Juhtimise kunstis on palju vastuolulisi retsepte, ja maailma parimad juhid järgivad oma reegleid. Kas nad on õiged ja miks on tipptegevusjuhid tööturul nii üles ehitatud? Kas kõigest tuleb proovida üle saada oma puudustest? Miks isehallatavad meeskonnad tihti ei tööta? Kellele peaks juht rohkem aega kulutama — parimatele või halvimatele töötajatele? Millised imelikud küsimused on Google'i intervjuudel? Kas ülemus on õigus, kui ütleb, kuidas ma oma tööd teen? Kuidas üldse hinnata, kui hea ma olen juhina?
Kui need küsimused teid huvitavad, siis tasub lugeda Markus Buckingham ja Kurt Coffmani raamatut „Esiteks riku kõik reeglid: Mida maailma parimad juhid teevad teisiti“. See raamat oleks võinud minu jaoks olla lausa kohustuslik, kuid uuesti lugemiseks pole aega, mistõttu tegin kokkuvõtte, mida soovin teiega jagada.
Raamat (, ) sündis empiiriliste uuringute tulemusena, mida viis läbi Gallupi instituut 25 aasta jooksul, kaasates rohkem kui 80 000 juhti ning nende teadusliku töötlemise. Ajakiri Time nimetas raamatu oma nimekirja .
Viidates väljaandele, esitan viiteid teistest raamatutest või materjalidest, mis kattuvad käesoleva raamatu ideedega, samuti mõned oma järeldused ja arutlused. Erakordselt, avastasin, et raamat Google'i personali asepresidendi L. Boca töö on praktiline näide ideede rakendamisest, millest käesolevas raamatus juttu on.
Peatükk 1. Skaala
Paljud ettevõtted küsivad, kuidas meelitada parimaid töötajaid ja kuidas neid hiljem hoida. On ettevõtteid, kus kõik soovivad töötada. Mõnes ettevõttes on seevastu vähe populaarsust. Gallupi instituut on loonud tööriista, mis võimaldab hinnata ühte tööandjat teise ees.
Mitmete aastate uurimistöö tulemusena on Gallupi instituut tuvastanud 12 küsimust, mis määravad kõige väärtuslikumate töötajate meelitamise, huvi äratamise ja hoidmise võime. Need küsimused on loetletud allpool.
- Kas ma tean, mida minult tööl oodatakse?
- Kas mul on materjalid ja seadmed, mis on vajalikud minu töö korrektseks täitmiseks?
- Kas mul on tööl võimalus iga päev tegeleda sellega, mida ma oskan kõige paremini?
- Kas viimase seitsme päeva jooksul olen saanud tänu või heakskiidu hästi tehtud töö eest?
- Kas mul on tunne, et minu vahetu juht või keegi teine tööl hoolib minust inimesena?
- Kas mul on tööl keegi, kes toetab minu arengut?
- Kas mul on tunne, et mu arvamust võetakse arvesse tööl?
- Kas minu ettevõtte eesmärgid annavad mulle tunde, et minu töö on oluline?
- Kas mu kolleegid peavad oma kohuseks töö kvaliteetselt ära teha?
- Kas minu parim sõber töötab minu ettevõttes?
- Kas viimase kuue kuu jooksul on keegi tööl minuga arutanud minu edusamme?
- Kas mul on olnud tööl eelmise aasta jooksul õppimis- ja arengu võimalusi?
Need küsimustele antud vastused määravad töötaja rahulolu oma töökoha üle.
Autorid väidavad, et nende küsimuste (st töötajate rahulolu) vastuste ja organisatsiooni üksuse äriedu vahel on seos. Kõige suurem mõju nendele küsimustele avaldab vahetu juhi isiksus.
Küsimuste järjekord on oluline. Küsimused on järjestatud olulisuse kasvamise järgi: esmalt mõistab töötaja oma individuaalseid ülesandeid ja panust, siis mõistab, kui hästi ta meeskonda sobib, seejärel saab ta aru, kuidas oma karjääri ettevõttes edendada ja innovatsiooni ellu viia. Esimesed küsimused rahuldavad põhilisemaid vajadusi. Kõrgemaid vajadusi saab rahuldada, kuid ilma põhiliste vajadusteta ei ole see struktuur jätkusuutlik.
Meie LANIToos on hiljuti hakatud korraldama uuringuid töötajate kaasatuse hindamiseks. Need uuringud kattuvad väga suurel määral sellega, mis on selles raamatus kirjutatud.
Peatükk 2. Parimate juhtide tarkus
Parimate juhtide edu aluseks on allpool toodud idee.
Inimesed ei muutu peaaegu kunagi. Ärge raisake aega, püüdes neisse istutada seda, mis neile loodusest ei ole antud. Püüdke välja selgitada, mis neis on juba olemas.
Juhi roll hõlmab nelja peamist tegevusvaldkonda: õigete inimeste valimist, ootuste formuleerimist nende töö osas, nende motiveerimist ja arendamist.
Samuti võib igal juhil olla oma stiil. Ettevõtte jaoks ei tohiks olla oluline, kuidas juht tulemusi saavutab — ettevõte ei peaks kehtestama ühtset stiili ja reegleid.
Sageli võib kohata järgmisi vale soovitusi juhtidele:
- valida õigeid inimesi, lähtudes nende kogemusest, mõistusest ja ambitsioonidest;
- formuleerida ootused, kirjeldades kõiki alluva tegevusi samade sammudena;
- motiveerida inimest, aidates tal määratleda ja ületada oma puudusi;
- arendada töötajat, andes talle võimaluse õppida ja karjääriredelil liikuda.
Selle asemel soovitavad autorid meeles pidada, et inimesed ei muutu, ning kasutada järgmisi nelja võtmeelementi.
- Töötajaid tuleb valida nende võimete põhjal, mitte lihtsalt kogemuste, mõistuse või tahte põhjal.
- Ootuste sõnastamisel tuleb selgelt määratleda soovitud tulemus, mitte kirjeldada tööd samm-sammult.
- Alluva motiveerimisel tuleb keskenduda tema tugevustele, mitte nõrkustele.
- Inimest tuleb arendada, aidates tal leida oma koht, mitte tõusta järgmisele ametiredeli astmele.
Peatükk 3. Esimene võtmeküsimus: valige talentide järgi
Mis on talent?
Autorid kirjutavad, et inimeste ajus kujuneb elu jooksul kuni 15. eluaastani välja struktuur. Selle aja jooksul tekivad ajurakkude vahel ühendused ja tulemusena moodustub midagi, mis sarnaneb kiirteede võrgustikuga. Mõned ühendused meenutavad kiirusmootorite teid, mõned - mahajäetud teid. See teedevõrk või vaimsete radade süsteem muutub filtriks, läbi mille inimene tajub ja reageerib maailmale. See kujundab käitumise mustreid, mis teevad igast inimesest ainulaadse.
Inimene suudab omandada uusi teadmisi ja oskusi. Siiski ei suuda ükski koolitus muuta inimese tühja vaimset teed kiirusmootoriks.
Mentaalne filter määratleb inimesele omaseid talente. Talent seisneb tegudes, mida te tihti sooritate. Autorite arvates seisneb täiusliku töö tegemise saladus selles, et töötaja talendid sobivad tema rolliga.
Iga ülesande laitmatu täitmiseks on vajalik talent, kuna igas töös korduvad teatud mõtted, tunded või tegevused. See tähendab, et parimate õdede talendid on samasugused nagu parimate juhtide, õpetajate, teenijate ja stjuardesside omad. Ükski oskus ei ole võimalik ilma talentideta.
Ettevõtted juhinduvad sageli stereotüüpidest, hindades kandidaatide kogemusi, arusaamu ja sihikindlust. Kõik need on loomulikult olulised ja kasulikud, kuid need ei arvestata, et ainult nõutud talendid on eduka rolli täitmise eelduseks. NHL-i ründaja jaoks on vajalikud tema omad talentid, preestri jaoks teised, õe jaoks kolmandad. Arvestades, et talenti ei saa omandada, on oluline, et valik toimuks talendi põhjal.
Kas juht saab muuta alluvat?
Paljud juhid arvavad, et jah. Raamatu autorid usuvad, et inimesed ei muutu praktiliselt üldse, ning püüda inimestesse istutada midagi, mis neile ei sobi, on kasutu ajaraiskamine. Olulisem on tuvastada inimeste loomulikud omadused. Individuaalsete eripärade eiramine on mõttetu. Neid tuleks arendada.
Siit järeldub, et peaks rohkem keskenduma värbamisprotsessile ja vähem toetuma koolitusprogrammidele. Raamatus peatükis 3 kirjutab, et Google kulutab "värbamisele kaks korda rohkem kui keskmine ettevõte, kui arvestada töötajate kuludest protsentides". Autor on kindel: "Kui suunate ressursid värbamise efektiivsuse kasvatamisse, saad suurema tootluse kui praktiliselt iga koolitusprogrammi puhul."
Kuulsin huvitavat mõtet DevOpsPro 2020 konverentsil: enne kui õpid midagi uut, pead sa mitte ainult mõistma uuenduse olemust, vaid pead ka esmalt unustama (või peaaegu unustama) vana. Arvestades autorite oletust, et igaühel meist on omad "vaimsed teed" — võib ümberõppimise protsess olla väga keeruline, kui mitte võimatu.
Kuidas arendada inimest?
Esiteks aitab see avastada varjatud talente.
Teiseks aitab see omandada uusi teadmisi ja oskusi.
Osavus on tööriist. Teadmised on see, millest inimesel on arusaam. Teadmised võivad olla teoreetilised ja eksperimentaalsed. Eksperimentaalsed teadmised tuleb omandada, vaadates tagasi ja tuues esile olulise. Talent on kiiruseteed. Näiteks raamatupidaja jaoks on see armastus täpsuse vastu. Autorid liigitlevad talente kolme tüüpi – saavutustalent, mõtlemistalent ja koostöö talent.
Oskused ja teadmised aitavad toime tulla standardsete olukordadega. Oskuste jõud seisneb selles, et neid saab edasi anda. Kuid kui talent on puudulik, ei pruugi inimene mittestandardses olukorras hakkama saada. Talenti ei saa edasi anda.
Näide eksperimentaalsetest teadmistest on post-mortemide kirjutamise kultuur, st aus ja avatud olukordade analüüs, kui midagi läks valesti.
Post-mortemide kultuuri kohta Google'is vaata ja . Postmortemi kirjutamine on protsessi osaleja jaoks tundlik hetk, ja ainult nendes ettevõtetes, kus tõeliselt valitseb avatus ja usaldus, ei karda töötaja õppida oma vigadest. Ettevõtetes, kus sellist kultuuri ei ole, kordavad töötajad pidevalt samu vigu. Ja Google'is juhtuvad vead tõesti sageli. .
Postmortemi kultuur Etsy-s — .
Osavõtted, harjumused, elukäsitlus, energia
Elus kasutame me palju termineid, õieti nende tähendust mõistmata.
«Kompetents» mõisted tekkisid Briti armees Teise maailmasõja ajal, et määratleda parimaid ohvitsere. Täna kasutatakse seda sageli hea juhtimise ja liidri omaduste kirjeldamiseks. Kompetentsid koosnevad osaliselt oskustest, osaliselt teadmistest, osaliselt annetest. Kõik see on segatud omavahel, mõningate omaduste õpetamine on võimalik, teiste puhul mitte.
Enamik harjumusi on talendid. Te saate neid arendada, kombineerida ja edasi arendada, kuid jõud peitub teie talentide teadlikus mõistmises, mitte nende eitamises.
Eluhoiakud, nagu positiivsus, tsüünilisus jne, on oskused. Need hoiakud ei ole paremad ega halvemad kui teised. Erinevatele ametitele sobivad erinevad eluhoiakud. Kuid jälle tuleb mõista, et nende muutmine on peaaegu võimatu.
Inimese sisemine energia jääb muutumatuks ja määratakse tema vaimse filtri järgi. Energia määrab saavutamise talent.
Inimese käitumist kirjeldades soovitavad autorid keskenduda oskuste, teadmiste ja talentide täpsele määratlemisele. See aitab vältida katseid muuta seda, mida sisuliselt ei saa muuta.
Igaüks võib muutuda: igaüks saab õppida, igaüks võib saada veidi paremaks. Oskuste, teadmiste ja talentide kontseptsioon aitab lihtsalt juhil mõista, millal radikaalne muutumine on võimalik ja millal mitte.
Näiteks ettevõttes Amazon keerleb kogu värbamisprotsess . Intervjuu protsess on struktureeritud nii, et igale intervjueerijale antakse ülesanne analüüsida kandidaati vastavuses ühele või mitmele printsiibile.
Samuti on väga huvitav lugeda iga-aastaseid Amazoni asutaja Jeff Bezose, kes pidevalt pöördub põhiprintsiipide poole, selgitab ja arendab neid.
Milliseid müüte saame ümber lükata?
Müüt 1. Talent on ainulaadne (harvaesinev) omadus. Tegelikult on igal inimesel oma talent. Lihtsalt sageli ei leia inimesed sellele rakendust.
Müüt 2. Mõned rollid on nii lihtsad, et nende täitmiseks ei ole talente vaja. Tihti hindavad juhid kõiki enda järgi ja arvavad, et kõik pürgivad edutamise poole, samas kui osa rolle peetakse madalamaks. Siiski arvavad autorid, et paljusid inimesi köidavad madala staatusega ametid ja nad tunnevad uhkust nende üle, näiteks majapidajad jms.
Kuidas leida talente?
Alustamiseks on vaja mõista, milliseid talente teil on vaja. Selle välja selgitamine võib olla keeruline, seega tasub alustada peamiste tegurite piiramisest iga põhikategooria (saavutused, mõtlemine, suhtlemine) talendi puhul. Suunake oma tähelepanu neile intervjuu ajal. Uurige, kas inimesel on neid talente, kui küsite soovitusi. Kui suurepärane ka pole kandidaadi CV, ärge leppige kokku põhitalentide puudumisega.
Selleks, et mõista, milliseid talente teil on vaja, uurige oma parimaid töötajaid. Teie mõtlemist võivad segada stereotüübid. Üks peamisi stereotüüpe on see, et parim on halbade vastand. Autorid arvavad, et see pole nii ja et edukust ei saa mõista, pöörates tagurpidi ebaõnnestumist. Edu ja ebaõnnestumine on üllatavalt sarnased, ainus kõrvalekalle on neutraalne tulemus.
Raamatus peatkan III ütleb: «Ideaalne lähenemine värbamisele ei seisne lihtsalt tuntud nimede palkamises, müügitööstuse parimal spetsialistil või kõige nutikamal inseneril. Tuleb leida inimesi, kes saavutavad edu just teie organisatsioonis ja panevad kõik enda ümber sama tegema.»
Vaata ka ja .
Peatükk IV. Teine võtmeelement: seadke õiged eesmärgid
Kaugjuhtimine
Kuidas sundida alluvaid täitma oma ülesandeid, kui te ei saa neid pidevalt kontrollida?
Probleem on selles, et olete vastutav oma alluvate töö eest, samas kui nad teevad tööd ilma teie vahetu osaluseta.
Iga organisatsioon eksisteerib teatud eesmärgi saavutamiseks – tulemuse saamiseks. Juhi peamine kohustus on saavutada tulemus, mitte avada meeskonna potentsiaali jne.
Inimese keskendumiseks tulemusele on oluline seada õiged eesmärgid ja püüelda nende saavutamise poole. Kui eesmärgid on selgelt sõnastatud, kaob vajadus «liigutada jalgu kätega». Näiteks võivad koolidirektorid keskenduda õpilaste hinnetele ja kohtadele, samas kui hotelli juhid pööravad tähelepanu klientide muljetele ja arvustustele.
Iga alluv määrab tulemuse saavutamise vahendi paremini ise, lähtudes oma eripärast. Selline lähenemine julgustab täitjaid vastutama oma tegude eest.
Raamatus Autor kirjutab: «Andkem inimestele veidi rohkem usaldust, vabadust ja autoriteeti, kui teile on mugav. Kas olete närvis? Siis pole te piisavalt andnud.» L. Bok arvab ka, et kuigi on näiteid edukatest ettevõtetest madala vabaduse tasemega, eelistavad tulevikus kõik parimad, andekad ja motiveeritud spetsialistid töötada ettevõtetes, kus on kõrge vabaduse tase. Seega, andke vabadus – see on pragmaatiline. Loomulikult sõltub see sellest, milline on teie planeerimishorisont ja milliseid kategooriaid te mõtledate.
Levinud eksiarvamused
Miks püüavad paljud juhid määratleda meetodeid, mitte eesmärke? Mõned eksperdid usuvad, et igal ülesandel on õige lahendus, mille leidmine on võimalik.
Kõik katsed nõuda "ainult õiget viisi" on doomed ebaõnnestuma. Esiteks, see on ebatõhus: "ainult õige viis" võib olla vastuolus iga inimese unikaalsete mõtlemisteedega. Teiseks, see on destruktiivne: valmis vastuste olemasolu takistab individuaalse tööstiili arengut, mille eest inimene vastutab. Ja lõpuks, see lähenemine kehtestab õppimise: iga kord reegli kehtestamine vabastab inimese valiku vajadusest, kuid valik, koos oma ettearvamatu tagajärgedega, on õppimise allikas.
Mõned juhid arvavad, et nende alluvad ei ole piisavalt andekad. Tegelikult värbavad nad tõenäoliselt inimesi, arvestamata rolli spetsiifikat, ja kui inimesed hakkavad kehvemini toime tulema, siis kirjutavad nad mitu köidet juhiseid. Selline poliitika on võimalik, kuid ebaefektiivne.
Mõned juhid usuvad, et nende usaldus tuleb teenida: nad on inimestele eelnevalt kallutatud.
Paljud usuvad, et mitte kõiki eesmärke ei saa sõnastada.
Tõepoolest, paljusid tulemusi on keeruline määratleda. Siiski arvavad autorid, et need juhid, kes on sellist lähenemist rakendanud, on lihtsalt liiga vara alla andnud. Nende arvates on isegi kõige arvutamatud aspektid võimalikud määratleda tulemuseks. See võib olla keeruline, kuid on parem kulutada aega tulemuse määratlemisele kui kirjutada lõputult juhiseid.
Kuidas veenduda eesmärkide õigsuses? Proovige vastata küsimustele: mis on teie klientide jaoks hea? mis on teie ettevõtte jaoks hea? kas eesmärk sobib teie töötajate individuaalsete omadustega?
Peatükk 5. Kolmas võti: keskenduge tugevustele
Kuidas parimad juhid rakendavad iga töötaja potentsiaali?
Keskenduge tugevatele külgedele ja ärge heitke meelt nõrkuste üle. Selle asemel, et kõrvaldanud puudusi, arendage tugevusi. Aidake igal inimesel saavutada rohkem.
Müstilised transformatsioonid
Inimeste potentsiaal on võrdselt suur ja igaühel on võimalus see avada, kui nad tõeliselt pingutavad – see on müüt. See on vastuolus selle põhimõttega, et igal inimesel on oma isikupära. Teine levinud müüt on see, et tuleb vaeva näha oma nõrkustega ja vabaneda puudustest. Tegelikult ei saa parandada seda, mida ei ole olemas. Inimesed kannatavad sageli selliste suhete tõttu, kus neid üritatakse parandada, nende vigu pidevalt meeldetuletades ja nii edasi.
«Mõistes erinevusi teadmiste ja oskuste vahel, mida saab õpetada, ja talentide vahel, mida ei saa õpetada, hakkavad need «mentorid» inimesed suunama «õigesse suunda». Lõpptulemus on see, et kõik kaotavad – nii alluv kui ka juht, kuna tulemust ikkagi ei tule.
«Parimad juhid püüavad määratleda iga alluva tugevused ja aidata neil areneda. Nad on veendunud, et peamine on leida inimesele õige roll. Nad ei käitu reeglite järgi. Ja nad kulutavad suure osa ajast oma parimate töötajatega tegutsemiseks.»
Peamine on rollide jagamine.
Iga inimene suudab teha vähemalt ühte asja paremini kui tuhanded teised. Kuid, paraku, ei leia kõik oma võimetele rakendust. "Parimaid juhte saavad juhendavad seadused on rolli valimine vastavalt kõige silmapaistvamatele oskustele."
Head juhid, sattudes uude meeskonda, käituvad järgmiselt:
"Nad küsivad iga töötaja kohta tema tugevusi ja nõrkusi, tema eesmärke ja unistusi. Nad uurivad töökeskkonda, vaatavad, kes kedagi toetab ja miks. Nad märkavad pisiasju. Seejärel jagavad nad meeskonna nendeks, kes jäävad, ja nendeks, kellele nende tähelepanekute tulemuste põhjal tuleb leida muud rakendust. Kuid kõige tähtsam on, et nad lisavad kolmanda kategooria — 'ülekantavad isikud'. See viitab inimestele, kellel on silmapaistvad, kuid mingil põhjusel teostamata oskused. Kandes igaühe teise positsiooni, annavad paremad juhid nendele oskustele rohelise tule."
Juhtimine ei põhine reeglitel
Parimad juhid rikuvad igapäevaselt kuldset reeglit – kohtle inimesi nii, nagu soovid, et sind koheldaks. «Parimad juhid usuvad, et inimest tuleb kohelda nii, nagu ta sooviks, et temaga käitleks.»
Kuidas tuvastada vajadusi? «Küsi alluvalt tema eesmärkide kohta, mida ta soovib oma praeguses ametis saavutada, millistele karjäärikõrgustele ta püüdleb, milliste isiklike eesmärkidega ta jagada tahaks.»
«Tunne ära, millised tunnustamise vormid töötajale sobivad: kas talle meeldib avalik tunnustus või privaatselt, kirjalikult või suuliselt? Milline publik sobib talle kõige paremini? Kutsu teda rääkima kõige väärtuslikumast tunnustamisest, mida ta kunagi saanud on. Miks just see on talle meelde jäänud. Uuri, kuidas ta hindab teie vahelisi suhteid. Kuidas ta oma oskusi täiendab. Kas tal on olnud varasemaid mentoreid või kolleege, kes on teda aidanud. Kuidas nad seda saavutasid?»
Kogu see teave tuleb hoolikalt üles märkida.
Motivatsioonist:
Kasutage rohkem aega oma parimate töötajate jaoks
«Mida rohkem energiat ja tähelepanu te andsite andekatele inimestele, seda suurem on tagasiside. Lihtsalt öeldes, aeg, mida te parimate jaoks kulutate, on teie kõige tootlikum aeg.»
Parimatesse investeerimine on õiglane, sest parim töötaja väärib rohkem tähelepanu oma tulemuste põhjal.
Parimatesse investeerimine on parim viis õppida, sest ebaõnnestumine ei ole edu vastand. Aega kulutades ebaõnnestumistele, ei leia te edukaid lahendusi.
„Teise kogemuste uurimine on kindlasti kasulik, kuid tõeliselt on teil vajalik õppida oma parimatelt töötajatelt. Kuidas seda saavutada? Püüdke panna võimalikult palju aega kõige edukamate töötajate peale. Alustuseks küsige nendelt, kuidas nad oma edu saavutavad.“
Ärge jääge kinnisideeks keskmisest mõtlemisest. „Seadke kõrged standardid parima tulemuse arvutamisel. Teil on oht oluliselt alahinnata täiustamise võimalusi. Keskenduge parimatele ja toetage nende arengut.“
Mis on halbade tulemuste põhjused? Autorid usuvad, et peamised põhjused võivad olla järgmised:
- teadmiste puudumine (lahendatakse koolitusega),
- vale motivatsioon.
Kui neid põhjuseid ei ole, on probleem talentide puudumine. "Aga ideaalsed inimesed ei eksisteeri. Ühelgi inimesel ei ole kõiki neid talente, mis on vajalikud mingis rollis täielikuks eduks."
Kuidas tasakaalustada puudusi? Saame luua tugisüsteemi või leida täiustava partneri.
Kui inimene osaleb koolitusel, siis see vähemalt aitab tal oma ülesanded selgeks saada, mõista, millised omadused tal on, ja millised puuduvad. Kuid autorite arvates oleks vale püüda end muuta eeskujulikuks juhiks. Te ei saa omandada talente, mida teil pole. Selle asemel proovige näiteks leida täiendav partner, nagu Bill Gates ja Paul Allen, Hewlett ja Packard jne.
Kokkuvõte: tuleb leida viis oma tugevuste ärakasutamiseks, mitte jääda pidama katsetesse arendada omadusi, mida teil pole.
Kuid paljud ettevõtted takistavad sellist partnerlust, keskendudes oskuste arendamisele, nõrkade külgede parandamisele jne. Üks silmapaistvamaid näiteid on katse luua isejuhtiv meeskond, tuginedes ainult meeskonna olulisusele ja jättes kõrvale individuaalsed omadused. Autorid usuvad, et tõhusa meeskonna aluseks peavad olema siiski isiksused, kes tunnevad oma tugevusi ja maksimaalselt neid kasutavad.
Mõnikord on nii, et inimesega ei saa midagi teha. Sellisel juhul võib ainus variant olla teise rolli määramine või töötaja ümberpaigutamine.
See peatükk kattub tugevalt raamatu 8. peatükiga. .
Peatükk 6. Neljas võtmeelement: leidke õige koht.
Jõuame lõpuks, näiliselt pimele teele ülespoole.
Kohandatud stereotüüpide kohaselt peaks karjäär arenema ette kirjutatud teed pidi. Töötaja peab pidevalt ülespoole ronima. Karjääri tasemed on seotud palga ja privileegidega. See on nn edutamise põhimõte.
Aastal 1969 hoidis Lawrence Peter oma raamatus „Peteri printsi” (The Peter Principle) ette, et kui sellele teele mõtlematult järgida, tõuseb iga inimene lõpuks oma pädevuse tasemele.
See ametikõrgendamise süsteem põhineb kolmel vale eeldusel.
Esiteks, arvamus, et iga järgmine astme tase on vaid eelneva keerulisem versioon, on vale. Kui inimene täitis oma kohustusi ühel tasemel suurepäraselt, ei tähenda see sugugi, et ta kordab oma edu, tõustes veidi kõrgemale.
Teiseks, kõrgemad astmed peavad olema prestiižikamad.
Kolmandaks, arvatakse, et mida mitmekesisem kogemus, seda parem.
Looge igas rollis kangelasi. Tehke nii, et iga säravalt täidetud roll saaks tunnustust väärt ametiks.
„Kui ettevõte soovib, et kõik tema töötajad näitaksid oma oskuste taset, peab ta leidma viise, kuidas innustada neid oma kvalifikatsiooni tõstma. Igale rollile oskuste taseme määratlemine on äärmiselt efektiivne viis selle eesmärgi saavutamiseks.” Oskuste tasemete süsteem on alternatiiv karjääriredelile. Kuid see ei toimi, kui preemia süsteem on seotud ainult karjääriredeliga ja ignoreerib oskuste tasemete süsteemi.
„Enne tasustamisskeemi väljatöötamist arvestage ühe nüansiga. Lihtsa rolli suurepärane täitmine on väärtuslikum kui keskpärane töö kõrgemal traditsioonilise karjääriredeli astmel. Hea lennuki meeskonna liige on väärtuslikum kui keskpärane piloot.” „Kõigis ametikohtades peate looma skeemi, kus kõrge oskuste taseme preemia madalatel ametikohtadel peaks olema võrreldav madala oskuste taseme preemiaga ametikohtadel, mis on karjääriredelil kõrgemal.”
Arvestades, et töötajad võivad igal hetkel teise ettevõtte juurde minna, ning et töötaja peab enda karjääri ise juhtima, mis siis on juhataja ülesanne?
Juhid tasandavad mänguvälja
„Eduka rolli täitmiseks vajavad juhid selliseid meetodeid nagu uute kangelaste loomine, astmeliste oskuste tasemete määratlemine ja preemiate ulatus. Need meetodid aitavad luua tööõhkkonna, kus raha ja prestiiž jagunevad kogu ettevõtte peale. Kui iga töötaja teab, et neile on avatud mitmeid teid, siis rahaline heaolu ja prestiiž ei ole enam otsustavad tegurid. Nüüd saab igaüks valida oma karjääri vastavalt oma oskustele.”
Juht hoiab peeglit
Parimad juhid suhtlevad töötajatega regulaarselt, arutavad tulemusi ja plaane. „Parimad juhid kasutavad ka 360-kraadise tagasiside meetodit, töötajate psühholoogilist portree või kliendi küsitlusi.”
Tagasiside kohta:
- peatükk 7
Autorid toovad esile selle suhtlemise kolm peamist omadust: regulaarne vestlus, iga vestlus algab tehtud töö ülevaatega ning suhtlemine toimub silmast silma.
Alati on juhti vaevanud küsimus: "Kas peaksin oma alluvatega lühidalt suhtlema? Või toovad sõbralikud suhted kaasa ebaaususe?" Edasiviivamad juhid vastavad esimesele küsimusele jaatavalt ning teisele eitavalt. "Sama kehtib ka vaba aja veetmise kohta teie töötajatega: kui te ei soovi, siis ei pea. Kuid kui see ei ole teie stiiliga vastuolus, siis ühine lõuna või baarikülastus ei kahjusta teie tööd, eeldusel, et "hindate oma alluvaid nende ametialaste saavutuste põhjal."
Kui töötaja teeb midagi valesti, näiteks hilineb, siis parimate juhtide esimene küsimus on: "Miks?"
Uuringus Google püüdis välja selgitada, mis mõjutab meeskonna tõhusust. Nende arvates on kõige olulisem, et meeskonnas valitseks usaldus ja psühholoogiline turvalisus. See tähendab, et töötajad ei karda riske ja teavad, et nad ei saa karistada oma vigade eest. Kuid kuidas saavutada psühholoogiline turvalisus? Artiklis toodud näide, kus juht räägib meeskonnale oma raskest haigusest, tuues seeläbi suhtlemise uuele tasemele. Loomulikult ei ole kõigil, õnneks, rasked haigused. Minu kogemuse järgi on suurepärane viis meeskonna ühtsuse suurendamiseks sport. Kui olete koos treeninud ja suutnud tulemuse saavutada, siis suhtlete hiljem ka töös täiesti teisel viisil (vt näiteks, kuidas osalesime või ).
Juhid pakuvad tagavaravõimalusi
Karjääri redel tähendab, et tagasiteed pole. See vähendab inimeste soovi õppida enda kohta uusi asju ja katsetada. Hea lähenemine töötaja turvalisuse tagamiseks on katseaeg. Töötaja peab aru saama, et katseaeg võimaldab tal naasta endisele ametikohtadele, kui uues rollis ei lähe kõik hästi. See ei peaks olema piinlik, seda ei tohiks käsitleda kui ebaõnnestumist.
Nõudlik armastus kui kunst
Inimeste vallandamine ei ole lihtne. Kuidas käituda, kui keegi pidevalt ei suuda oma kohustustega toime tulla? Ühtset lahendust ei ole.
„Parimad juhid hindavad oma töötajate tööd tulemuse saavutamise seisukohalt, seetõttu ei luba nõudlik armastus kompromisse. Kui küsitakse: „Milline töö kvaliteet on vastuvõetamatu?“, vastavad need juhid: „Kogu töö, mis kõigub keskmise taseme ümber ilma mingisuguse kalduvuseta paraneda“. Kui küsitakse, kui kaua tuleks sellise kvaliteediga taluda, vastavad nad: „Kuidagi kauaks mitte“.
«Parimad juhid ei peida oma tundeid. Nad mõistavad, et ainult talent või selle puudumine loob püsivaid mustreid. Nad teavad, et kui kõik võimalikud meetodid halva tulemuslikkuse probleemide lahendamiseks on proovitud ja inimene ei suuda ikkagi oma kohustusi täita, tähendab see, et tal puuduvad selle töö jaoks vajalikud anded. Püsiv alamperformants — «ei ole küsimus rumalusest, nõrkusest, allumatusest või lugupidamatust. See on kooskõlastumise küsimus».
Töötajad võivad tõde silmitsi seismisest keelduda. Kuid parimad juhid peavad püüdma anda töötajale seda, mis talle kõige paremini sobib, isegi kui see tähendab tema vallandamist.
See peatükk kattub tugevalt raamatu 8. peatükiga. .
Lugu 7. Võtmed tegevuses: praktiline juhend
«Igal andekal juhil on oma stiil, kuid neid ühendab üks eesmärk — suunata alluvate talente äriliste tulemuste saavutamiseks. Ja neli võtit — talentide valik, õigete eesmärkide seadmine, tugevustele keskendumine ja õige rolli leidmine — aitavad neil selles».
Kuidas tuvastada talenti vestlusel?
Eesmärk on tuvastada korduvad käitumismustrid. Seetõttu on hea viis nende avastamiseks esitada avatud küsimusi olukordade kohta, millega ta uues töökohas silmitsi võib seista, ning lasta inimesel kuvada end valikute kaudu. "See, mis tema vastustes pidevalt kordub, peegeldab tema käitumisviisi reaalsetes olukordades."
Väga hea küsimus on selline: "Tooge näide olukorrast, kus te...". Eelis peaks minema vastustele, mis inimesele esimesena pähe tulevad. "Üksikasjad on vähem olulised kui konkreetse näite olemasolu, mis kandidaadile spontaanselt meelde tuli." "Seetõttu põhitage oma järeldused sellele, kas näide oli konkreetne ja spontaane."
"Kiire õppimine on talendi peamine näitaja. Küsige kandidaadilt, millises töös õnnestus tal kiiresti hakkama saada."
"See, mis inimesele naudingut pakub, on seotud tema talentidega. Seetõttu küsige kandidaadilt, mis toob talle kõige suuremat rahulolu, millised olukorrad annavad talle energiat, ja millistes oludes tunneb ta end mugavalt."
Teiseks viisiks on määratleda küsimused, millele parimad töötajad vastavad kuidagi eriliselt. Näiteks peaksid õpetajad hindama, kui õpilased seavad kahtluse alla nende sõnad. Need küsimused saab proovida välja selgitada vestlustes oma kõige edukamate alluvatega.
Ettevõttes Amazon (ja paljudes teistes tippettevõtetes) põhineb värbamisprotsess nn käitumuslikel küsimustel — vt peatükk In-person Interview. Samuti on need küsimused seotud ettevõtte väärtustega, mis on sõnastatud kujul .
Soovitan ka raamatut ja neile, kes soovivad mõista, kuidas on korraldatud tehniliste spetsialistide ja tootemanageerijate värbamisprotsess Google'is, Amazoni, Microsofti ja teiste ettevõtete seas.
Täitmise haldamine
Et hoida pulsil, soovitavad autorid kohtuda iga töötajaga vähemalt kord kvartalis. Need kohtumised peaksid olema lihtsad, need peaksid keskenduma tulevikule, saavutused tuleks kirja panna.
Küsimused, mida tasub töötajale esitada pärast tööle asumist või aasta alguses
- Mis sulle eelmisel töökohal enim meeldis? Mis tõi sind siia? Mis hoiab sind ettevõttes? (Kui inimene on kaua töötanud).
- Millised on sinu arvates sinu tugevused (oskused, teadmised, anded)?
- Ent kuidas on asjad nõrkustega?
- Millised on sinu eesmärgid praeguses töös? (Täpsusta numbreid ja tähtaegu).
- Kui tihti sooviksid sa arutada oma saavutusi minuga? Kas sa räägid mulle ise, kuidas sa oma töö suhtes tunned, või eelistad, et ma esitaksin sulle küsimusi?
- Kas sul on isiklikke eesmärke ja plaane, millest sooviksid mulle rääkida?
- Milline oli parim tunnustus, mille oled kunagi saanud? Miks see sulle nii meeldis?
- Kas sul on kunagi olnud partnereid või juhendajaid, kellega töötamine oli produktiivsem? Miks arvad, et see koostöö oli sulle kasulik?
- Millised on sinu karjäärieesmärgid? Milliseid oskusi sooviksid sa omandada? Kas on erilise tähtsusega ülesandeid, mida sa sooviksid lahendada? Kuidas saan sind aidata?
- Kas on midagi, mis on seotud meie koostöö tõhususega, mille üle me ei ole rääkinud?
Iga töötajaga on soovitatav regulaarselt pidada kohtumisi, mis on pühendatud saavutuste planeerimisele. Kohtumisel arutatakse esmalt järgmisi küsimusi (10 min).
«A. Milliseid samme olete astunud? See küsimus eeldab üksikasjalikku kirjelduse tööst, mis on tehtud viimase kolme kuu jooksul, sealhulgas numbrilised näitajad ja tähtaegad.
B. Mida uut olete avastanud? Siin võivad olla ära toodud uued teadmised, mis on saadud koolitustelt, ettekande ettevalmistamise käigus, koosolekul või lihtsalt loetud raamatust. Ükskõik, kust need teadmised on saadud, laske töötajal ise jälgida oma õppimist.
C. Kellega olete suutnud luua partnerlussuhteid?
Seejärel arutatakse tulevikuplaane.
D. Mis on teie peamine eesmärk? Millele töötaja kavatseb keskenduda järgmise kolme kuu jooksul?
E. Milliseid uusi avastusi kavatsete teha? Milliseid uusi teadmisi töötaja plaanib saada lähipäevadel?
F. Milliseid partnerlussuhteid soovite luua? Kuidas töötaja kavatseb oma kontakte laiendada?
Küsimuste vastused tuleks igal koosolekul üles kirjutada ja võrrelda. „Arutades edusamme, raskusi ja eesmärke, püüdke keskenduda tugevatele külgedele. Formuleerige ootused, mis sobivad just sellele inimesele.”
Seejärel võib töötaja soovida arutada karjääriarengu alternatiivseid teid.
„Selleks kasutage viit küsimust, mis käsitlevad karjääriarengut.
- Kuidas saaksite kirjeldada oma edu praeguses töös? Kas saate seda mõõta? Siin on minu arvamus (teie kommentaarid).
- Mis teeb teie töös teid just selliseks? Mida see ütleb teie oskuste, teadmiste ja talentide kohta? Minu arvamus (teie kommentaarid).
- Mis teie praeguses töös tõmbab teid kõige rohkem? Miks?
- Millised töömomendid põhjustavad teile kõige rohkem probleeme? Mida see ütleb teie oskuste, teadmiste ja talentide kohta? Kuidas me saaksime sellega toime tulla?
- Kas teil on vaja koolitust? Rolli vahetust? Toetav süsteem? Täiendav partner?
- Milline peaks olema teie ideaalne roll? Kujutage ette, et olete juba selles rollis: on reede, kell on kolm pärastlõunal — millega te tegelete? Miks meeldib see roll teile nii väga?
Siin on, mida ma sellest arvan (teie kommentaarid).
„Ükski juht ei suuda alluvat produktiivselt tööle panna. Juhtide ülesanne on olla katalüsaatoriteks.”
Iga töötaja peaks:
Iga võimaluse korral vaatama peeglisse. Kasutage kõiki ettevõtte pakutavaid tagasiside vorme, et paremini mõista, kes te olete ja kuidas teisi teid tajuvad.
„Mõtlema jääma. Iga kuu 20–30 minuti jooksul mõtle kõigile, mis on viimastel nädalatel juhtunud. Mida olete saavutanud? Mida olete õppinud? Mida armastate ja mida ei talu? Kuidas kõik see iseloomustab teid ja teie talente?”
- Uurima enda sees uut. Aja jooksul laieneb teie arusaam oma oskustest, teadmistest ja talentidest. Kasutage seda laienenud arusaama, et võtta vastu sobivaid rolle, olla parem partner ning valida oma õppimise ja arengu suund.
- Suhete laiendamine ja tugevdamine. Määrake, millised suhted sobivad teile kõige paremini, ja hakake neid looma.
- Saavutuste jälgimine. Kirjeldage, milliseid uusi avastusi olete teinud.
- To benefit. When you come to work, you inevitably impact your company. Thanks to you, your workplace can become a bit better or a bit worse. Let it be better.
Recommendations for companies
A. Focus on results. The main task is to articulate the set goal. It is each person's duty to find the most suitable means to achieve that goal. Managers should be responsible for the results of employee surveys on 12 questions (see the beginning of the post). These results are important indicators.
B. Value perfect execution in every task. In strong companies, every perfectly executed task is respected. It is also necessary to work on skill levels and recognize personal records monthly or quarterly.
C. Learn from the best workers. Strong companies learn from their best employees. Such companies make it a rule to study perfect execution.
D. Teach the language of the best managers.
- Koolitage juhte kasutama nelja võtmeelementi parimate juhendite puhul. Rõhutage eriti oskuste, teadmiste ja talentide vahet. Veenduge, et juhid mõistaksid, et iga töö täiuslikuks sooritamiseks on vajalik talent, mis on mistahes taastuv mõtlemise, tunnete ja tegutsemise mudel, ja et talenti ei saa õpetada.
- Muuda uute töötajate värbamisprotseduure, ametikirjeldusi ja CV-de nõudeid, arvestades talendi olulist rolli.
- Uurige üle oma koolitusüsteem, et see kajastaks teadmiste, oskuste ja talentide erinevusi. Hea ettevõte mõistab, millele saab õpetada, ja millele mitte.
- Eemaldage oma koolitusprogrammist kõik parandavad elemendid. Saadke oma kõige andekamad töötajad omandama uusi teadmisi ja oskusi, mis sobivad nende talentidega. Lõpetage vähem andekate inimeste saatmine koolitustele, kus neid peaks 'tõstma'.
- Andke tagasisidet. Pidage meeles, et põhjalikud uuringud, individuaalsed profiilid või süsteem 'töö eest premeerimise' osas on kasulikud ainult siis, kui need aitavad inimesel end paremini mõista ja oma tugevustest kasu saada. Ärge kasutage neid puuduste tuvastamiseks, mida tuleb parandada.
- Rakendage tulemusjuhtimise programmi.
* * *
Raamat, pean tunnistama, esialgu segas mind ära. Pärast süvenemist õnnestus mul luua terviklik pilt ning hakkasin paremini mõistma, miks mul mõnes asjas töötas või ei töötanud suhetes töötajatega ja kuhu edasi liikuda. Üllatusena avastasin, et saan aru, kuidas parimate ettevõtete maailmas värbamisprotsess toimub, miks meie ettevõttes sport edeneb ja mida peaksin oma meeskonnas muutma.
Olen tänulik, kui kommenteerides jagate linke eduka ettevõtte praktika näidetele, mis kattuvad raamatu ideedega.
Allikas: habr.com
