L'arte del management è piena di regole contrastanti e i migliori manager del mondo si attengono alle proprie regole. Hanno ragione e perché il processo di assunzione presso le aziende leader di mercato è strutturato in questo modo e non altrimenti? Hai bisogno di fare del tuo meglio per superare i tuoi difetti? Perché i team autogestiti spesso falliscono? A chi dovrebbe dedicare più tempo un manager: ai migliori o ai peggiori dipendenti? Quali sono queste strane domande dell'intervista di Google? Il mio capo ha ragione quando mi dice come svolgere il mio lavoro? Come posso valutare quanto sono bravo come manager?
Se le risposte a queste domande ti interessano, allora dovresti leggere il libro First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently di Marcus Buckingham e Kurt Coffman. Questo libro potrebbe diventare per me un libro di riferimento, ma non ho tempo per rileggerlo, quindi ho fatto un riassunto che voglio condividere con voi.
Libro (, ) nasce come risultato di una ricerca empirica condotta da Gallup per 25 anni e alla quale hanno preso parte più di 80 manager, e della loro elaborazione scientifica. La rivista Time ha incluso il libro nella sua lista .
Quando cito una pubblicazione, in questo stile fornisco collegamenti ad altri libri o materiali che si intersecano con le idee di questo libro, nonché alcune delle mie conclusioni e ragionamenti. In particolare, ho scoperto che il libro Il vicepresidente delle risorse umane di Google L. Bok è un esempio pratico dell'implementazione delle idee del libro in questione.
Capitolo 1. Scala
Molte aziende si chiedono come attrarre i migliori dipendenti e poi come trattenerli. Ci sono aziende dove tutti vogliono lavorare. Alcune aziende, al contrario, non sono molto apprezzate. Gallup ha creato uno strumento che permette di valutare i vantaggi di un datore di lavoro rispetto ad un altro.
Attraverso anni di ricerca, Gallup ha identificato 12 domande che determinano la tua capacità di attrarre, coinvolgere e trattenere i dipendenti più preziosi. Queste domande sono elencate di seguito.
- So cosa ci si aspetta da me al lavoro?
- Ho i materiali e le attrezzature necessarie per svolgere correttamente il mio lavoro?
- Ho l’opportunità al lavoro di fare ciò che so fare meglio ogni giorno?
- Negli ultimi sette giorni ho ricevuto gratitudine o riconoscimento per un lavoro ben fatto?
- Ho la sensazione che il mio supervisore o qualcun altro al lavoro si preoccupi di me come persona?
- Ho qualcuno al lavoro che mi incoraggia a crescere?
- Ho la sensazione che la mia opinione venga presa in considerazione al lavoro?
- Gli obiettivi (obiettivi) della mia azienda mi permettono di sentire che il mio lavoro è importante?
- I miei colleghi (compagni di lavoro) considerano loro dovere svolgere un lavoro di qualità?
- Uno dei miei migliori amici lavora nella mia azienda?
- Negli ultimi sei mesi, qualcuno al lavoro mi ha parlato dei miei progressi?
- Nell’ultimo anno, ho avuto opportunità di imparare e crescere sul lavoro?
Le risposte a queste domande determinano la soddisfazione di un dipendente rispetto al proprio posto di lavoro.
Gli autori sostengono che esiste una correlazione tra le risposte a queste domande (ad esempio, la soddisfazione dei dipendenti) e il successo commerciale dell’unità organizzativa. La personalità del superiore immediato ha la maggiore influenza su questi temi.
L'ordine delle domande è importante. Le domande sono disposte in ordine di importanza crescente: prima il dipendente capisce quali sono i suoi compiti e contributi individuali, poi capisce come si inserisce nel team, poi capisce come crescere in azienda e come innovare. Le prime domande soddisfano bisogni più basilari. È possibile soddisfare bisogni più elevati, ma senza i bisogni fondamentali tale progettazione non sarà sostenibile.
In LANIT abbiamo recentemente iniziato a condurre sondaggi per valutare il coinvolgimento dei dipendenti. Queste indagini si sovrappongono molto a quanto scritto in questo libro.
Capitolo 2: La saggezza dei migliori manager
La base del successo dei migliori manager risiede nella seguente idea.
Le persone difficilmente cambiano. Non perdere tempo cercando di inserire in loro ciò che non gli è dato dalla natura. Cerca di identificare cosa è contenuto in essi.
Il ruolo di un manager si compone di quattro attività principali: selezionare le persone, definire le aspettative per le loro prestazioni, motivarle e svilupparle.
Tuttavia, ogni manager può avere il proprio stile. Per l'azienda non dovrebbe essere importante il modo in cui il manager ottiene il risultato: l'azienda non dovrebbe imporre un unico stile e regole.
Spesso puoi imbatterti nei seguenti consigli errati per i manager:
- selezionare le persone giuste in base alla loro esperienza, intelligenza e aspirazioni;
- formulare le tue aspettative, descrivendo passo dopo passo tutte le azioni del subordinato;
- stimolare una persona aiutandola a identificare e superare i suoi difetti;
- sviluppare il dipendente, dandogli l'opportunità di apprendere e avanzare nella sua carriera.
Gli autori suggeriscono invece di ricordare che le persone non cambiano e di utilizzare le seguenti quattro chiavi.
- I dipendenti dovrebbero essere selezionati in base alle loro capacità, non solo all’esperienza, all’intelligenza o alla forza di volontà.
- Quando si formulano le aspettative, è necessario definire chiaramente il risultato desiderato e non descrivere il lavoro passo dopo passo.
- Quando stimoli un subordinato, devi concentrarti sui suoi punti di forza, non sulle sue debolezze.
- Una persona deve essere sviluppata aiutandola a trovare il suo posto e non salire al gradino successivo della scala della carriera.
Capitolo 3. La prima chiave: selezione per talento
Cos'è il talento?
Gli autori scrivono che nel processo di crescita di una persona fino a 15 anni, si forma il suo cervello. Durante questo periodo, una persona forma connessioni tra i neuroni del cervello e il risultato è qualcosa di simile a una rete di autostrade. Alcuni collegamenti assomigliano a superstrade, altri a strade abbandonate. Questa rete di autostrade o sistema di percorsi mentali diventa il filtro attraverso il quale una persona percepisce e reagisce al mondo. Forma modelli di comportamento che rendono ogni persona unica.
Una persona può apprendere nuove conoscenze e abilità. Tuttavia, nessuna quantità di allenamento può trasformare la strada mentale deserta di una persona in un’autostrada.
Il filtro mentale determina i talenti inerenti a una persona. Il talento sta nelle cose che fai spesso. E il segreto per fare un ottimo lavoro, secondo gli autori, è abbinare i talenti del dipendente al suo ruolo.
Il talento è necessario affinché qualsiasi compito venga completato in modo impeccabile, poiché ogni compito ripete determinati pensieri, sentimenti o azioni. Ciò significa che le migliori infermiere hanno talento, proprio come i migliori autisti, insegnanti, cameriere e assistenti di volo. Nessuna abilità è possibile senza talento.
Le aziende sono spesso guidate da stereotipi, valutando i candidati per una posizione in base alla loro esperienza, intelligenza e determinazione. Tutto ciò è importante e utile, ovviamente, ma non tiene conto del fatto che solo il talento richiesto è un prerequisito per svolgere con successo qualsiasi ruolo. Un attaccante della NHL ha bisogno dei propri talenti, un prete ha bisogno degli altri e un'infermiera ha bisogno degli altri. Dato che il talento non può essere acquisito, è più importante selezionare in base al talento.
Un manager può cambiare un subordinato?
Molti manager la pensano così. Gli autori del libro credono che le persone difficilmente cambino e cercare di mettere nelle persone qualcosa che non è caratteristico di loro è una perdita di tempo. È molto meglio far emergere nelle persone ciò che è insito in loro. Non ha senso ignorare le caratteristiche individuali. Dovrebbero essere sviluppati.
La conclusione è che è necessario porre maggiore enfasi sul processo di assunzione e fare meno affidamento sui programmi di formazione. Nel libro nel capitolo 3 scrive che Google spende “il doppio dell’azienda media per le assunzioni come percentuale dei costi del personale preventivati”. L’autore ritiene: “Se reindirizzi le risorse per migliorare l’efficienza del reclutamento, otterrai un rendimento più elevato rispetto a quasi tutti i programmi di formazione”.
Ho sentito un'idea interessante in a DevOpsPro 2020: prima di imparare qualcosa di nuovo, non solo devi comprendere l'essenza dell'innovazione, ma devi anche prima dimenticare (o dimenticare come fare) il vecchio. Alla luce del presupposto degli autori secondo cui ognuno di noi ha “strade mentali”, il processo di riapprendimento può essere molto difficile, se non impossibile.
Come sviluppare una persona?
Innanzitutto, puoi aiutare a scoprire talenti nascosti.
In secondo luogo, puoi aiutare ad acquisire nuove conoscenze e abilità.
Un'abilità è uno strumento. La conoscenza è ciò di cui una persona ha un'idea. La conoscenza può essere teorica o sperimentale. La conoscenza sperimentale va appresa, da acquisire guardando indietro ed estraendone l'essenza. Il talento è un'autostrada. Ad esempio, per un contabile è l'amore per la precisione. Gli autori classificano i talenti in tre tipologie: talenti di realizzazione, talenti di pensiero, talenti di interazione.
Abilità e conoscenze aiutano ad affrontare situazioni standard. Il potere delle competenze è che sono trasferibili. Tuttavia, se non c'è talento, se si verifica una situazione non standard, molto probabilmente la persona non ce la farà. Il talento non può essere trasferito.
Un esempio di conoscenza sperimentale è la cultura della scrittura post-mortem, cioè analisi onesta e aperta delle situazioni in cui qualcosa è andato storto.
Sulla cultura delle autopsie su Google, vedi и . Scrivere un'autopsia è un momento delicato per chi partecipa al processo, e solo nelle aziende in cui è stata veramente costruita una cultura di apertura e fiducia un dipendente non può aver paura di imparare dai propri errori. Nelle aziende prive di tale cultura, i dipendenti ripetono costantemente gli stessi errori. E gli errori di Google sono molto .
Cultura post-mortem su Etsy - .
Competenze, abitudini, attitudini, energia
Nella vita usiamo tanti termini senza capirne veramente il significato.
Il concetto di "competenza" è emerso nell'esercito britannico durante la seconda guerra mondiale per identificare i migliori ufficiali. Oggi è spesso usato per descrivere le caratteristiche di buoni manager e leader. Le competenze consistono in parte in abilità, in parte in conoscenze, in parte in talenti. Tutto questo è mescolato insieme, alcune caratteristiche possono essere insegnate, altre no.
La maggior parte delle abitudini sono talenti. Puoi svilupparli, combinarli e rafforzarli, ma il potere sta nel riconoscere i tuoi talenti, non nel negarli.
Gli atteggiamenti di vita, ad esempio, la positività, il cinismo, ecc. sono talenti. Queste installazioni non sono né migliori né peggiori di altre. Stili di vita diversi sono più adatti a professioni diverse. Ma ancora una volta, devi capire che è quasi impossibile cambiarli.
L’energia interna di una persona rimane invariata ed è determinata dal suo filtro mentale. L'energia è determinata dai talenti di realizzazione.
Nel descrivere il comportamento umano, gli autori consigliano di concentrarsi sulla definizione accurata di abilità, conoscenze e talenti. Ciò eviterà di provare a cambiare qualcosa che essenzialmente non può essere cambiato.
Tutti possono cambiare: tutti possono imparare, tutti possono diventare un po’ migliori. Il concetto di competenze, conoscenze e talenti aiuta semplicemente un manager a capire quando un cambiamento radicale è possibile e quando no.
In Amazon, ad esempio, l’intero processo di assunzione ruota attorno . Il processo di intervista è strutturato in modo tale che ciascun intervistatore abbia il compito di analizzare il candidato rispetto a uno o più principi.
È anche molto interessante leggere l'annuale Il fondatore di Amazon Jeff Bezos, dove fa costantemente riferimento ai principi di base, li spiega e li sviluppa.
Quali miti possiamo sfatare?
Mito 1. Il talento è una qualità unica (raramente trovata). In realtà, ogni persona ha i propri talenti. Le persone spesso non ne trovano l'utilità.
Mito 2. Alcuni ruoli sono così facili che non è richiesto alcun talento per interpretarli. Spesso i manager giudicano tutti da soli e credono che tutti stiano lottando per la promozione e considerano alcuni ruoli non prestigiosi. Tuttavia, gli autori ritengono che molte persone abbiano talento per professioni di basso prestigio e ne siano orgogliose, ad esempio le cameriere, ecc.
Come trovare talenti?
Devi prima capire di quali talenti hai bisogno. Questo può essere difficile da capire, quindi un buon punto di partenza è restringere il campo ai fattori chiave in ciascuna delle principali categorie di talenti (realizzare, pensare, interagire). Concentrati su di loro durante l'intervista. Scopri se la persona ha questi talenti quando chiedi consigli. Non importa quanto sia eccezionale il curriculum di un candidato, non scendere a compromessi accettando la mancanza di talenti fondamentali.
Per capire di quale talento hai bisogno, studia i tuoi migliori dipendenti. Gli stereotipi potrebbero darti fastidio. Uno dei principali stereotipi è che il meglio è l’opposto del cattivo. Gli autori ritengono che questo non sia vero e che il successo non possa essere compreso capovolgendo il fallimento. Il successo e il fallimento sono notevolmente simili, ma l’anomalia è il risultato neutro.
Il libro nel capitolo 3 scrive: “L’approccio ideale al reclutamento non è semplicemente assumere i più grandi nomi nel proprio campo, il miglior venditore o l’ingegnere più intelligente. Devi trovare coloro che avranno successo nella tua organizzazione e costringeranno tutti coloro che li circondano a fare lo stesso”.
Guarda anche и .
Capitolo 4: La seconda chiave: stabilire gli obiettivi giusti
telecomando
Come forzare i subordinati a svolgere i loro compiti se non puoi controllarli costantemente?
Il problema è che sei responsabile del lavoro dei tuoi subordinati, ma allo stesso tempo svolgono il lavoro da soli senza la tua partecipazione diretta.
Qualsiasi organizzazione esiste per raggiungere un obiettivo specifico: ottenere risultati. La responsabilità principale di un manager è ottenere risultati e non rivelare il potenziale della squadra, ecc.
Per focalizzare una persona sul risultato, è necessario fissare correttamente gli obiettivi e sforzarsi di raggiungerli. Se gli obiettivi sono formulati chiaramente, non sarà necessario “muovere le gambe con le mani”. Ad esempio, un direttore scolastico può concentrarsi sulle valutazioni e sulle valutazioni degli studenti, un direttore di albergo può concentrarsi sulle impressioni e sulle recensioni dei clienti.
Ogni subordinato determinerà meglio i mezzi per raggiungere il risultato in base alle proprie caratteristiche. Questo approccio incoraggia gli artisti ad assumersi la responsabilità delle proprie azioni.
Il libro l'autore scrive “Dai alle persone un po' più di fiducia, libertà e autorità di quanto ti senti a tuo agio. Non sei nervoso? Quindi non hai dato abbastanza”. L. Bock ritiene inoltre che, ovviamente, ci siano esempi di aziende di successo con un basso livello di libertà, ma in futuro tutti gli specialisti migliori, talentuosi e motivati preferiranno lavorare in aziende con un alto livello di libertà. Pertanto, dai la libertà: è pragmatico. Naturalmente, questo dipende dall’orizzonte di pianificazione che hai e dalle categorie in cui pensi.
Idee sbagliate comuni
Perché molti manager cercano di definire metodi anziché obiettivi? Alcuni esperti ritengono che esista un vero modo per risolvere ogni problema.
Tutti i tentativi di imporre “l’unica vera via” sono destinati al fallimento. In primo luogo, è inefficace: “l’unica vera via” può entrare in conflitto con le autostrade uniche presenti nella coscienza di ogni persona. In secondo luogo, è distruttivo: avere risposte già pronte impedisce lo sviluppo di uno stile di lavoro unico di cui una persona è responsabile. Infine, questo approccio elimina l’apprendimento: stabilendo ogni volta una regola, si elimina la necessità per una persona di scegliere, e la scelta, con tutte le sue conseguenze imprevedibili, è la fonte dell’apprendimento.
Alcuni manager credono che i loro subordinati non abbiano abbastanza talento. In effetti, probabilmente assumono senza considerare le specificità del ruolo e, quando le persone iniziano a dare risultati scarsi, scrivono volumi di istruzioni. Una simile politica è possibile, ma inefficace.
Alcuni manager credono che la loro fiducia debba essere guadagnata: sono prevenuti nei confronti delle persone in anticipo.
Molte persone credono che non tutti gli obiettivi possano essere formulati.
In effetti, molti risultati sono difficili da determinare. Tuttavia, gli autori ritengono che i manager che hanno adottato questo approccio abbiano semplicemente rinunciato troppo presto. Secondo loro, anche gli aspetti meno computabili possono essere determinati sotto forma di risultato. Può essere difficile, ma è meglio dedicare tempo alla definizione del risultato piuttosto che scrivere infinite istruzioni.
Come assicurarti che i tuoi obiettivi siano corretti? Prova a rispondere alle domande: cosa è bene per i tuoi clienti? Cosa è bene per la tua azienda? L’obiettivo si adatta alle caratteristiche individuali dei tuoi dipendenti?
Capitolo 5: La terza chiave: concentrarsi sui punti di forza
In che modo i migliori manager realizzano il potenziale di ciascun dipendente?
Concentrati sui tuoi punti di forza e non concentrarti sulle tue debolezze. Invece di eliminare i difetti, sviluppare i punti di forza. Aiuta ogni persona a ottenere di più.
Miti sulle trasformazioni
È un mito che le persone abbiano lo stesso potenziale e che ognuno di noi possa sbloccarlo se lavora duro. Ciò contraddice il fatto che ognuno ha un'individualità. Un altro mito comune è che devi lavorare duro sulle tue debolezze e sbarazzarti dei tuoi difetti. Non puoi davvero migliorare qualcosa che non esiste. Le persone spesso soffrono delle relazioni quando cercano di migliorarle, ficcano il naso per gli errori, ecc.
"Non comprendendo la differenza tra conoscenze e abilità che possono essere insegnate e talenti che non possono essere insegnati, questi "mentori" iniziano a "guidare una persona sulla vera strada". Alla fine, tutti perdono, sia il subordinato che il manager, poiché comunque non ci saranno risultati.
“I migliori manager cercano di identificare i punti di forza di ciascun subordinato e di aiutarli a svilupparsi. Sono convinti che la cosa principale sia scegliere il ruolo giusto per la persona. Non agiscono secondo le regole. E dedicano la maggior parte del loro tempo ai loro migliori dipendenti.
La cosa principale è distribuire i ruoli
“Ogni persona può fare almeno una cosa meglio di migliaia di altre persone. Ma sfortunatamente non tutti trovano utilizzo delle proprie capacità”. “Abbinare i ruoli ai propri talenti più grandi è una delle leggi non scritte del successo per i migliori manager.”
I bravi manager, quando si uniscono a un nuovo team, fanno quanto segue:
“Chiedono a ciascun dipendente quali siano i suoi punti di forza e di debolezza, i suoi obiettivi e i suoi sogni. Studiano la situazione nella squadra, vedono chi sostiene chi e perché. Notano piccole cose. Poi, ovviamente, dividono la squadra tra chi resterà e chi, in base ai risultati di queste osservazioni, dovrà trovarsi altri utilizzi. Ma soprattutto, aggiungono una terza categoria: gli “sfollati”. Questo vale per le persone che hanno capacità straordinarie, ma per qualche motivo non realizzate. Spostando ciascuno di essi in una posizione diversa, i migliori manager danno il via libera a queste capacità.
La gestione non è secondo le regole
I migliori manager infrangono ogni giorno la regola d'oro: tratta le persone nel modo in cui vorresti essere trattato. “I migliori manager credono che le persone dovrebbero essere trattate nel modo in cui vorrebbero essere trattate.”
Come identificare i bisogni? "Chiedi al tuo subordinato quali sono i suoi obiettivi, cosa vuole ottenere nella sua posizione attuale, quali traguardi di carriera aspira, quali obiettivi personali vorrebbe condividere."
“Senti di quali tipi di premi ha bisogno il dipendente: gli piace il riconoscimento pubblico o quello privato, per iscritto o oralmente? Quale pubblico è più adatto a questo? Chiedigli qual è il riconoscimento più prezioso che abbia mai ricevuto per il suo successo. Perché esattamente se lo ricordava? Scopri come vede la vostra relazione. Come migliorare le tue abilità. Ha avuto qualche mentore o collega in passato che lo ha aiutato? Come hanno fatto?
Tutte queste informazioni devono essere registrate attentamente.
Informazioni sulla motivazione:
Dedica più tempo ai tuoi migliori dipendenti
“Più energia e attenzione dedichi alle persone di talento, maggiore sarà il ritorno. In poche parole, il tempo che trascorri con i migliori è il tuo tempo più produttivo”.
Investire nel meglio è giusto, perché... il miglior dipendente merita più attenzione in base alle sue prestazioni.
Investire nel meglio è il modo migliore per imparare, perché... il fallimento non è l’opposto del successo. Trascorrendo tempo a identificare i fallimenti, non troverai una soluzione di successo.
“Imparare dalle esperienze degli altri è certamente utile, ma ciò di cui hai veramente bisogno è imparare dai tuoi migliori talenti. Come fare questo? Dedica più tempo possibile ai tuoi dipendenti di maggior successo. Inizia chiedendo come raggiungono il loro successo.
Non cadere nella trappola del pensiero mediocre. “Impostare l’asticella in alto quando si calcola il miglior risultato. Rischi di sottovalutare notevolmente le opportunità di miglioramento. Concentrati sui migliori artisti e aiutali a crescere”.
Quali sono le ragioni delle scarse prestazioni? Gli autori ritengono che le ragioni principali possano essere le seguenti:
- mancanza di conoscenza (risolta con la formazione),
- motivazione sbagliata.
Se queste ragioni non sono presenti, il problema è la mancanza di talento. “Ma non esistono persone perfette. Nessuno ha tutti i talenti necessari per avere pieno successo in qualunque ruolo”.
Come livellare le carenze? Puoi creare un sistema di supporto o trovare un partner complementare.
Se una persona partecipa alla formazione, questo, come minimo, gli consente di comprendere i suoi compiti, di capire quali qualità ha sviluppato e quali no. Tuttavia, secondo gli autori, sarebbe un errore cercare di trasformarsi in un manager esemplare. Non puoi padroneggiare talenti che non hai. Prova invece, ad esempio, a trovare una pantera complementare, come Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard, ecc.
Conclusione: devi cercare un modo per trarre vantaggio dai tuoi punti di forza e non rimanere bloccato nel tentativo di sviluppare qualità che non hai.
Tuttavia, le aziende spesso ostacolano tali partenariati concentrandosi sull’espansione delle competenze, sullo sviluppo di qualità deboli, ecc. Un esempio illustrativo è il tentativo di creare un team autogestito, basato sul principio che solo la squadra è importante e rifiutando le qualità individuali. Gli autori ritengono che un team efficace debba comunque basarsi su individui che comprendano i propri punti di forza e ne traggano il massimo.
A volte capita che con una persona non funzioni nulla. Quindi l'unica opzione potrebbe essere quella di rimuovere l'attore e trasferirlo in un altro ruolo.
Questa sezione ha molto in comune con il capitolo 8 del libro. .
Capitolo 6. La quarta chiave: trovare il posto giusto
Esausti, saliamo alla cieca
Secondo gli stereotipi accettati, una carriera dovrebbe svilupparsi lungo un percorso prescritto. Il dipendente deve costantemente salire. I livelli di carriera hanno uno stipendio e benefici ad essi collegati. Questo è il cosiddetto principio dell'avanzamento di carriera.
“Nel 1969, Lawrence Peter avvertì nel suo libro The Peter Principle che se questo percorso fosse stato seguito in modo sconsiderato, alla fine tutti sarebbero arrivati al livello della propria incompetenza”.
Questo sistema di promozione si basa su tre false premesse.
“In primo luogo, l’idea che ogni passo successivo sulla scala sia solo una versione più complessa del precedente è sbagliata. Se una persona adempie in modo eccellente ai suoi doveri ad un livello, ciò non significa che ripeterà il suo successo, salendo un po’ più in alto”.
In secondo luogo, i gradini più alti dovrebbero essere considerati prestigiosi.
In terzo luogo, si ritiene che più l’esperienza è varia, meglio è.
“Crea eroi in ogni ruolo. Fare in modo che qualsiasi ruolo svolto brillantemente diventi una professione degna di riconoscimento”.
“Se un’azienda vuole che tutti i suoi dipendenti dimostrino l’eccellenza, deve trovare modi per ispirarli a migliorare le proprie competenze. Definire un livello di abilità per ciascun ruolo è un modo molto efficace per raggiungere questo obiettivo.” Il sistema dei livelli di maestria è un'alternativa alla scala di carriera. Tuttavia, ciò non funzionerà se il sistema di ricompensa è legato solo alla scala della carriera e ignora il sistema del livello di abilità.
“Prima di iniziare a sviluppare un piano di pagamento, tieni a mente una cosa. Una prestazione eccellente in un ruolo semplice è più preziosa di una prestazione mediocre ad un gradino più alto della tradizionale carriera. Un buon assistente di volo vale più di un pilota mediocre.” "Per tutte le posizioni, dovresti creare un modello in cui i premi per alti livelli di abilità nelle posizioni più basse dovrebbero essere gli stessi dei premi per bassi livelli di abilità nelle posizioni più in alto nella scala della carriera."
Considerato che i dipendenti possono partire in qualsiasi momento per un'altra azienda e che in generale è il dipendente stesso a dover assumere il controllo della propria carriera, qual è il compito di un manager?
I manager livellano il campo di gioco
“Per avere successo nel loro ruolo, i manager hanno bisogno di tecniche come la creazione di nuovi eroi, la definizione di livelli di abilità graduali e range di ricompense. Questi metodi creano un ambiente di lavoro in cui denaro e prestigio sono dispersi in tutta l'azienda. Se ogni dipendente sa che gli sono aperte molte strade, la ricchezza monetaria e il prestigio cesseranno di essere fattori decisivi nel processo decisionale. Ora chiunque può scegliere una carriera in base al proprio talento”.
Manager in possesso di uno specchio
I migliori manager comunicano regolarmente con i dipendenti, discutendo risultati e piani. “I migliori manager utilizzano anche profili a 360 gradi, profili dei dipendenti o sondaggi tra i clienti”.
Informazioni sul feedback:
- capitolo 7
Gli autori identificano tre caratteristiche principali di tale comunicazione: regolarità delle conversazioni, ogni conversazione inizia con una revisione del lavoro svolto, la comunicazione è condotta faccia a faccia.
Da tempo immemorabile, i manager si sono posti la domanda: “Devo comunicare brevemente con i subordinati? Oppure le amicizie portano alla mancanza di rispetto? I manager più progressisti rispondono affermativamente alla prima domanda e negativamente alla seconda”. “Lo stesso vale per trascorrere il tempo libero con i propri dipendenti: se non vuoi, non farlo. Se questo non contraddice il vostro stile, pranzare insieme e andare al bar non nuoce al lavoro, a patto «di valutare i vostri sottoposti in base ai risultati delle loro attività professionali».
Se un dipendente fa qualcosa di sbagliato, ad esempio, è in ritardo, la prima domanda dei migliori manager è “Perché?”
Nello studio Google stava cercando di determinare cosa influenza le prestazioni del team. Secondo loro, la cosa più importante era creare un'atmosfera di fiducia e sicurezza psicologica nella squadra. Ciò significa che i dipendenti non hanno paura di correre rischi e sanno che non saranno ritenuti responsabili per aver commesso un errore. Ma come raggiungere la sicurezza psicologica? Nell'articolo Un esempio è dato quando un manager racconta alla squadra della sua grave malattia e quindi porta la comunicazione ad un altro livello. Non tutti, ovviamente, per fortuna, hanno malattie gravi. Nella mia esperienza, un ottimo modo per riunire una squadra è attraverso lo sport. Se vi siete formati insieme e siete riusciti a ottenere risultati, comunicherete in modo completamente diverso sul lavoro (vedi, ad esempio, come abbiamo partecipato a o ).
I manager forniscono reti di sicurezza
La scala della carriera implica che non vi sia alcuna via d’uscita. Ciò scoraggia le persone dall'imparare qualcosa di nuovo su se stesse e dalla sperimentazione. Un buon approccio per garantire la sicurezza di un dipendente è un periodo di prova. Il dipendente deve comprendere che il periodo di prova gli consente di tornare alla sua posizione precedente se non riesce nel suo nuovo ruolo. Non dovrebbe essere un peccato, non dovrebbe essere visto come un fallimento.
L'arte di esigere amore
Licenziare le persone non è facile. Come comportarsi quando una persona non riesce costantemente a far fronte alle proprie responsabilità? Non esiste una soluzione universale.
“I migliori manager valutano il lavoro dei loro subordinati dal punto di vista del raggiungimento dei migliori risultati, quindi l'amore esigente non consente compromessi. Alla domanda “Quale livello di prestazione è inaccettabile?” questi manager rispondono: “Qualsiasi performance che fluttua attorno al livello medio senza alcuna tendenza al rialzo”. Alla domanda “Per quanto tempo dovrebbe essere tollerato questo livello di prestazione?” rispondono: “Non molto tempo”.
“I migliori manager non nascondono i loro sentimenti. Capiscono che solo la presenza o l'assenza di talento crea modelli stabili. Sanno che se si prova ogni metodo per gestire una scarsa prestazione e la persona continua a non riuscire a raggiungere il rendimento, allora non ha i talenti necessari per il lavoro. La costante sottoperformance “non è una questione di stupidità, debolezza, disobbedienza o mancanza di rispetto. E' una questione di incoerenza."
I dipendenti possono rifiutarsi di affrontare la verità. Ma i migliori manager dovrebbero cercare di dare al dipendente ciò che è meglio per lui, anche a costo di licenziarlo.
Questa sezione ha molto in comune con il capitolo 8 del libro. .
Capitolo 7. Le chiavi del caso: una guida pratica
“Ogni manager di talento ha il proprio stile, ma allo stesso tempo condividono tutti un obiettivo: indirizzare i talenti dei propri subordinati per ottenere risultati commerciali. E le quattro chiavi – selezionare i talenti, trovare gli obiettivi giusti, concentrarsi sui punti di forza e trovare il ruolo giusto – li aiutano a farlo”.
Come identificare il talento in un colloquio?
L’obiettivo è identificare modelli di comportamento ricorrenti. Pertanto, un buon modo per identificarli è porre domande aperte sulle circostanze che potrebbe incontrare in un nuovo lavoro e consentire alla persona di esprimersi attraverso la scelta. "Ciò che appare costantemente nelle sue risposte riflette il modo in cui una persona agisce in una situazione reale."
Un'ottima domanda è una domanda del tipo: “Fai un esempio di una situazione in cui tu...”. In questo caso, si dovrebbe dare la preferenza alle risposte che sono venute in mente per prime alla persona. “I dettagli sono meno importanti di avere un esempio specifico che è venuto spontaneamente in mente al candidato”. "Quindi basa le tue conclusioni sul fatto che l'esempio fosse specifico e spontaneo."
“Imparare rapidamente è un indicatore chiave del talento. Chiedi al candidato che tipo di lavoro è riuscito a capire rapidamente.
“Ciò che dà piacere a una persona è la chiave dei suoi talenti. Chiedete quindi al candidato cosa gli dà più soddisfazione, quali situazioni gli danno forza, in quali circostanze si sente a suo agio”.
Un altro modo è identificare le domande a cui i migliori dipendenti rispondono in modo speciale. Ad esempio, agli insegnanti dovrebbe piacere quando gli studenti mettono in discussione ciò che dicono. Puoi provare a identificare queste domande nelle conversazioni con i tuoi subordinati di maggior successo.
In Amazon (e in molte altre aziende di punta) il processo di assunzione si basa sul cosiddetto. problemi comportamentali - vedi Sezione interviste di persona. Inoltre, queste domande ruotano attorno ai valori dell'azienda, formulati come .
Consiglio anche il libro и per chi vuole capire come funziona il processo di assunzione di specialisti tecnici e product manager presso Google, Amazon, Microsoft e altri.
Gestione dell'esecuzione
Per tenere il passo con il polso, gli autori consigliano di incontrare ciascun dipendente almeno una volta ogni trimestre. Tali riunioni dovrebbero essere semplici, focalizzate sul futuro e i risultati ottenuti dovrebbero essere registrati.
Domande da porre a un dipendente dopo l'assunzione o all'inizio dell'anno
- Cosa ti è piaciuto di più del tuo ultimo lavoro? Cosa ti ha portato qui? Cosa ti tiene compagnia? (Se la persona lavora da molto tempo).
- Quali pensi siano i tuoi punti di forza (capacità, conoscenze, talenti)?
- E i difetti?
- Quali sono i tuoi obiettivi nel tuo attuale lavoro? (Si prega di verificare numeri e tempistiche).
- Quanto spesso vorresti discutere con me dei tuoi risultati? Vuoi dirmi cosa ne pensi del lavoro o preferisci che ti faccia delle domande?
- Hai qualche obiettivo o progetto personale di cui vorresti parlarmi?
- Qual è stato il miglior incoraggiamento che tu abbia mai ricevuto? Perché ti è piaciuto così tanto?
- Hai mai avuto partner o mentori con cui sei stato più produttivo quando lavoravi? Perché ritieni che questa collaborazione ti abbia portato benefici?
- Quali sono i tuoi obiettivi di carriera? Quali competenze vorresti acquisire? Ci sono delle sfide particolari che vorresti risolvere? Come posso aiutarla?
- C’è qualcos’altro che ha a che fare con l’efficacia del nostro lavoro insieme che non abbiamo avuto il tempo di affrontare?
Successivamente, dovresti tenere regolarmente riunioni con ciascun dipendente per pianificare i risultati. Durante la riunione vengono discussi innanzitutto i seguenti temi (10 minuti).
«A. Quali azioni hai intrapreso? Questa domanda richiede una descrizione dettagliata del lavoro completato negli ultimi tre mesi, inclusi numeri e scadenze.
V. Quali cose nuove hai scoperto? Qui possono essere annotate le nuove conoscenze acquisite durante la formazione, durante la preparazione di una presentazione, in un incontro o semplicemente dalla lettura di un libro. Qualunque sia la provenienza di questa conoscenza, assicurati che il dipendente tenga traccia del proprio apprendimento.
C. Con chi sei riuscito a costruire partnership?
Poi si discutono i piani futuri.
D. Qual è il tuo obiettivo principale? Su cosa si concentrerà il dipendente nei prossimi tre mesi?
E. Quali nuove scoperte hai in programma? Quali nuove conoscenze acquisirà il dipendente nei prossimi tre mesi?
F. Che tipo di partnership vuoi costruire? In che modo il dipendente espanderà le sue connessioni?
Le risposte alle domande dovrebbero essere scritte e verificate ad ogni incontro. “Quando parli di successi, sfide e obiettivi, cerca di concentrarti sui punti di forza. Formulare aspettative adatte a questa persona”.
Successivamente, il dipendente potrebbe voler discutere percorsi di carriera alternativi.
“Per fare ciò, utilizza queste cinque domande sullo sviluppo della carriera.
- Come descriveresti il tuo successo nel tuo attuale lavoro? Puoi misurarlo? Ecco cosa ne penso (i vostri commenti).
- Cosa c'è nel tuo lavoro che ti rende quello che sei? Cosa dice questo sulle tue capacità, conoscenze e talenti? La mia opinione (i tuoi commenti).
- Cosa ti entusiasma di più del tuo lavoro attuale? Perché?
- Quali aspetti del tuo lavoro ti causano più problemi? Cosa dice questo sulle tue capacità, conoscenze e talenti? Come possiamo affrontare questo problema?
- Hai bisogno di formazione? Cambio di ruolo? Sistema di supporto? Partner complementare?
- Quale sarebbe il tuo ruolo ideale? Immagina di essere già in questo ruolo: è giovedì, sono le tre del pomeriggio: cosa stai facendo? Perché ti piace così tanto questo ruolo?
Ecco cosa ne penso (i vostri commenti).
“Nessun manager può costringere un subordinato a lavorare in modo produttivo. I manager sono catalizzatori”.
Ogni dipendente deve:
Guardati allo specchio ogni volta che puoi. Utilizza tutti i tipi di feedback forniti dall’azienda per capire meglio chi sei e come gli altri ti percepiscono”.
"Pensare. Ogni mese, prenditi dai 20 ai 30 minuti per riflettere su tutto quello che è successo nelle ultime settimane. Cosa hai ottenuto? Cosa hai imparato? Cosa ami e cosa odi? Come tutto questo caratterizza te e i tuoi talenti?
- Scopri cose nuove in te stesso. Nel corso del tempo, la tua comprensione delle tue capacità, conoscenze e talenti si espanderà. Usa questa comprensione ampliata per offrirti volontario per ruoli adatti a te, diventare un partner migliore e scegliere la direzione del tuo apprendimento e sviluppo.
- Espandere e rafforzare le connessioni. Determina quali tipi di relazioni ti si addicono meglio e inizia a costruirle.
- Tieni traccia dei tuoi risultati. Annota quali nuove scoperte fai.
- Per essere utile. Quando arrivi al lavoro, non puoi fare a meno di avere un impatto sulla tua azienda. Il tuo posto di lavoro può essere un po’ migliore o un po’ peggiore grazie a te. Possa essere migliore
Raccomandazioni per le aziende
A. Concentrarsi sui risultati. Il compito principale è formulare l'obiettivo. Il compito di ciascuno è trovare i mezzi più idonei per raggiungere questo obiettivo”. “I manager devono essere responsabili dei risultati di un sondaggio tra i dipendenti su 12 domande (vedi inizio post). Questi risultati sono indicatori importanti.
B. Valorizzare l'eccellenza in ogni lavoro. Nelle aziende forti ogni lavoro svolto alla perfezione viene rispettato. È inoltre necessario lavorare sui livelli di abilità e segnare i record personali mensili o trimestrali.
C. Studia i migliori lavoratori. Le aziende forti imparano dai loro migliori dipendenti. Tali aziende hanno puntato alla ricerca dell’esecuzione perfetta.
D. Insegnare la lingua ai migliori manager.
- Formare i manager all'uso delle quattro chiavi dei grandi manager. Enfatizzare le differenze tra abilità, conoscenze e talenti. Assicurati che i manager comprendano che il talento, ovvero qualsiasi modello rinnovabile di pensiero, sentimento e azione, è necessario per svolgere perfettamente qualsiasi lavoro e che il talento non può essere insegnato.
- Modifica i processi di reclutamento, le descrizioni delle mansioni e i requisiti di curriculum in base all'importanza del talento.
- Rivedi il tuo sistema di formazione per riflettere le differenze di conoscenze, abilità e talenti. Una buona azienda capisce cosa può essere insegnato e cosa no.
- Rimuovere tutti gli elementi correttivi dal programma di allenamento. Invia i tuoi dipendenti più talentuosi ad acquisire nuove conoscenze e competenze che corrispondono ai loro talenti. Smettere di mandare le persone meno talentuose a corsi di formazione in cui dovrebbero essere “cresciute”.
- Fornire un feedback. Ricorda che ricerche approfondite, profili individuali o premi di prestazione sono utili solo se aiutano una persona a comprendere meglio se stessa e a trarre vantaggio dai propri punti di forza. Non usarli per identificare le carenze che devono essere corrette.
- Implementare un programma di gestione dell'esecuzione.
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Il libro, lo ammetto, all'inizio mi ha spezzato il cervello. E dopo la riflessione, è emerso un quadro completo e ho iniziato a capire meglio perché qualcosa ha funzionato o non ha funzionato per me nei rapporti con i dipendenti e dove muovermi dopo. Sono stato sorpreso di scoprire di aver capito come funziona il processo di assunzione nelle migliori aziende del mondo, perché lo sport prospera nella nostra azienda e cosa deve essere migliorato nella mia squadra.
Ti sarei grato se nei commenti fornissi collegamenti ad esempi di pratiche di aziende di successo che sono in sintonia con le idee del libro.
Fonte: habr.com