Juhtimiskunst on täis vastandlikke reegleid ja maailma parimad juhid peavad kinni oma reeglitest. Kas neil on õigus ja miks on turuliidri ettevõtete värbamisprotsess nii üles ehitatud ja mitte teisiti? Kas peate andma endast parima, et oma puudustest üle saada? Miks isehakanud meeskonnad sageli ebaõnnestuvad? Kellele peaks juht rohkem aega kulutama – parimatele või halvimatele töötajatele? Mis on need kummalised Google'i intervjuu küsimused? Kas mu ülemusel on õigus, kui ta ütleb mulle, kuidas oma tööd teha? Kuidas ma üldse saan hinnata, kui hea ma juhina olen?
Kui vastused nendele küsimustele teile huvi pakuvad, peaksite lugema Marcus Buckinghami ja Kurt Coffmani raamatut First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently. Sellest raamatust võiks saada minu jaoks teatmeteos, kuid mul pole aega seda uuesti lugeda, mistõttu tegin kokkuvõtte, mida tahan teiega jagada.
Raamat (, ) sündis Gallupi 25 aastat kestnud empiirilise uurimistöö, milles osales üle 80 000 juhi, ning nende teadusliku töötlemise tulemusena. Ajakiri Time lisas raamatu oma nimekirja .
Väljaannet tsiteerides annan selles stiilis lingid teistele raamatutele või materjalidele, mis ristuvad selle raamatu ideedega, samuti mõned oma järeldused ja põhjendused. Eelkõige avastasin, et raamat Google'i personaliosakonna asepresident L. Bok on praktiline näide kõnealuse raamatu ideede rakendamisest.
Peatükk 1. Skaala
Paljud ettevõtted mõtlevad, kuidas meelitada parimaid töötajaid ja kuidas neid seejärel hoida. On ettevõtteid, kus kõik tahavad töötada. Mõned ettevõtted, vastupidi, pole eriti populaarsed. Gallup on loonud tööriista, mis võimaldab hinnata ühe tööandja eeliseid teise ees.
Aastatepikkuse uurimistöö käigus on Gallup välja selgitanud 12 küsimust, mis määravad teie võimet meelitada, kaasata ja hoida oma kõige väärtuslikumaid töötajaid. Need küsimused on loetletud allpool.
- Kas ma tean, mida minult tööl oodatakse?
- Kas mul on oma töö korrektseks tegemiseks vajalikud materjalid ja seadmed?
- Kas mul on tööl iga päev võimalus teha seda, mida ma kõige paremini oskan?
- Kas olen viimase seitsme päeva jooksul saanud tänu või tunnustust hästi tehtud töö eest?
- Kas ma tunnen, et minu ülemus või keegi teine tööl hoolib minust kui inimesest?
- Kas mul on tööl keegi, kes julgustab mind kasvama?
- Kas ma tunnen, et minu arvamusega arvestatakse tööl?
- Kas minu ettevõtte eesmärgid (eesmärgid) võimaldavad mul tunda, et minu töö on oluline?
- Kas minu kolleegid (töökaaslased) peavad oma kohuseks teha kvaliteetset tööd?
- Kas üks mu parimaid sõpru töötab minu ettevõttes?
- Kas viimase poole aasta jooksul on keegi tööl minuga minu edusammudest rääkinud?
- Kas mul on viimase aasta jooksul olnud võimalusi tööl õppida ja areneda?
Vastused neile küsimustele määravad töötaja rahulolu oma töökohaga.
Autorid väidavad, et nendele küsimustele antud vastuste (st töötajate rahulolu) ja organisatsiooniüksuse ärilise edu vahel on seos. Vahetu ülemuse isiksus mõjutab neid küsimusi kõige rohkem.
Küsimuste järjekord on oluline. Küsimused on järjestatud tähtsuse suurenemise järjekorras: esiteks saab töötaja aru, millised on tema individuaalsed ülesanded ja panused, seejärel saab aru, kuidas ta sobib meeskonda, seejärel saab aru, kuidas ettevõttes kasvada ja uuendusi teha. Esimesed küsimused rahuldavad rohkem põhivajadusi. Kõrgemaid vajadusi saab rahuldada, kuid ilma põhivajadusteta pole selline disain jätkusuutlik.
LANITis hakkasime hiljuti läbi viima uuringuid, et hinnata töötajate kaasatust. Need küsitlused kattuvad suuresti selles raamatus kirjutatuga.
2. peatükk: Parimate juhtide tarkus
Parimate juhtide edu alus seisneb järgmises idees.
Inimesed peaaegu ei muutu. Ärge raisake aega püüdes neisse panna seda, mis pole neile looduse poolt antud. Proovige tuvastada, mis neis sisaldub.
Juhi roll koosneb neljast põhitegevusest: inimeste valimine, nende tulemuslikkusele ootuste seadmine, motiveerimine ja arendamine.
Igal juhil võib aga olla oma stiil. Ettevõtte jaoks ei tohiks olla oluline, kuidas juht tulemuseni jõuab – ettevõte ei tohiks kehtestada ühtset stiili ja reegleid.
Sageli võite juhtidele kohata järgmisi ekslikke soovitusi:
- valida õiged inimesed nende kogemuse, intelligentsuse ja püüdluste põhjal;
- sõnastada oma ootused, kirjeldades samm-sammult kõiki alluva tegevusi;
- stimuleerida inimest, aidates tal tuvastada ja ületada oma puudusi;
- arendada töötajat, andes talle võimaluse õppida ja karjääris edasi liikuda.
Selle asemel soovitavad autorid meeles pidada, et inimesed ei muutu, ja kasutada järgmisi nelja klahvi.
- Töötajaid tuleks valida nende võimete, mitte ainult kogemuste, intelligentsuse või tahtejõu põhjal.
- Ootuste sõnastamisel peate selgelt määratlema soovitud tulemuse, mitte kirjeldama tööd samm-sammult.
- Alluva stimuleerimisel tuleb keskenduda tema tugevustele, mitte nõrkustele.
- Inimest tuleb arendada, aidates tal oma koht leida, mitte ronida karjääriredeli järgmisele astmele.
3. peatükk. Esimene võti: valige talendi järgi
Mis on talent?
Autorid kirjutavad, et kuni 15-aastasel inimesel kujuneb üleskasvamise käigus tema aju. Selle aja jooksul tekib inimesel sidemeid aju neuronite vahel ja tulemuseks on midagi kiirteede võrgustiku taolist. Mõned ühendused meenutavad kiirteid, teised aga mahajäetud teid. See kiirteede võrgustik või vaimsete radade süsteem muutub filtriks, mille kaudu inimene maailma tajub ja sellele reageerib. See moodustab käitumismustreid, mis muudavad iga inimese ainulaadseks.
Inimene saab õppida uusi teadmisi ja oskusi. Ükski treening ei saa aga muuta inimese mahajäetud mõtteteed kiirteeks.
Vaimne filter määrab inimesele omased anded. Andekus peitub asjades, mida sa sageli teed. Ning suurepärase töö tegemise saladus seisneb autorite sõnul töötaja annete sobitamises tema rolliga.
Andekus on vajalik iga ülesande laitmatuks täitmiseks, kuna iga ülesanne kordab teatud mõtteid, tundeid või tegevusi. See tähendab, et parimatel õdedel on talent, nagu ka parimatel autojuhtidel, õpetajatel, toateenijatel ja stjuardessidel. Ükski oskus pole võimalik ilma andeta.
Ettevõtted juhinduvad sageli stereotüüpidest, hinnates ametikohale kandideerijaid nende kogemuste, intelligentsuse ja sihikindluse põhjal. See kõik on muidugi oluline ja kasulik, kuid see ei võta arvesse, et ainult nõutud talent on mis tahes rolli eduka täitmise eelduseks. NHL-i ründaja vajab oma andeid, preester vajab teisi ja õde teisi. Arvestades, et talenti ei saa omandada, on olulisem valik ande põhjal.
Kas juht saab alluvat vahetada?
Paljud juhid arvavad nii. Raamatu autorid usuvad, et inimesed ei muutu peaaegu üldse ning püüd inimestesse panna midagi, mis neile ei ole omane, on ajaraisk. Palju parem on inimestes esile tuua seda, mis neile omane on. Pole mõtet ignoreerida individuaalseid omadusi. Neid tuleks arendada.
Järeldus on, et rohkem rõhku tuleb panna töölevõtmise protsessile ja vähem toetuma koolitusprogrammidele. Raamatus 3. peatükis kirjutab ta, et Google kulutab "kaks korda keskmise ettevõtte värbamisele protsendina eelarvestatud personalikuludest". Autor usub: "Kui suunate ressursid ümber värbamise tõhususe parandamiseks, saate suurema tulu kui peaaegu ükski koolitusprogramm."
Kuulsin huvitavat ideed DevOpsPro 2020: enne millegi uue õppimist ei pea te mitte ainult mõistma uuenduse olemust, vaid peate ka esmalt unustama (või unustama, kuidas seda teha). Arvestades autorite oletust, et igaühel meist on „vaimsed teed”, võib ümberõppimine olla väga keeruline, kui mitte võimatu.
Kuidas inimest arendada?
Esiteks saate aidata avastada peidetud andeid.
Teiseks saad aidata omandada uusi teadmisi ja oskusi.
Oskus on tööriist. Teadmised on see, millest inimesel on ettekujutus. Teadmised võivad olla teoreetilised või eksperimentaalsed. Eksperimentaalseid teadmisi tuleb õppida omandama tagasi vaadates ja olemust ammutades. Talent on kiirtee. Näiteks raamatupidaja jaoks on see armastus täpsuse vastu. Autorid jagavad anded kolme liiki – saavutustalendid, mõtlemisanded, suhtlemisanded.
Oskused ja teadmised aitavad standardolukordades toime tulla. Oskuste jõud seisneb selles, et need on ülekantavad. Kui aga annet pole, kui tekib ebastandardne olukord, ei tule inimene suure tõenäosusega toime. Andeid ei saa üle kanda.
Eksperimentaalsete teadmiste näide on postmortemide kirjutamise kultuur, s.o. aus ja avatud analüüs olukordadest, kui midagi läks valesti.
Postmortemide kultuuri kohta Google'is vt и . Postmortemi kirjutamine on protsessis osaleja jaoks tundlik hetk ning ainult ettevõtetes, kus on tõeliselt üles ehitatud avatuse ja usalduse kultuur, ei saa töötaja karta oma vigadest õppida. Ilma sellise kultuurita ettevõtetes kordavad töötajad pidevalt samu vigu. Ja Google'i vead on väga .
Surmajärgne kultuur Etsyl - .
Pädevused, harjumused, hoiakud, energia
Elus kasutame paljusid termineid, mõistmata nende tähendust.
Mõiste "pädevus" tekkis Briti armees Teise maailmasõja ajal, et selgitada välja parimad ohvitserid. Tänapäeval kasutatakse seda sageli heade juhtide ja juhtide omaduste kirjeldamiseks. Pädevused koosnevad osalt oskustest, osalt teadmistest, osalt annetest. Kõik see on kokku segatud, mõnda omadust saab õpetada, mõnda mitte.
Enamik harjumusi on anded. Saate neid arendada, kombineerida ja tugevdada, kuid jõud peitub oma annete äratundmises, mitte eitamises.
Eluhoiakud, näiteks positiivsus, küünilisus jne on anded. Need installatsioonid pole teistest paremad ega halvemad. Erinevatele elukutsetele sobivad paremini erinevad eluviisid. Kuid jällegi peate mõistma, et neid on peaaegu võimatu muuta.
Inimese siseenergia jääb muutumatuks ja selle määrab tema vaimne filter. Energia määravad saavutuste anded.
Inimkäitumise kirjeldamisel soovitavad autorid keskenduda oskuste, teadmiste ja annete täpsele määratlemisele. See väldib katset muuta midagi, mida sisuliselt muuta ei saa.
Igaüks võib muutuda: kõik saavad õppida, kõik saavad natuke paremaks saada. Oskuste, teadmiste ja annete mõiste aitab juhil lihtsalt mõista, millal on radikaalne muutus võimalik ja millal mitte.
Näiteks Amazonis keerleb kogu värbamisprotsess ümber . Intervjuu protsess on üles ehitatud nii, et iga intervjueerija ülesanne on analüüsida kandidaati ühe või mitme põhimõtte alusel.
Väga huvitav on lugeda ka iga-aastast Amazoni asutaja Jeff Bezos, kus ta viitab pidevalt aluspõhimõtetele, selgitab ja arendab neid.
Milliseid müüte saame ümber lükata?
Müüt 1. Andekus on ainulaadne (harva leiduv) omadus. Tegelikult on igal inimesel oma anded. Inimesed lihtsalt ei leia neile sageli kasutust.
Müüt 2. Mõned rollid on nii lihtsad, et nende täitmiseks pole vaja talenti. Sageli hindavad juhid kõiki ise ja usuvad, et kõik püüdlevad edutamise poole, ning peavad mõnda rolli mitte prestiižseks. Siiski usuvad autorid, et paljudel inimestel on andeid madala prestiižiga ametitele ja nad on nende üle uhked, näiteks neiud jne.
Kuidas talente leida?
Kõigepealt peate mõistma, milliseid andeid vajate. Sellest võib olla raske aru saada, seega on hea koht alustamiseks kitsendada võtmetegurid igas peamises talentide kategoorias (saavutamine, mõtlemine, suhtlemine). Keskenduge neile intervjuu ajal. Uurige, kas inimesel on need anded, kui küsite soovitusi. Pole tähtis, kui hea kandidaadi CV on, ärge tehke järeleandmisi, nõustudes põhiliste talentide puudumisega.
Et mõista, milliseid talente vajate, uurige oma parimaid töötajaid. Stereotüübid võivad teid häirida. Üks peamisi stereotüüpe on, et parim on halva vastand. Autorid usuvad, et see ei vasta tõele ja edu ei saa mõista, kui pöörate ebaõnnestumise seestpoolt välja. Edu ja ebaõnnestumine on märkimisväärselt sarnased, kuid anomaalia on neutraalne tulemus.
Raamatus 3. peatükis kirjutab ta: „Ideaalne lähenemine värbamisele ei ole lihtsalt palgata oma ala suurimaid nimesid, parimat müügimeest või targemat inseneri. Peate leidma need, kes teie organisatsioonis läbi löövad ja sunnivad kõiki enda ümber sama tegema.
Vaata ka и .
4. peatükk: Teine võti: seadke õiged eesmärgid
pult
Kuidas sundida alluvaid oma kohustusi täitma, kui te ei suuda neid pidevalt kontrollida?
Probleem on selles, et sina vastutad oma alluvate töö eest, kuid samas teevad nad seda tööd ise ilma sinu otsese osaluseta.
Iga organisatsioon eksisteerib konkreetse eesmärgi saavutamiseks – tulemuste saavutamiseks. Juhi peamine kohustus on saavutada tulemusi, mitte paljastada meeskonna potentsiaali jne.
Inimese keskendumiseks tulemusele on vaja eesmärgid õigesti seada ja nendeni jõuda. Kui eesmärgid on selgelt sõnastatud, pole vaja "jalgu kätega liigutada". Näiteks kooli direktor saab keskenduda õpilaste hinnangutele ja hinnangutele, hotellijuht saab keskenduda klientide muljetele ja arvustustele.
Tulemuse saavutamise vahendid määrab iga alluv paremini ise, lähtudes oma omadustest. Selline lähenemine julgustab esinejaid oma tegude eest vastutama.
Raamatus autor kirjutab: "Andke inimestele natuke rohkem usaldust, vabadust ja autoriteeti, kui teile sobib. Kas sa ei ole närvis? Nii et sa pole piisavalt andnud." Ka L. Bock usub, et loomulikult on näiteid madala vabadusastmega edukatest ettevõtetest, kuid siiski eelistavad edaspidi kõik parimad, andekad ja motiveeritud spetsialistid töötada just kõrge vabadustasemega ettevõtetes. Seetõttu anna vabadust – see on pragmaatiline. Muidugi oleneb see sellest, milline planeerimishorisont sul on ja millistesse kategooriatesse sa mõtled.
Levinud väärarusaamad
Miks paljud juhid püüavad määratleda pigem meetodeid kui eesmärke? Mõned eksperdid usuvad, et iga probleemi lahendamiseks on üks tõeline viis.
Kõik katsed kehtestada "ainsat õiget teed" on määratud läbikukkumisele. Esiteks on see ebaefektiivne: "üks õige tee" võib sattuda vastuollu iga inimese teadvuses olevate ainulaadsete kiirteedega. Teiseks on see hävitav: valmis vastuste olemasolu takistab ainulaadse tööstiili kujunemist, mille eest inimene vastutab. Lõpuks välistab selline lähenemine õppimise: kehtestades iga kord reegli, välistate inimese valikuvajaduse ja valik koos kõigi selle ettearvamatute tagajärgedega on õppimise allikas.
Mõned juhid usuvad, et nende alluvad pole piisavalt andekad. Tõenäoliselt võtavad nad tööle ilma rolli spetsiifikat arvestamata ja kui inimesed hakkavad kehvasti hakkama saama, kirjutavad nad palju juhiseid. Selline poliitika on võimalik, kuid ebaefektiivne.
Mõned juhid usuvad, et nende usaldus tuleb välja teenida: nad on inimeste suhtes eelnevalt kallutatud.
Paljud inimesed usuvad, et kõiki eesmärke ei saa sõnastada.
Tõepoolest, paljusid tulemusi on raske kindlaks teha. Autorid aga usuvad, et need juhid, kes sellise lähenemise võtsid, andsid lihtsalt liiga vara alla. Nende arvates saab tulemuse kujul määrata ka kõige mittearvutatavaid aspekte. See võib olla keeruline, kuid parem on kulutada aega tulemuse määratlemisele kui lõputute juhiste kirjutamisele.
Kuidas veenduda, et teie eesmärgid on õiged? Proovige vastata küsimustele: mis on teie klientidele kasulik? Mis on teie ettevõttele kasulik? Kas eesmärk sobib teie töötajate individuaalsete omadustega?
5. peatükk: Kolmas võti: keskenduge tugevatele külgedele
Kuidas mõistavad parimad juhid iga töötaja potentsiaali?
Keskenduge oma tugevatele külgedele ja ärge keskenduge oma nõrkustele. Puuduste väljajuurimise asemel arenda tugevusi. Aidake igal inimesel rohkem saavutada.
Müüdid transformatsioonide kohta
See on müüt, et inimestel on võrdne potentsiaal ja et igaüks meist saab selle avada, kui teeme kõvasti tööd. See on vastuolus tõsiasjaga, et igaüks on individuaalne. Teine levinud müüt on see, et peate oma nõrkuste kallal kõvasti tööd tegema ja oma puudustest vabanema. Sa ei saa tegelikult parandada midagi, mida pole olemas. Inimesed kannatavad sageli suhete pärast, kui nad püüavad neid parandada, torkida oma nina vigade peale jne.
"Mõistades erinevust teadmiste ja oskuste vahel, mida saab õpetada, ning andeid, mida ei saa õpetada, hakkavad need "mentorid" "juhtima inimest õigele teele". Lõpuks kaotavad kõik – nii alluv kui ka juht, sest tulemust nagunii ei tule.
“Parimad juhid püüavad välja selgitada iga alluva tugevad küljed ja aidata neil areneda. Nad on veendunud, et peamine on valida inimesele õige roll. Nad ei käitu reeglite järgi. Ja nad kulutavad suurema osa ajast oma parimatele töötajatele.
Peaasi on rollide jaotamine
"Iga inimene saab teha vähemalt ühte asja paremini kui tuhanded teised inimesed. Kuid kahjuks ei leia igaüks oma võimetele rakendust. "Rollide sobitamine teie suurimate annetega on parimate juhtide jaoks üks kirjutamata edu seadustest."
Head juhid teevad uue meeskonnaga liitumisel järgmist:
“Nad küsivad igalt töötajalt tema tugevaid ja nõrku külgi, eesmärke ja unistusi. Uuritakse olukorda meeskonnas, vaadatakse, kes keda ja miks toetab. Nad märkavad pisiasju. Seejärel jagavad nad meeskonna loomulikult nendeks, kes jäävad, ja nendeks, kes nende vaatluste tulemuste põhjal peavad leidma endale muud kasutust. Kuid mis kõige tähtsam, nad lisavad kolmanda kategooria - "ümberasustatud isikud". See kehtib inimeste kohta, kellel on märkimisväärsed, kuid mingil põhjusel realiseerimata võimed. Viies igaüks neist erinevale ametikohale, annavad parimad juhid neile võimetele rohelise tule.
Juhtimine ei toimu reeglite järgi
Parimad juhid rikuvad iga päev kuldreeglit – kohtle inimesi nii, nagu soovid, et sinuga käitutaks. "Parimad juhid usuvad, et inimesi tuleb kohelda nii, nagu nad tahaksid, et neid koheldaks."
Kuidas vajadusi tuvastada? "Küsige oma alluvalt tema eesmärkide kohta, mida ta soovib praegusel ametikohal saavutada, milliste karjäärikõrguste poole ta püüdleb, milliseid isiklikke eesmärke ta tahaks jagada."
„Katsuge, milliseid tasusid töötaja vajab: kas talle meeldib avalik või eraviisiline tunnustus, kirjalikult või suuliselt? Millisele publikule see kõige paremini sobib? Küsige temalt kõige väärtuslikuma tunnustuse kohta, mida ta oma edu eest kunagi saanud on. Miks ta seda täpselt mäletas? Uurige, kuidas ta teie suhet näeb. Kuidas oma oskusi parandada. Kas tal oli minevikus juhendajaid või kolleege, kes teda aitasid? Kuidas nad seda tegid?
Kogu see teave tuleb hoolikalt salvestada.
Motivatsiooni kohta:
Kulutage rohkem aega oma parimatele töötajatele
“Mida rohkem energiat ja tähelepanu andekatele inimestele paned, seda suurem on tulu. Lihtsamalt öeldes on aeg, mille veedate koos parimatega, teie kõige produktiivsem aeg.
Parimasse investeerimine on õiglane, sest... parim töötaja väärib oma töötulemuste põhjal rohkem tähelepanu.
Parimasse investeerimine on parim viis õppimiseks, sest... ebaõnnestumine ei ole edu vastand. Kulutades aega ebaõnnestumiste tuvastamisele, ei leia te edukat lahendust.
„Teiste kogemustest õppimine on kindlasti kasulik, kuid tegelikult on vaja õppida oma parimatest talentidest. Kuidas seda teha? Kulutage võimalikult palju aega oma edukaimatele töötajatele. Alustuseks küsige, kuidas nad oma edu saavutavad.
Ärge langege keskmise mõtlemise lõksu. “Parima tulemuse arvutamisel seadke latt kõrgele. Riskite oluliselt alahinnata täiustumisvõimalusi. Keskenduge parimatele tegijatele ja aidake neil areneda.
Mis on halva jõudluse põhjused? Autorid usuvad, et peamised põhjused võivad olla järgmised:
- teadmiste puudumine (lahendatud koolitusega),
- vale motivatsioon.
Kui neid põhjuseid pole, siis on probleemiks andekuse puudumine. "Kuid täiuslikke inimesi pole olemas. Kellelgi pole kõiki andeid, mida on vaja, et üheski rollis olla täiesti edukas.
Kuidas tasandada puudusi? Saate luua tugisüsteemi või leida täiendava partneri.
Kui inimene osaleb koolitusel, siis see võimaldab tal vähemalt oma ülesannetest aru saada, aru saada, millised omadused tal on arenenud ja millised mitte. Autorite hinnangul oleks aga viga püüda end eeskujulikuks juhiks ümber kujundada. Sa ei saa omandada andeid, mida sul pole. Selle asemel proovi näiteks leida täiendavat panterit, nagu Bill Gates ja Paul Allen, Hewlett ja Packard jne.
Järeldus: peate otsima viisi, kuidas oma tugevatest külgedest kasu saada, ja mitte jääda rippuma püüdes arendada omadusi, mida teil pole.
Sageli aga takistavad ettevõtted selliseid partnerlussuhteid, keskendudes oskuste laiendamisele, nõrkade omaduste arendamisele jne. Üks illustreeriv näide on katse luua isejuhtiv meeskond, lähtudes põhimõttest, et oluline on ainult meeskond, ja hülgades individuaalsed omadused. Autorid usuvad, et tõhus meeskond peaks ikkagi põhinema isikutel, kes mõistavad oma tugevaid külgi ja kasutavad neid maksimaalselt ära.
Vahel juhtub, et inimesega ei tule midagi välja. Siis võib ainsaks võimaluseks olla esineja eemaldamine ja üleviimine teise rolli.
Sellel lõigul on palju ühist raamatu 8. peatükiga. .
6. peatükk. Neljas võti: leidke õige koht
Kurnatud, ronime pimesi üles
Aktsepteeritud stereotüüpide kohaselt peaks karjäär arenema ettenähtud rada pidi. Töötaja peab pidevalt üles ronima. Karjääritasemetel on palk ja hüvitised. See on nn karjääri edendamise põhimõte.
"1969. aastal hoiatas Lawrence Peter oma raamatus "Peetruse printsiip", et kui seda teed mõistuseta järgida, tõuseb igaüks lõpuks oma ebakompetentsuse tasemele.
See edutamissüsteem põhineb kolmel valel eeldusel.
«Esiteks on vale ettekujutus, et iga järgmine samm redelil on vaid keerulisem versioon eelmisest. Kui inimene saab oma ülesannetega ühel tasemel suurepäraselt hakkama, ei tähenda see, et ta kordaks oma edu, tõustes veidi kõrgemale.
Teiseks tuleks prestiižikateks pidada kõrgemaid astmeid.
Kolmandaks arvatakse, et mida mitmekesisem on kogemus, seda parem.
"Loo igas rollis kangelasi. Veenduge, et igast suurepäraselt sooritatud rollist saaks tunnustamist vääriv elukutse.
„Kui ettevõte soovib, et kõik tema töötajad näitaksid üles tipptaset, peab ta leidma viise, kuidas inspireerida neid oma oskusi täiendama. Iga rolli jaoks oskuste taseme määratlemine on selle eesmärgi saavutamiseks väga tõhus viis. Meisterlikkuse taseme süsteem on alternatiiv karjääriredelile. See aga ei toimi, kui preemiasüsteem on seotud ainult karjääriredeliga ja eirab oskuste tasemete süsteemi.
“Enne makseplaani koostamist pidage meeles üht asja. Suurepärane sooritus lihtsas rollis on väärtuslikum kui keskpärane sooritus traditsioonilise karjääriredeli kõrgemal astmel. Hea stjuardess on väärtuslikum kui keskpärane piloot.» "Kõigi ametikohtade jaoks peaksite looma mustri, mille kohaselt tasud kõrgete oskuste eest madalamatel ametikohtadel peaksid olema samad, mis tasud madalate oskuste eest karjääriredelil kõrgematel ametikohtadel."
Arvestades, et töötajad võivad igal ajal teise ettevõttesse lahkuda ja üldiselt peab töötaja ise oma karjääri kontrolli alla võtma, siis mis on juhi ülesanne?
Juhid võrdsustavad mänguruumi
„Oma rollis edu saavutamiseks vajavad juhid selliseid tehnikaid nagu uute kangelaste loomine, oskuste tasemete ja preemiavahemike määramine. Need meetodid loovad töökeskkonna, kus raha ja prestiiž on ettevõttes hajutatud. Kui iga töötaja teab, et tema ees on palju teid, siis rahaline rikkus ja prestiiž ei ole enam otsustavateks teguriteks otsustamisel. Nüüd saab igaüks valida karjääri oma annete põhjal.
Juht hoiab peeglit
Parimad juhid suhtlevad töötajatega regulaarselt, arutavad tulemusi ja plaane. "Parimad juhid kasutavad ka 360 kraadi, töötajate profiile või kliendiuuringuid."
Tagasiside kohta:
- peatükk 7
Autorid toovad välja kolm sellise suhtluse põhijoont: vestluste regulaarsus, iga vestlus algab tehtud töö ülevaatamisega, suhtlemine toimub silmast silma.
Juba ammusest ajast on juhid esitanud küsimuse: “Kas peaksin alluvatega põgusalt suhtlema? Või viivad sõprussuhted lugupidamatuseni? Kõige edumeelsemad juhid vastavad esimesele küsimusele jaatavalt ja teisele eitavalt. „Sama kehtib ka töötajatega koos vaba aja veetmise kohta: kui ei taha, siis ära tee. Kui see ei lähe vastuollu teie stiiliga, ei kahjusta koos lõunasöök ja baaris käimine tööd, kui "hindate oma alluvaid nende ametialase tegevuse tulemuste põhjal".
Kui töötaja teeb midagi valesti, näiteks hilineb, siis on parimate juhtide esimene küsimus “Miks?”
Uuringus Google püüdis kindlaks teha, mis mõjutab meeskonna jõudlust. Nende arvates oli kõige olulisem luua meeskonnas usalduslik õhkkond ja psühholoogiline turvalisus. See tähendab, et töötajad ei karda riske võtta ja teavad, et vea tegemise eest ei võeta vastutust. Kuidas aga saavutada psühholoogiline turvalisus? Artiklis Näitena tuuakse, kui juht räägib meeskonnale oma raskest haigusest ja viib sellega suhtlemise teisele tasemele. Kõigil pole muidugi õnneks raskeid haigusi. Minu kogemuse järgi on suurepärane võimalus meeskonda kokku viia spordi kaudu. Kui treenisite koos ja õnnestus tulemusi saavutada, siis suhtlete tööl hoopis teistmoodi (vaata näiteks, kuidas osalesime või ).
Juhid pakuvad turvavõrke
Karjääriredel viitab sellele, et tagasiteed pole. See heidutab inimesi enda kohta midagi uut õppima ja katsetama. Hea lähenemine töötaja ohutuse tagamiseks on katseaeg. Töötaja peab mõistma, et katseaeg võimaldab naasta eelmisele ametikohale, kui ta uues ametis ei õnnestu. See ei tohiks olla häbiasi, seda ei tohiks pidada ebaõnnestumiseks.
Armastuse nõudmise kunst
Inimeste vallandamine pole lihtne. Kuidas käituda, kui inimene ei tule pidevalt oma kohustustega toime? Universaalset lahendust pole.
“Parimad juhid hindavad oma alluvate tööd parimate tulemuste saavutamise seisukohalt, mistõttu nõudlik armastus ei võimalda kompromisse. Küsimusele "Milline jõudluse tase on vastuvõetamatu?" need juhid vastavad: "Igasugune jõudlus, mis kõigub keskmise taseme ümber ilma tõusutrendita." Küsimusele "Kui kaua peaks sellist jõudlust taluma?" nad vastavad: "Mitte väga kaua."
“Parimad juhid ei varja oma tundeid. Nad mõistavad, et ainult talendi olemasolu või puudumine loob stabiilseid mustreid. Nad teavad, et kui katsetatakse iga meetodit kehva sooritusvõimega toimetulemiseks ja inimene ikka ei saa hakkama, siis pole tal selleks tööks vajalikke andeid. Pidev alasooritus „ei ole rumaluse, nõrkuse, sõnakuulmatuse või lugupidamatuse küsimus. See on vastuolus."
Töötajad võivad keelduda tõele näkku vaatamast. Kuid parimad juhid peaksid püüdma anda töötajale seda, mis on tema jaoks parim, isegi kui see tähendab tema vallandamist.
Sellel lõigul on palju ühist raamatu 8. peatükiga. .
7. peatükk. Juhtumi võtmed: praktiline juhend
“Igal andekal juhil on oma stiil, kuid samas jagab neid kõiki üks eesmärk - suunata oma alluvate andeid kommertstulemusteni. Ja neli võtit – talentide valimine, õigete eesmärkide leidmine, tugevatele külgedele keskendumine ja õige rolli leidmine – aitavad neil seda teha.
Kuidas intervjuus talenti ära tunda?
Eesmärk on tuvastada korduvad käitumismustrid. Seetõttu on hea viis nende tuvastamiseks esitada avatud küsimusi asjaolude kohta, millega ta uuel töökohal kokku puutuda võib, ja võimaldada inimesel end valiku kaudu väljendada. "See, mis tema vastustes järjekindlalt ilmneb, peegeldab seda, kuidas inimene reaalses olukorras käitub."
Väga hea küsimus on selline küsimus: “Too näide olukorrast, kui sa...”. Sel juhul tuleks eelistada neid vastuseid, mis inimesele esimesena pähe tulid. "Üksikasjad on vähem olulised kui konkreetne näide, mis kandidaadile spontaanselt pähe tuli." "Nii et tehke oma järeldused selle põhjal, kas näide oli konkreetne ja spontaanne."
„Kiire õppimine on andekuse põhinäitaja. Küsige kandidaadilt, millise töö ta kiiresti selgeks sai.
«See, mis inimesele naudingut pakub, on tema annete võti. Seega küsi kandidaadilt, mis talle kõige rohkem rahuldust pakub, millised olukorrad annavad jõudu, millistes oludes ta end mugavalt tunneb.
Teine võimalus on tuvastada küsimused, millele parimad töötajad erilisel viisil vastavad. Näiteks peaks õpetajatele meeldima, kui õpilased kahtlevad, mida nad ütlevad. Võite proovida neid küsimusi tuvastada vestlustes oma edukamate alluvatega.
Amazonis (ja paljudes teistes tippettevõtetes) põhineb värbamisprotsess nö. käitumisprobleemid – vt Isikliku intervjuu jaotis. Lisaks keerlevad need küsimused ettevõtte väärtuste ümber, mis on sõnastatud kui .
Soovitan ka raamatut и neile, kes soovivad mõista, kuidas toimib tehniliste spetsialistide ja tootejuhtide palkamise protsess Google'is, Amazonis, Microsoftis jt.
Täitmise juhtimine
Näpu pulsil hoidmiseks soovitavad autorid iga töötajaga kohtuda vähemalt kord kvartalis. Sellised kohtumised peaksid olema lihtsad, keskenduma tulevikule ja saavutusi tuleks fikseerida.
Küsimused, mida töötajalt küsida pärast töölevõtmist või aasta alguses
- Mis teile oma viimase töö juures kõige rohkem meeldis? Mis teid siia tõi? Mis teile seltsi hoiab? (Kui inimene on pikka aega töötanud).
- Mis on sinu arvates sinu tugevad küljed (oskused, teadmised, anded)?
- Aga negatiivsed küljed?
- Millised on teie eesmärgid praegusel töökohal? (Palun kontrollige numbreid ja ajastust).
- Kui sageli soovite minuga oma saavutusi arutada? Kas te ütlete mulle, kuidas te töösse suhtute või eelistaksite, et ma küsiksin teilt küsimusi?
- Kas teil on isiklikke eesmärke või plaane, millest soovite mulle rääkida?
- Mis oli parim julgustus, mille olete saanud? Miks see sulle nii meeldis?
- Kas teil on kunagi olnud partnereid või juhendajaid, kellega koos töötades olite tulemuslikum? Miks arvate, et see koostöö oli teile kasulik?
- Millised on teie karjääri eesmärgid? Milliseid oskusi tahaksid omandada? Kas on mingeid erilisi väljakutseid, mida tahaksid lahendada? Kuidas ma teid aidata saan?
- Kas on veel midagi, mis on seotud meie ühise töö tulemuslikkusega, mida meil pole olnud aega puudutada?
Järgmiseks peaksite iga töötajaga regulaarselt kohtumisi pidama, et saavutusi planeerida. Koosolekul arutatakse esmalt järgmisi küsimusi (10 minutit).
«A. Milliseid toiminguid tegite? See küsimus palub üksikasjalikult kirjeldada viimase kolme kuu jooksul tehtud töid, sealhulgas numbreid ja tähtaegu.
V. Mida uut olete avastanud? Siia saab üles märkida uued teadmised, mis on omandatud koolitusel, ettekande koostamisel, koosolekul või lihtsalt loetud raamatust. Kust iganes need teadmised pärinevad, veenduge, et töötaja jälgiks oma õppimist.
C. Kellega on teil õnnestunud partnerlussuhteid luua?
Seejärel arutatakse tulevikuplaane.
D. Mis on teie peamine eesmärk? Millele töötaja järgmise kolme kuu jooksul keskendub?
E. Milliseid uusi avastusi plaanite? Milliseid uusi teadmisi saab töötaja järgmise kolme kuu jooksul?
F. Milliseid partnerlussuhteid soovite luua? Kuidas kavatseb töötaja oma sidemeid laiendada?
Vastused küsimustele tuleks üles kirjutada ja igal koosolekul kontrollida. „Edumiste, väljakutsete ja eesmärkide üle arutledes püüdke keskenduda tugevatele külgedele. Sõnastage ootused, mis sellele inimesele sobivad."
Järgmisena võib töötaja arutada alternatiivseid karjäärivõimalusi.
"Selleks kasutage neid viit karjääriarengu küsimust.
- Kuidas kirjeldaksite oma edu praegusel töökohal? Kas saate seda mõõta? Siin on see, mida ma sellest arvan (teie kommentaarid).
- Mis on sinu töös see, mis teeb sinust selle, kes sa oled? Mida see ütleb teie oskuste, teadmiste ja annete kohta? Minu arvamus (teie kommentaarid).
- Mis teid praeguses töökohas kõige rohkem erutab? Miks?
- Millised teie töö aspektid tekitavad teile kõige rohkem probleeme? Mida see ütleb teie oskuste, teadmiste ja annete kohta? Kuidas me saame sellega toime tulla?
- Kas vajate koolitust? Rollivahetus? Tugisüsteem? Täiendav partner?
- Milline oleks sinu ideaalne roll? Kujutage ette, et olete juba selles rollis: on neljapäev, kell kolm päeval - mida sa teed? Miks sulle see roll nii väga meeldib?
Siin on see, mida ma sellest arvan (teie kommentaarid).
«Ükski juht ei saa sundida alluvat produktiivselt töötama. Juhid on katalüsaatorid.
Iga töötaja peab:
Vaadake igal võimalusel peeglisse. Kasutage igat tüüpi tagasisidet, mida ettevõte annab, et paremini mõista, kes te olete ja kuidas teised teid tajuvad.
"Mõtle. Võtke iga kuu 20–30 minutit, et mõtiskleda kõige selle üle, mis on viimastel nädalatel juhtunud. Mida olete saavutanud? Mida sa õppisid? Mida sa armastad ja mida vihkad? Kuidas see kõik sind ja su andeid iseloomustab?
- Avasta endas uusi asju. Aja jooksul laieneb teie arusaam oma oskustest, teadmistest ja annetest. Kasutage seda avardatud arusaama, et asuda vabatahtlikuna endale sobivatesse rollidesse, saada paremaks partneriks ning valida oma õppimise ja arengu suund.
- Laiendage ja tugevdage sidemeid. Tehke kindlaks, millist tüüpi suhted teile kõige paremini sobivad, ja alustage nende loomist.
- Jälgige oma saavutusi. Kirjutage üles, milliseid uusi avastusi teete.
- Et olla kasulik. Tööle tulles ei saa jätta oma ettevõttele mõju avaldamata. Teie töökoht võib teie tõttu olla natuke parem või veidi halvem. Olgu parem
Soovitused ettevõtetele
A. Keskendu tulemustele. Peamine ülesanne on sõnastada eesmärk. Iga inimese ülesanne on leida selle eesmärgi saavutamiseks sobivaim vahend.“ “Juhid peavad vastutama töötajate küsitluse tulemuste eest 12 küsimuses (vt postituse algust). Need tulemused on olulised näitajad.
B. Hinda tipptaset igas töös. Tugevates ettevõtetes austatakse iga perfektselt tehtud tööd. Samuti on vaja töötada oskuste tasemel ja märkida igakuised või kvartali isiklikud rekordid.
C. Uurige parimaid töötajaid. Tugevad ettevõtted õpivad oma parimatelt töötajatelt. Sellised ettevõtted on võtnud eesmärgiks uurida täiuslikku teostust.
D. Õpetage keelt parimatele juhtidele.
- Treenige juhte kasutama suurepäraste juhtide nelja võtit. Rõhutage oskuste, teadmiste ja annete erinevusi. Veenduge, et juhid mõistaksid, et talent, mis on igasugune taastuv mõtlemise, tunde ja tegutsemise muster, on vajalik mis tahes töö täiuslikuks tegemiseks ja et talenti ei saa õpetada.
- Muutke oma värbamisprotsesse, ametijuhendeid ja CV nõudeid talentide olulisuse põhjal.
- Vaadake üle oma koolitussüsteem, et kajastada erinevusi teadmistes, oskustes ja annetes. Hea seltskond saab aru, mida saab õpetada ja mida mitte.
- Eemaldage treeningprogrammist kõik korrigeerivad elemendid. Saatke oma kõige andekamad töötajad omandama uusi teadmisi ja oskusi, mis vastavad nende annetele. Ärge saatke vähem andekaid inimesi koolitustele, kus nad peaksid olema "kasvatatud".
- Tagasisidet andma. Pidage meeles, et ulatuslikud uuringud, individuaalsed profiilid või tulemustasud on kasulikud ainult siis, kui need aitavad inimesel ennast paremini mõista ja oma tugevatest külgedest kasu saada. Ärge kasutage neid parandamist vajavate puuduste tuvastamiseks.
- Rakendage täitmise juhtimise programm.
* * *
Raamat, ma tunnistan, murdis mul alguses aju. Ja pärast järelemõtlemist tekkis tervikpilt ja hakkasin paremini mõistma, miks miski minu jaoks suhetes töötajatega töötas või ei toimi ja kuhu edasi liikuda. Üllatusega avastasin, et sain aru, kuidas värbamisprotsess maailma parimates ettevõtetes käib, miks sport meie ettevõttes õitseb ja mida on minu meeskonnas vaja parandada.
Oleksin tänulik, kui annaksite kommentaarides lingid edukate ettevõtete praktikate näidetele, mis vastavad raamatu ideedele.
Allikas: www.habr.com