowa”, niech to oceni. Dla człowieka nie ma znaczenia, które zadanie zostanie wykonane jako pierwsze, a które jako drugie. Najważniejsze, że są zadania i jest ich wiele.
Ze względu na obowiązki czasami czuję się nie na miejscu w firmie. Dosłownie jak gość, jakiś uczeń na wycieczce. Idź do dowolnego biura, zwłaszcza do biura, i zapytaj kogokolwiek: czy jesteś zajęty? O tak! - on powie. Niesamowicie zajęty!
Z czym? Potem zaczyna przeliczać, a ty stoisz i czujesz, jak więdną ci uszy. Jakich bzdur nie powie! Udzielanie informacji, wyrażanie zgody na przekazane informacje, sprawdzenie zgody na przekazane informacje, analizowanie przekazanych informacji, wyrażanie zgody na analizę przekazanych informacji, sprawdzanie zgody na analizę przekazanych informacji.
Czasami mam wrażenie, że otworzyłeś wnętrzności, przepraszam, i byłeś przerażony. Myślałeś, że działa jak zegar, ale roi się od robaków. Pytasz ich – hej, chłopaki, co tu robicie? Powiedzą ci o tym samym.
Firma żyje własnym życiem, Bóg jeden wie, skąd biorą się te wszystkie powiązania, procesy, zadania. W większości przypadków nie da się nawet dowiedzieć, kto wymyślił te zadania, dlaczego je wykonano i dlaczego dokładnie.
A najgorsze jest to, że nikogo nie złapiesz. Cóż, znajdę jakiś głupi problem. Powiem tej osobie, żeby nie robiła więcej takich bzdur. Jak myślisz, co się stanie? Nic. Anulowałeś zadanie? Zrobię KOLEJNY!
Niewiele osób ma cierpliwość, aby zagłębiać się w ten bałagan zadań przez długi czas. I pracownicy o tym wiedzą. Reżyser przyjedzie, reżyser będzie grzebał, reżyser odejdzie. Ale zadania pozostaną i zawsze będą. Głupie, bezsensowne i bezużyteczne zadania. I gra.
Nie wiem co robić, szczerze mówiąc. Każdy idiota, tak jak Kola i CIO, powie, że aby zwiększyć zyski, trzeba zwiększyć sprzedaż i obniżyć koszty. Być może ktoś będzie również pociągał za sobą zwiększenie wolumenu produkcji. To wszystko. To cała dźwignia, jaką mamy.
Próby rozłożenia tych dźwigni donikąd nie prowadzą. No tak, ktoś znowu zaproponuje drukowanie na szkicach, żeby obniżyć koszty. I wyłączaj monitory na noc, aby oszczędzać energię elektryczną. Wszystko. Zbiorą pomysły warte sto tysięcy miesięcznie oszczędności i pobiegną je wdrożyć - w końcu mają zadania.
I nikogo to nie obchodzi, każdy ma zadania. A zwiększanie zysków to zadanie dyrektora. A reżyser się na tym nie zna. Reżyser nie ma zielonego pojęcia o finansach. Nie rozumie zawiłości rachunkowości. Produkcję rozumie gorzej niż kierownik sklepu. Ale reżyser musi każdemu z nich przypisać zadanie.
W sformułowaniu dyrektorskim („zwiększanie zysków”) zadanie jest nieodpowiednie. Każdemu potrzebne jest wyjaśnienie, w jaki sposób dokładnie może zwiększyć zyski. OK, przynajmniej nikt poza IT nie prosi o zadania techniczne.
Co powinienem zrobić? Jak napisać problem w sposób, którego nie rozumiem? Spróbuj, jeśli to konieczne, powiedzieć chirurgowi, gdzie wykonać nacięcie, jakiego skalpela użyć, co zrobić, jeśli zacznie tryskać krew i jakimi nićmi cię zszyć. Mniej więcej tak samo trudno jest mi ustalić zadanie w IT.
Nie mogę tego zrobić. I nadal stawiam problem tak, jak go rozumiem. I nie mogę nikogo złapać. Każdy ma zadania. Ale moje nie jest dobre. A produkcja jest kiepska, nie ma na to czasu i w ogóle nie jest to zadanie. Trzeba to przynajmniej udoskonalić.
Muszę go zwolnić. To wszystko, co mogę zrobić. I żadne analizy nie pomogą - próbowałem. To ci sami przeciętniacy, którzy marzą o ZADANIE. Przychodzą i rozkładają towar jak Cyganie. To jest TOS, to jest ISO, to jest Lean, to jest Bóg wie co. Wybierz, zapłać, a my to zrealizujemy. Cokolwiek wybierzesz, będzie to Twoje ZADANIE.
Gdy go wdrożą, otrzymają zapłatę i odejdą. Rozwiązali problem. Mój. Tego właśnie chcieli. I nikt nie będzie decydował o moim. Sam musisz jakoś z tego wyjść. Jak zawsze.
Dobra, wystarczy, coś poszło nie tak. Wiem, że cię to nie obchodzi. I nie zgadzasz się ze mną. I nie potrzebuję Twojej zgody – Ty też jesteś w grze, masz zadania. Aż boję się zapytać, które, od kogo i po co.
Musimy iść dalej. Zwolniłem CIO. Myślałem, że poradzę sobie z jednym programistą – po co mu warstwa w postaci dyrektora IT? Ale facet pojechał do Moskwy. Poszukam innego.
Nie mogę wybić sobie z głowy tego dziwaka, jak on się nazywa… Ach, King. Dziwny pseudonim. Jutro jest spotkanie, a ja nie mam pojęcia, kim on jest i czego potrzebuje. Mówi, że to jest w moim interesie. Pójdę, to wszystko.
Może da mi zadanie. Ja też zagram.
Źródło: www.habr.com
