Hur man bygger en företagsutbildnings- och utvecklingsstrategi

Hej alla! Jag är Anna Khatsko, personaldirektör för Omega-R. Min roll innebär att stärka företagets lärande- och utvecklingsstrategi och jag vill dela med mig av min erfarenhet och kunskap om hur man hanterar medarbetarnas professionella och karriärutveckling på ett sätt som stödjer andra viktiga affärsprioriteringar.

Enligt KPMG forskning50 % av de ryska företagen noterar bristen på kvalificerade IT-anställda med den profil som krävs och 44 % noterar otillräckliga kvalifikationer hos kandidaterna. Därför är varje anställd guld värd, och detta återspeglas automatiskt i kvaliteten på produkterna, för vilka vi ställer ett obligatoriskt krav på utveckling baserat på de modernaste plattformarna och språken.

Inledningsvis är utbildning på Omega-R inte ett ledningskrav, utan ett marknadskrav. Om den anställde inte har den nya IT-teknik som krävs för att slutföra den nya ordern kommer företaget inte att kunna fullfölja ordern. Att hitta en ny medarbetare med rätt kompetens kan ta månader, vilket är oacceptabelt. Ganska realistiskt, bekvämt och lönsamt självständigt utbilda befintliga medarbetare som redan är integrerade i affärsprocesser. Vi håller fast vid synpunkten att värdefulla medarbetare inte bara är möjliga utan också nödvändiga att fostras inom företaget.

Omega-R är redan en "träningsplats"; många av våra anställda har vuxit inom företaget från praktikanter till högt kvalificerade specialister eller till och med teamledare, och är redan mentorer och exempel för nybörjare. Vi tar gärna emot studenter för praktik, bedömer deras nivå av engagemang och hjälper dem att anpassa sig och bli professionella. Bland eleverna finns väldigt duktiga killar, och det är viktigt att se dem i tid. Oavsett hur mycket ett företag investerar i utbildning och utveckling är dessa investeringar garantin för framgång.

Varför utbildning på jobbet?

Intern utbildning på Omega-R syftar inte till att erhålla certifikat, utan är en del av en utbildnings- och utvecklingsstrategi och är inriktad på att bemästra nya tekniker och utföra högkvalitativa arbetsuppgifter. Det sker direkt på företagets kontor och skiljer sig väsentligt från utbildning som ges av en extern utbildningstjänsteleverantör.

Under utbildningsprocessen får medarbetaren inte bara kunskap och praktisk erfarenhet, han uppfattar samtidigt företagets värderingar, strategier och mål.

Utbildning sker alltså enligt modellen ”70:20:10»:
70 % av tiden är lärande i arbetsprocesser och dagliga uppgifter: här utvecklar medarbetaren sin egen erfarenhet, gör och rättar till misstag, arbetar med ett projekt, utbildar kollegor, genomför självreflektion;
20 % – socialt lärande genom kommunikation med kollegor och ledning;
10% – traditionell teoretisk utbildning: föreläsningar, kurser, böcker, artiklar, seminarier, möten, webbseminarier, certifieringar.

Bestämma utbildningsnivån vid anställning och planering av en karriärväg

Den sökande genomför först en testuppgift för att bekräfta kunskaper och färdigheter, och först därefter bjuds den in till en intervju för en expertbedömning. Erfarna mellanklasser och seniorer kan hoppa över testuppgiftsstadiet.

Det är viktigt för oss att var och en av våra medarbetare har förståelse för sin individuella utvecklingsplan i företaget. En dålig soldat är en som inte drömmer om att bli general. Bilden av en framgångsrik framtid bör vara transparent och begriplig från de första dagarna av arbetet.

Att planera en karriärväg är förstås en process som går från skolan genom livet, och inte ett resultat, så den individuella planen ändras ibland. Valet av yrkesväg avgör dock hur utbildningen ska gå till. Vanligtvis står valet mellan tekniska eller chefsmässiga karriärvägar.

För att bestämma en karriärväg, enligt min mening, räcker det med att gå igenom 5 steg:

1. Upprätta kretsen av personer som yttrar sig om den anställde;
2. Utveckling, distribution och insamling av frågeformulär med en undersökning om kompetensmatrisen för att fastställa indikatorer för positioner;
3. Analys av frågeformulär och samordning av alla anställdas resultat med ledningen;
4. Informera den anställde om resultatet av hans bedömning;
5. Karriärplanering och utveckling av en individuell plan.

Enligt Josh Bersin, grundare och VD för Bersin & Associates, en indikator på ett dåligt karriärutvecklingssystem är det faktum att företag bjuder in anställda till chefspositioner utifrån. Att följa en individuell karriärplan är därför viktigt inte bara för den anställde, utan också för företaget.

Systematisk höjning av kunskapsnivån

Utveckling, utbildning och höjning av kompetensnivån sker systematiskt och regelbundet. Alla proffs passerar 7 utvecklingsstadier oavsett position och ålder:

Steg 1 - alternativfas: val av yrke av en student eller professionell inom ett annat område;
Steg 2 - skicklig fas: behärska ett yrke, från kort undervisning till många års utbildning eller arbete;
Steg 3 - anpassningsfasen: adaptern vänjer sig vid arbetet, laget, uppgifterna, svårigheterna och bildar en viss lojalitet mot laget;
Steg 4 - internaliseringsfasen: den anställde går in i yrket som en fullvärdig kollega och utför grundläggande uppgifter självständigt;
Steg 5 - mästerskapsfas: den anställde får den informella statusen som en oersättlig eller universell anställd som kan utföra komplexa uppgifter;
Steg 6 - auktoritetsfasen: mästaren blir välkänd i yrkeskretsar;
Steg 7 - mentorskapsfasen (i vid bemärkelse): en mästare samlar likasinnade och studenter runt sig, inte bara genom hög professionalism, utan också genom att utbilda de bästa yrkesverksamma inom sitt område.

I Omega-R, för en nykomling, tilldelas en specifik mentor och adapter bland specialister som är mycket lojala mot företaget, som har yrkeserfarenhet åtminstone på mellannivå och en viss arbetserfarenhet i företaget. Under anpassningsperioden är det viktigt att inte bara få en förståelse för specifika tekniker och detaljerna i arbetet, utan också att absorbera funktionerna i företagskulturen och bli en del av teamet. Att förstå målen och uppdraget är en viktig del av framgångsrik anpassning, långsiktigt fruktbart arbete och hög lojalitet till företaget.

Ju mer tydliga och strukturerade de första dagarna och veckorna i företaget är, desto snabbare går nykomlingen med i processen och visar resultat. Den första dagen presenteras den nyanlände för mentorn och får material att studera, en "nybörjarpärm" med användbar information och en plan för prövotiden, godkänd av närmaste handledare. Nollcertifiering utförs efter 2 veckor av den anställdes arbete i företaget, sedan sätts nästa kontrollpunkt.

Gå till nästa utvecklingsnivå

För att bestämma tidpunkten för befordran av en anställd är den främsta utlösaren för professionell tillväxt ett framgångsrikt slutförande av certifieringen.

Det finns vissa tidsintervall mellan certifieringarna, fastställda utifrån resultatet av den tidigare bedömningen, och varje anställd har information om tidpunkten för nästa certifiering. HR-chefen bevakar dessa deadlines och initierar förberedelser i förväg.

Varje anställd har rätt att självständigt kontakta ansvariga personer för en extraordinär certifiering. Motivationen för extraordinär certifiering beror inte bara på själva övergången. Sådana skäl kan till exempel vara projektets komplexitet eller lönenivån. Och faktiskt värdesätter vi ansvar och intresse för personlig och professionell utveckling - professionell utveckling är inbyggd i företagskulturen.

Varje teamledare är involverad i utvecklingsprocessen för sina anställda - det är så han visar kompetensnivån, intresset för lärande och fördelarna med utbildnings- och utvecklingssystemet genom sitt eget exempel. Oavsett vems initiativ certifieringen äger rum, avgör teamledaren och andra chefer, baserat på kompetensmatrisen och deras egen erfarenhet, specialistens beredskap att gå till nästa nivå av professionell utveckling. Om en anställd inte klarar certifieringen första gången kan provet göras om.

Mål för certifieringen:

1. Bestäm den nuvarande nivån på specialisten;
2. Ta reda på i vilka riktningar en person är intresserad av att utvecklas;
3. Ge den anställde feedback;
4. Identifiera tillväxtzoner;
5. Ställ in datum för nästa certifiering.

Alla känner till situationen på arbetsmarknaden, så poängen med certifieringen är inte att döma den anställde, utan att hjälpa honom att växa.

Utvecklingssamtal

Prestationsöversyn är ett systematiskt och periodiskt förfarande som utvärderar en enskild medarbetares prestation och produktivitet i enlighet med förutbestämda kriterier och organisatoriska mål. Prestandagranskning, över en hundraårig historia, växte fram ur principerna för vetenskaplig ledning av Frederick W. Taylor och användes först av den amerikanska armén under första världskriget för att identifiera svaga artister.

En prestationsöversyn är användbar för en anställd eftersom den identifierar orsakerna till bristen på karriärtillväxt och lösningar. Företaget kan transparent och objektivt identifiera anställda som är värda befordran, befordran eller löneökningar. Det är värt att notera att detta bedömningsverktyg är ganska komplext och har många fallgropar.

Prestationsgranskning utförs i flera steg:

Steg 1 - utbildning. Det är oerhört viktigt att diskutera hela proceduren och dess mål med intressenter och chefer. Processen för att samla in feedback och hur den kommer att användas bör tydligt kommuniceras till alla deltagare i möten eller i utskick. Som praxis visar, utan detta stadium, kan prestationsgranskning vara ett slöseri med tid.

Steg 2 - självgranskning. Den anställde måste komma ihåg och skriva ner vad han har gjort under de senaste månaderna eller året: de uppgifter och egenskaper som förväntas av den anställde, inklusive när han utför ovanliga roller; projekt, basaktiviteter och andra aktiviteter; arbetsprestationer och framgångar; brister, misslyckanden i specifika uppgifter från medarbetarens och avdelningens sida, självkritik i fakta. Eftersom det är ganska svårt att komma ihåg detaljer från ett år sedan är det bättre att göra en prestationsöversyn minst en gång var sjätte månad.

Steg 3 - definition av respondenter. Den anställde själv eller cheferna för resultatgranskningen nominerar dem som ska utvärdera honom: hans närmaste chef; chefer för andra team som är involverade eller periodiskt involverade i enskilda projekt tillsammans med den anställde, kunderna; kamrater (kollegor på avdelningen, icke-permanenta eller permanenta projektteam); underordnade, inklusive de för vilka den anställde endast är mentor.

Steg 4 - skicka ut frågeformulär. En av cheferna för utvecklingssamtal, till exempel en avdelningschef, analyserar den bedömning som medarbetaren gett till sig själv, ber om ett förtydligande av informationen om den anställde lämnat dem vagt, förbereder en enkät och skickar den till respondenterna. Eftersom varje anställd på företaget får flera frågeformulär är det nödvändigt att sätta en rimlig tidsfrist för varje blad, vilket skulle ge tid för eftertänksam läsning och ifyllande.

Steg 5 - gör en bedömning. Varje respondent tittar på medarbetarens självgranskning, ger en viss generell bedömning av hur han ser på kvaliteten på uppgiftsutförandet som förväntas av medarbetaren, ger en kommentar som avslöjar de specifika skälen för bedömningen och eventuella detaljerade rekommendationer för utveckling.

Steg 6 - dataanalys. Diskussion om resultat kan orsaka missförstånd, så det är viktigt att behålla en viss nivå av konfidentialitet eftersom varje betyg som ges, vare sig det är positivt eller negativt, är subjektivt och ibland provocerande. Hur som helst är det bättre för arrangören av prestationsgranskningen att börja diskutera resultaten med avdelningschefen med generaliserad data om företaget och avdelningen. Samma schema används vid kommunikation inom avdelningen. För vissa anställda kan dessutom uppenbart orättvisa bedömningar baserade på personliga preferenser avslöjas. Detta kan ses i formaliteten i att fylla i, bristen på detaljer eller närvaron av överdriven känslomässighet i kommentarerna om bedömningen i frågeformuläret.

Steg 7 - utvecklingsplan. Baserat på resultaten bör en plan med specifika åtgärder utvecklas som leder varje anställd till tillväxt: specifik utbildning, tillfällig eller permanent övergång till en annan position, arbete med ett nytt projekt, vägledning av en ny mentor, semester, anpassningar i tidshantering och andra aktiviteter.

Steg 8 - ändra spårning. I själva verket kan detta skede kallas att förbereda och genomföra nästa prestationsöversyn, eftersom anställda i väntan på det börjar övervaka i förväg allt som de måste ange i frågeformulären och vara mer uppmärksamma på sina aktiviteter.

11 skäl till varför prestationsrecensioner kan misslyckas

Under en prestationsrecension kan du göra små misstag, varav en del kan korrigeras först under nästa prestationsrecension. Därför är det första steget av förberedelser lika viktigt som alla andra. Så de vanligaste bristerna och misslyckandena är:

1. Olämpliga frågor i en undersökning. En stor undersökning av 10+ frågor, som täcker frågor som är gemensamma för företaget, bör placeras separat från nyckelresultatgranskningen relaterad till en specifik avdelning eller anställd.
2. Chefens undvikande av svåra ämnen. En självgranskning kan lyfta fram ett perspektiv för en anställd, avdelning eller företag som motiverar en het debatt, men chefens bedömning missar detta. I det här fallet kan vi dra slutsatsen att chefen behöver utbildning på hot spot.
3. Bristande specificitet i svar och kommentarer. Det kan tyda på felaktigt sammansatta frågor, bristande förklarande arbete med deltagarna, som behöver rättas till. Respondentens ihärdiga psykologiska attityder, som påverkar betygen på alla enkäter han fyllt i och tvingar honom att ge liknande betyg och kommentarer, borde minska relevansen av de betyg han ger i analysen.
4. Bristande bedömning av närmaste handledare. Det är han som vet bokstavligen allt om det formella och oskrivna ansvaret på avdelningen och kan ge den mest strikta och objektiva bedömningen. Dessutom, vid ovillkorligt informellt ledarskap för en av de anställda på den horisontella avdelningen, bör du inte helt förlita dig på bedömningarna från hans kollegor på avdelningen.
5. Avsiktlig eller oavsiktlig partiskhet. I massan av bedömningar som sammanställts för en anställd kan det finnas några som är utöver det vanliga, som man inte alltid ska lita på, så den genomsnittliga bedömningen beaktas främst. Dessutom kan bedömningen baseras på personliga gillande och ogillar, önskan att undvika konflikter, vilket kan ses i bristen på fakta och kvantitativa indikatorer i kommentarerna.
6. juridisk nihilism. Om ett fackförbund har skapats i företaget, är det meningsfullt att samordna med den förfarandena för prestationsgranskning och dess konsekvenser för de anställda, eftersom personaleffekter, till exempel uppsägning, övergång till annan tjänst, höjning eller sänkning av lön, är regleras av arbetslagar och förordningar.
7. Inkonsekvens mellan målet att öka produktiviteten och mål för prestationsgranskning. Om målet att öka produktiviteten leder till överträdelser av etiska regler, lagkrav eller produkt- och tjänstekvalitet, kommer det tydligt att störa lärandet som följer efter prestationsgranskning.
8. Frivol/seriös undersökning. Om anställda inte får veta hela kärnan och syftet med en prestationsöversyn, kan de ta den på otillräckligt stort allvar och formellt, eller för seriöst av rädsla för att förlora jobbet eller lönenivån och kommer att försöka förbättra sina betyg på konstgjord väg.
9. Felaktig översättning av betyg till bonusar. Betygssystemet bör inte garantera att bonusar kommer att vara antingen små eller stora. Om bonusen är till för alla, kommer prestationsöversynen att bli en signal för anställda att slappna av.
10. Ofullständig lista över respondenter. En anställd kan avsiktligt utesluta från listan över respondenter de som han arbetat med periodiskt eller regelbundet. I detta fall måste det klargöras att vem som helst kan inkluderas i listan över respondenter, med förbehåll för motivering.
11. Direktiv stil. Vissa chefer är så rädda för att hamna i en obekväm situation att de inte diskuterar resultatet av bedömningen, utan bara berättar för sina underordnade vad de ska göra och hur de ska göra. Prestationsgranskning handlar om tvåvägskommunikation för effektivitetens skull.

Prestationsöversyn är en förberedande del i utformningen av en utbildnings- och utvecklingsstrategi. Varje företag skapar sin egen strategi, men i vilket fall som helst är huvuduppgiften för utbildnings- och utvecklingsstrategin att hantera utvecklingen av medarbetarna på ett sätt som stödjer andra viktiga affärsprioriteringar. Lär- och utvecklingsfunktionen i en organisation spelar en strategisk roll inom fem områden:

1. Utveckling av medarbetares potential;
2. Attrahera och behålla talanger;
3. Motivera och attrahera anställda;
4. Skapa ett arbetsgivarvarumärke;
5. Skapa företagskulturvärden.

Sålunda innebär utbildnings- och utvecklingsstrategin skapandet av 8 huvudkomponenter i ett slutet cykliskt ekosystem för utbildning och utveckling i företaget, vars konstruktion börjar med att bringa utbildning och utveckling i linje med affärsstrategin. Som visat McKinsey studie, bekräftar endast 40 % av företagen att deras lärande- och utvecklingsstrategi är i linje med strategiska mål, och 60 % av företagen har inte en tydlig anpassning av sin lärande- och utvecklingsstrategi till affärsmål. Därför bör utbildningsprogram inte utvecklas av HR-avdelningen självständigt, utan av avdelningar under organisatorisk ledning och i samarbete med HR-avdelningen.

Det kan antas att implementeringen av ett utbildnings- och utvecklingssystem kommer att ta bort inte bara företagets ekonomiska resurser utan också arbetstiden för de anställda. Faktum är att kostnaderna för utbildning och utveckling är mycket mindre än de verkliga fördelarna för företaget:

1. Förbättra de anställdas prestationer: Utbildning stärker hans självförtroende och hjälper företaget att ta en ledande position.
2. Ökad medarbetarnöjdhet och teammoral: Företaget visar de anställda att de är uppskattade, investerade i dem och ger dem tillgång till utbildning som de annars kanske inte känner till.
3. Arbeta med svaga punkter: i vilket team som helst finns det svaga länkar, vare sig det är enskilda anställda eller affärsprocesser. Utbildning och utveckling lyfter alla medarbetare till samma nivå, där var och en av dem är utbytbara och oberoende.
4. Ökad produktivitet och överensstämmelse med kvalitetsstandarder: ständig utbildning av kollegor främjar internt ansvar för processer i företaget och motivation att öka arbetsproduktiviteten.
5. Ökad innovation i nya strategier och produkter: under professionell utveckling söks nya idéer, kreativitet vårdas och försök att se på situationer annorlunda uppmuntras.
6. Minskad personalomsättning: Arbetsgivaravgiften behåller anställda och minskar rekryteringskostnaderna.
7. Att stärka företagets profil och anseende: Att ha en stark utbildnings- och utvecklingsstrategi stärker företagets varumärke, lockar studenter, akademiker, kollegor från andra företag och samlar en kö av sökande, vilket gör att du kan välja ut de mest lovande.

Ett företagsutbildnings- och utvecklingssystem kan inte implementeras över en natt. Det finns många misstag du kan göra under implementeringsprocessen. Den främsta är diskrepansen mellan utvecklingsstrategin och verksamhetens uppdrag. Med korrekt implementering odlar företaget en sund konkurrens och ett ledarskap som utvecklas till tillväxt i företagets vinst, stärker sin position på IT-tjänstemarknaden, inkludering i verklig extern konkurrens med marknadsledare och strategisk flexibilitet.

Källa: will.com