"The Matrix" - en film av systrarna Wachowski - är full av betydelser: filosofiska, religiösa och kulturella, och ibland hittar de i den . Det finns en annan betydelse - team. Teamet har en erfaren teamledare och en ung specialist som snabbt behöver utbildas, integreras i teamet och skickas för att slutföra uppgiften. Ja, det finns en viss specificitet med läderrockar och solglasögon inomhus, men annars handlar filmen om lagarbete och kunskap.
Med "Matrix" som exempel kommer jag att berätta varför du behöver hantera kunskap i ett team, hur du integrerar kunskapshantering i arbetsprocessen, vad "kompetens" och "kompetensmodeller" är, hur man utvärderar kompetens och överför erfarenhet. Jag kommer också att analysera fall: avgången av en värdefull medarbetare, jag vill tjäna mer, kunskapshantering i utvecklingsprocessen.
Teamledare är bekymrade över olika frågor. Hur bygger man ett superlag snabbare och bättre? Det verkar som att det finns budgetar, och det finns projekt, men det finns inga människor eller så lär de sig långsamt. Hur kan man inte förlora värdefull kunskap? Folk går ibland eller ledningen kommer och säger: ”Vi måste skära ner 10 % av de anställda. Men låt inget gå sönder!" Kommer det att finnas efterfest? Alla dessa frågor besvaras av en disciplin - kunskapshantering.
Kunskapshantering är nyckeln till svar
Visst har du erfarenhet av hur man utvecklar ett team eller hur man sparkar folk, men du har ingen erfarenhet av att organisera fester efter konferenser. Vilka är likheterna, frågar du? I medvetenhet om handlingar.
Jag tog ett mer meningsfullt förhållningssätt till frågan om hur man arbetar med människor efter HR:s ord:
— Du behöver seniora utvecklare, men låt oss anställa juniorer, och du ska själv uppfostra seniorerna?
Hur lång tid tar det att göra en senior från en junior? 2 år, 5 år, 25? Hur mycket kostar det att utveckla en konferenswebbplats? ? Förmodligen inte mer än ett par månader. Det visar sig att vi, utvecklare, vet hur man utvärderar funktioner: vi är skickliga i att bryta ned mjukvarusystem. Men vi vet inte hur vi ska bryta ner människor.
Människor kan också sönderdelas. Var och en av oss kan digitaliseras och brytas ner i "atomer" av kunskap, färdigheter och förmågor. Detta kan enkelt demonstreras med exemplet på en berättelse från The Matrix, en film som redan är 20 år gammal.
Välkommen till Matrix
För den som inte har sett eller redan glömt, en kort icke-kanonisk sammanfattning av handlingen. Möt hjältarna.
Huvudpersonen är Morpheus. Den här killen kunde olika typer av kampsport och erbjöd människor piller.
En främmande kvinna, Pythia, hon har kakor och hon är ett orakel. Men nu i Ryssland är modet för importsubstitution, så hon är en spåman. Pythia var känd för att svara på frågor med tvetydiga fraser.
Två studsare och lagmedlemmar - Neo och Trinity.
En dag fångades Morpheus med piller och släpades till sitt högkvarter av den "hemliga polisagenten" Smith med anropssignalen "Elf". Trinity och Neo började dra ut Morpheus ur fängelset. De förstod inte hur de skulle göra, så de bestämde sig för att fråga en smart person. Vi kom till Pythia:
NiT: - Hur kan vi få Morpheus?
P: – Vad har du för det här, vad vet du?
För att lösa ett problem behöver du vissa färdigheter eller kompetenser - förmåga att lösa en viss klass av problem. Vilka kompetenser behöver ett team för att nå sina mål?
Kompetens
Var och en av oss har ett stort antal kompetenser, som var och en är en kombination av tre komponenter.
Kompetens är kunskap, färdigheter och karaktär.
De två första termerna är våra färdigheter eller Hard Skills. Vi vet och kan göra något - den ena vet hur man tar sig från St Petersburg till Moskva, den andra vet varför luckorna är runda. Det finns också praktiska färdigheter, som att skriva snabbt eller att kunna använda en klicker. Var och en av oss har karaktärsdrag är mjuka färdigheter. Allt tillsammans är kompetenser. Neo och Trinity har sina egna kompetenser: Neo kunde flyga och Trinity kunde skjuta bra.
En uppsättning kompetenser gör att du kan agera mer meningsfullt, kompetent och framgångsrikt.
Kompetensmodell
Med hjälp av exemplet med utvecklare, låt oss titta på vad en kompetensmodell består av.
Praxis och verktyg. För att programmera behöver du kunna minst ett programmeringsspråk, principerna för att bygga komplexa system, och kunna testa. Vi vet också hur man använder olika utvecklingsverktyg - versionskontrollsystem, IDE, och är bekanta med hanteringsmetoder - Scrum eller Kanban.
Personal och arbeta med dem. Dessa är kompetenser relaterade till att bilda ett team och arbeta inom det, ge feedback och motivera medarbetare.
Ämnesområde. Detta är kunskaper och färdigheter inom ett specifikt ämnesområde. Alla har sina egna, stora som små: fintech, retail, blockchain eller utbildning osv.
Låt oss återvända till The Matrix. Alla de kompetenser som Neo och Trinity-teamet har svarar på tre enkla frågor: vad vi gör, hur vi gör det и vem gör. När Pythia berättade för Neo och Trinity om detta, anmärkte de rimligtvis: "Det är en cool historia, men vi förstår inte alls hur man bygger en modell av våra kompetenser."
Hur man bygger en kompetensmodell
Om du vill bygga en kompetensmodell och sedan använda den i dina aktiviteter, börja med att förstå vad du gör.
Skapa en modell från processer. Dekomponera steg för steg vilka färdigheter, förmågor och kunskaper som behövs för att utföra nästa steg i ditt arbete.
Vad som behövs för att framgångsrikt slutföra processen
De kompetenser som Neo och Trinity krävde för att befria Morpheus inkluderade skjutfärdigheter, stunts, hoppning och att slå vakter med olika föremål. Sedan var de tvungna att ta reda på vart de skulle gå - skickligheten att navigera i byggnaden och använda hissen. Till slut var det praktiskt att lotsa en helikopter, skjuta en maskingevär och använda ett rep. Steg för steg identifierade Neo och Trinity de färdigheter som krävdes och byggde en kompetensmodell.
Alla aktiviteter är uppdelade i kunskaper och färdigheter som behövs för att lösa ett specifikt problem.
Men är modellen ensam tillräcklig för att använda den i kunskapshantering? Självklart inte. En lista över nödvändiga färdigheter i sig är ett värdelöst ämne. Även på ett CV.
För att förstå hur man hanterar kunskap bättre behöver du förstå nivån på denna kunskap i ditt team.
Bedömning av kunskapsnivå
För att bestämma vad alla ska göra under räddningsuppdraget måste Neo och Trinity ta reda på vem som är bättre på vilka färdigheter.
Alla system är lämpliga för bedömning. Mät det även i rosa elefanter, så länge det bara finns ett system. Om du i ett team betygsätter vissa anställda som boa och andra som papegojor, blir det svårt för dig att jämföra dem med varandra. Även med en koefficient på x38.
Kom med ett enhetligt betygssystem.
Det enklaste systemet vi känner till från skolan är betyg från 0 till 5. Noll betyder en fullständig nolla - vad kan det betyda mer? Fem - en person kan lära ut något. Jag kan till exempel lära ut hur man bygger kompetensmodeller - jag fick ett A. Mellan dessa betydelser finns andra stadier: deltagit i konferenser, läst en bok, ofta övningar.
Det kan finnas andra klassificeringssystem. Du kan mycket väl välja en enklare.
Det finns bara 4 alternativ, det är svårt att bli förvirrad.
- Ingen kunskap, ingen övning - det här är inte vår man, det är osannolikt att han delar med sig av sin kunskap.
- Det finns kunskap och praktik — kan mycket väl dela kunskap. Låt oss ta det!
- Två mellanliggande punkter - du måste tänka på var du ska använda en person.
Det kan vara komplicerat. Mät djup och bredd, som vi gör i Cloveri.
Har du bestämt dig för skalan? Men hur ska man bedöma graden av kompetens som du eller ditt team besitter?
Vanliga bedömningsmetoder
Självuppfattning. Det enklaste sättet uppfanns av Neo. Han sa: "Jag vet kung fu!", och många trodde - eftersom han sa det betyder det att han vet - att han trots allt är den utvalde.
Självskattningsmetoden fungerar, men det finns nyanser. En anställd kan bli ombedd att betygsätta hur skicklig han är i en viss färdighet. Men så snart effekten av denna bedömning på något monetärt dyker upp - Av någon anledning ökar kunskapsnivån. Svischande! Och alla experter. Så fort pengar dyker upp i närheten av din bedömning, lägg därför omedelbart bort din självkänsla.
Andra punkten - Dunning-Kruger-effekt.
De inkompetenta förstår inte sin inkompetens på grund av sin inkompetens.
Intervjuer med experter. Företaget kallar oss för att utvärdera nivån på medarbetarna för att kunna bygga vidare utvecklingsplaner. Anställda fyller i självfrågeformulär om sina , vi tittar på dem: "Cool, en annan expert, nu ska vi prata." Men när man pratar slutar en person snabbt att se ut som en expert. Oftast händer den här historien med juniorer, ibland med mitten. Endast på en viss utvecklingsnivå av en specialist kan man med säkerhet lita på självkänsla.
När Neo sa att han kan kung fu föreslog Morpheus att kolla vems kung fu som är coolare på praktiken. Det blev omedelbart klart att Neo var Bruce Lee endast i ord eller i handling.
Övning är det svåraste sättet. Att bestämma kompetensnivån genom praktiska fall är svårare och längre än en intervju. Till exempel deltog jag i tävlingen "Rysslands ledare" och totalt testades vi i 5 dagar för att bestämma vår nivå i 10 kompetenser.
Att utveckla praktiska fall är dyrt, så de är ofta begränsade till de två första metoderna: självkänsla и intervjuer med experter. Dessa kan vara externa experter, eller så kan de vara från ditt eget team. När allt kommer omkring är varje gruppmedlem expert på något.
Kompetensmatris
Så när Neo och Trinity förberedde sig för att rädda Morpheus, kom de först på vilka kompetenser som behövdes för att utföra arbetsprocessen. Sedan bedömde de varandra och bestämde att Neo skulle skjuta. Trinity kommer att hjälpa honom först, men en helikopter kommer att leda honom vidare, eftersom Neo inte är vän med helikoptrar.
Modellen, tillsammans med bedömningarna, ger oss en kompetensmatris.
Det var så kompetent kunskapshantering ledde Neo och Trinity till seger, och de räddade Morpheus.
Hur man hanterar modeller
Berättelsen om små män i glasögon och skinnbyxor är intressant, men vad har utvecklingen med saken att göra? Låt oss gå vidare till fall av tillämpning i verkliga livet av en kompetensmodell byggd från dina processer.
val
Alla som vänder sig till HR för en ny medarbetare hör frågan: "Vem behöver du?" För ett snabbt svar tar vi arbetsbeskrivningen för den tidigare personen och skickar dem för att leta efter samma. Är det rätt att göra detta? Nej.
Chefens uppgift är att minska antalet flaskhalsar i teamet. Ju färre kompetenser du har som bara en person har, desto bättre team. Färre flaskhalsar = större teamgenomströmning = arbetet går snabbare. Använd därför kompetensmatrisen när du söker efter en person.
Huvudkriteriet vid valet är vilka färdigheter denna person behöver för ditt team.
Detta kommer att öka ditt teams genomströmning.
Huvudfrågan att besvara när du skapar en ny ledig tjänst är: "WHO faktiskt vi behöver?" Det uppenbara svaret är inte alltid det rätta. När vi säger att vi har problem med systemets prestanda, är det nödvändigt att anlita en arkitekt för att lösa det? Nej, ibland räcker det med att köpa och konfigurera hårdvara. Och det är helt andra färdigheter.
anpassning
Hur anpassar man snabbt specialister som nyligen kommit in i teamet och fortfarande är på provanställning? Det är bra när det finns en kunskapsbas, och när den är relevant är den generellt sett bra. Men det finns en nyans. Det är relaterat till det faktum att en person lär sig på tre sätt.
- Genom teori — läser böcker, artiklar om Habré, går på konferenser.
- Genom observationer. Till en början är vi flockdjur - den första apan tog en pinne, slog den andra med den och den tredje organiserade en kurs om "Sju effektiva sätt att använda en pinne." Att observera någon är därför ett vanligt sätt att lära sig.
- Genom praktiken. Forskare som studerar kognitiva system säger att det första sättet är bra, det andra är bra, men det mest effektiva är genom övning. Utan träning går anpassningen långsammare.
Öva? Ska vi kasta en man rakt ut i strid? Men han kanske inte klarar av det ensam.
Så vi brukar ge honom en mentor. Ibland fungerar inte detta:
"Jag har många saker att göra, och de har också lagt denna börda på mig." Du är en teamleader, du får betalt för detta, jobba med honom själv!
Därför är alternativet som vi använder när vi bygger en teamutvecklingsplan många olika mentorer för olika kompetenser. En expert på prototyping hjälper en frontend-utvecklare att lära sig hur man skapar prototyper, en expert på testning lär ut hur man skriver tester, eller åtminstone visar vad han brukar göra, med vilka verktyg och checklistor.
Mikroträning och mentorskap av ett stort antal specialister fungerar bättre än en mentor.
Det fungerar också bättre eftersom de flesta problem i företag är relaterade till kommunikation. Om du omedelbart lär en person att kommunicera mycket och utbyta information, kanske det inte blir några problem med kommunikationen i företaget. Därför, ju fler som är involverade i mänsklig anpassning, desto bättre.
Utveckling
— Var kan jag hitta tid att studera? Ingen tid att jobba!
När du använder kompetensmodeller är det lättare att förstå hur man lär sig på jobbet. Vilken praktisk uppgift att ge så att en person får kunskap.
Många av er känner till Eisenhower matris, som berättar vad du kan delegera och vad du kan göra själv. Här är dess analog för kunskapshantering.
När du ständigt vill odla kunskap i ett team, gör det åtminstone ibland i par - få folk att göra en sak i taget. Även om det är brådskande och viktigt, låt nybörjaren ta itu med det tillsammans med experten - skriv åtminstone ner varför experten löser detta problem på detta sätt, låt honom fråga vad som inte är klart - varför servern startade om den här gången, men inte förra gången.
I varje ruta i matrisen finns det alltid något att göra för den andra personen. En nybörjare kan nästan alltid göra allt på egen hand, men ibland behöver han övervakas och ibland aktivt hjälpas.
Det här är ett sätt att lära människor när det inte finns tid att studera, utan bara tid att arbeta. Engagera medarbetarna i det de för närvarande kan och utveckla dem i processen.
karriär
En anställd kommer en gång till varje teamledare och ställer frågan: "Hur kan jag få mer? Och vi måste snarast ta reda på vad medarbetaren behöver göra för att lönen ska höjas om tre månader.
Med kompetensmatrisen har du svaren i fickan. Vi kommer ihåg att teamet behöver dupliceras och kunskap sprids så mycket som möjligt bland olika personer. Om vi förstår var problemet finns i teamet är förstås den första uppgiften för frågeställaren att förbättra detta område.
När du väl använder ett kompetensbaserat tillvägagångssätt börjar en mer meningsfull riktning för medarbetarutveckling omedelbart. Med en kompetensmatris finns alltid svar på frågan om hur man skaffar mer.
För att tjäna mer, utveckla de kompetenser som ditt team behöver.
Men var försiktig. Ett vanligt misstag vi ser när vi ger råd till företag är att sätta en rörelseriktning utan att fråga personens önskan att åka dit. Finns det motivation? Vill han utvecklas inom lasttestning eller testautomation?
En viktig punkt när vi pratar om mänsklig utveckling är förstår hans motivation: vad han vill lära sig, vad intresserar honom. Om en person inte är intresserad kommer inte kunskap in. Vår hjärna är designad på ett sådant sätt att den är väldigt rädd för förändringar. Förändring är dyrt, smärtsamt och kräver energi. Hjärnan vill överleva, så den försöker på något sätt fly från ny kunskap. Gå på lunch eller rök. Eller spela. Eller läs sociala nätverk. Ja, ja, gör som vi brukar när vi behöver lära oss något.
Om det inte finns någon motivation är undervisning värdelös. Därför är det bättre att lära sig lite, men bara det som är intressant. När hjärnan är intresserad har den inget emot att dela energi för ny kunskaps skull.
Omvårdnad
Vad ska man göra med kunskapen hos anställda som slutar? Det finns tillfällen då en person lämnar ett företag. Ofta, efter att han skrivit under ansökan och smällt dörren, visar det sig att han gjorde något viktigt, men det glömdes bort. Det är problem.
När man har en kompetensmatris förstår man var flaskhalsarna finns i den, vem är den enda man har som kan skjuta eller köra helikopter. Som teamledare bör du lösa problem innan de inträffar: Om du bara har en person som vet hur man flyger en helikopter, lär någon annan att göra det.
Duplicera personer innan de går eller så blir de påkörda av en buss. Viktigast av allt, glöm inte att du också behöver duplicera dig själv. En bra teamledare är en som kan lämna och teamet kommer att fortsätta arbeta.
Och äntligen.
Det vi inte förstår skrämmer oss. Det som skrämmer oss gör vi vårt bästa för att inte göra.
Det finns verktyg som gör att du på ett mer meningsfullt sätt kan engagera dig i ledningen i en organisation. En av dem är förvaltningsmodell baserad digitalisering av process och människor för mer meningsfulla åtgärder av chefer. Utifrån denna modell anställer, utvecklar och leder vi människor bättre och skapar produkter och tjänster.
Tillämpa kompetensmodeller, bli mer meningsfulla chefer.
Om du är intresserad av artikelns ämne och känner behov av strukturerad kunskapshantering i företaget, inbjuder jag dig att — den första konferensen i Ryssland om kunskapshantering inom IT. Vi har samlat in Det finns många viktiga ämnen: introduktion av nyanlända, arbete med kunskapsbaser, involvering av anställda i kunskapsdelning och mycket mer. Kom för arbetslivserfarenhet av att lösa vardagsproblem.
Källa: will.com