Ledarkonsten Ă€r full av motstridiga regler, och vĂ€rldens bĂ€sta chefer hĂ„ller sig till sina egna regler. Har de rĂ€tt och varför Ă€r anstĂ€llningsprocessen hos marknadsledande företag uppbyggd pĂ„ detta sĂ€tt och inte pĂ„ annat sĂ€tt? Behöver du göra ditt bĂ€sta för att övervinna dina brister? Varför misslyckas ofta sjĂ€lvstyrda team? Vem ska en chef lĂ€gga mer tid pĂ„ â de bĂ€sta eller de sĂ€msta medarbetarna? Vilka Ă€r dessa konstiga intervjufrĂ„gor för Google? Har min chef rĂ€tt nĂ€r han sĂ€ger till mig hur jag ska göra mitt jobb? Hur kan jag ens utvĂ€rdera hur bra jag Ă€r som chef?
Om svaren pÄ dessa frÄgor intresserar dig bör du lÀsa boken First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently av Marcus Buckingham och Kurt Coffman. Den hÀr boken skulle kunna bli en uppslagsbok för mig, men jag har inte tid att lÀsa den igen, sÄ jag gjorde en sammanfattning som jag vill dela med dig.
Bok (, ) föddes som ett resultat av empirisk forskning utförd av Gallup i 25 Är och dÀr mer Àn 80 000 chefer deltog, och deras vetenskapliga bearbetning. Tidningen Time inkluderade boken i sin lista .
NÀr jag citerar en publikation ger jag i den hÀr stilen lÀnkar till andra böcker eller material som korsar idéerna i den hÀr boken, sÄvÀl som nÄgra av mina slutsatser och resonemang. I synnerhet upptÀckte jag att boken Googles vicepresident för mÀnskliga resurser L. Bok Àr ett praktiskt exempel pÄ implementering av idéer frÄn boken i frÄga.
Kapitel 1. Skala
MÄnga företag undrar hur man kan attrahera de bÀsta medarbetarna och hur man sedan kan behÄlla dem. Det finns företag dÀr alla vill jobba. Vissa företag Àr tvÀrtom inte sÀrskilt populÀra. Gallup har skapat ett verktyg som lÄter dig utvÀrdera fördelarna med en arbetsgivare framför en annan.
Genom Är av forskning har Gallup identifierat 12 frÄgor som avgör din förmÄga att attrahera, engagera och behÄlla dina mest vÀrdefulla medarbetare. Dessa frÄgor listas nedan.
- Vet jag vad som förvÀntas av mig pÄ jobbet?
- Har jag det material och den utrustning jag behöver för att göra mitt jobb korrekt?
- Har jag möjlighet pÄ jobbet att göra det jag Àr bÀst pÄ varje dag?
- Har jag under de senaste sju dagarna fÄtt tacksamhet eller erkÀnnande för ett vÀl utfört arbete?
- KÀnner jag att min handledare eller nÄgon annan pÄ jobbet bryr sig om mig som person?
- Har jag nÄgon pÄ jobbet som uppmuntrar mig att vÀxa?
- KÀnner jag att min Äsikt beaktas pÄ jobbet?
- TillÄter mitt företags mÄl (mÄl) mig att kÀnna att mitt arbete Àr viktigt?
- Anser mina kollegor (arbetskamrater) att det Àr sin plikt att utföra kvalitetsarbete?
- Jobbar en av mina bÀsta vÀnner pÄ mitt företag?
- Har nÄgon pÄ jobbet pratat med mig om mina framsteg under de senaste sex mÄnaderna?
- Har jag under det senaste Äret haft möjligheter att lÀra mig och vÀxa pÄ jobbet?
Svaren pÄ dessa frÄgor avgör en anstÀllds tillfredsstÀllelse med sin arbetsplats.
Författarna hÀvdar att det finns en korrelation mellan svaren pÄ dessa frÄgor (d.v.s. anstÀlldas tillfredsstÀllelse) och den organisatoriska enhetens kommersiella framgÄng. Den nÀrmaste chefens personlighet har störst inflytande i dessa frÄgor.
Ordningen pÄ frÄgorna Àr viktig. FrÄgorna Àr ordnade i ordningsföljd av ökande betydelse: först förstÄr den anstÀllde vad hans individuella uppgifter och bidrag Àr, sedan förstÄr han hur han passar in i teamet, sedan förstÄr han hur han ska vÀxa i företaget och hur han ska förnya sig. De första frÄgorna tillfredsstÀller mer grundlÀggande behov. Högre behov kan tillgodoses, men utan grundlÀggande behov blir en sÄdan design inte hÄllbar.
PÄ LANIT började vi nyligen genomföra undersökningar för att bedöma medarbetarnas engagemang. Dessa undersökningar överlappar mycket med det som stÄr i den hÀr boken.
Kapitel 2: De bÀsta chefernas visdom
Grunden för framgÄngen för de bÀsta cheferna ligger i följande idé.
MÀnniskor förÀndras knappt. Slösa inte tid pÄ att försöka lÀgga i dem det som inte ges till dem av naturen. Försök att identifiera vad som finns i dem.
Rollen som chef bestÄr av fyra huvudaktiviteter: att vÀlja ut personer, sÀtta förvÀntningar pÄ deras prestation, motivera och utveckla dem.
Varje chef kan dock ha sin egen stil. Det ska inte vara viktigt för företaget hur chefen nĂ„r resultatet â företaget ska inte pĂ„tvinga en enda stil och regler.
Du kan ofta stöta pÄ följande felaktiga rekommendationer till chefer:
- vÀlja rÀtt personer baserat pÄ deras erfarenhet, intelligens och ambitioner;
- formulera dina förvÀntningar, beskriv steg för steg alla handlingar av den underordnade;
- stimulera en person genom att hjÀlpa honom att identifiera och övervinna sina brister;
- utveckla medarbetaren, ge honom möjlighet att lÀra sig och avancera i sin karriÀr.
IstÀllet föreslÄr författarna att komma ihÄg att mÀnniskor inte Àndrar sig och att anvÀnda följande fyra nycklar.
- AnstÀllda bör vÀljas ut utifrÄn sina förmÄgor, inte bara erfarenhet, intelligens eller viljestyrka.
- NÀr du formulerar förvÀntningar mÄste du tydligt definiera det önskade resultatet och inte beskriva arbetet steg för steg.
- NÀr du stimulerar en underordnad mÄste du fokusera pÄ hans styrkor, inte hans svagheter.
- En person mÄste utvecklas genom att hjÀlpa honom att hitta sin plats, och inte klÀttra till nÀsta steg pÄ karriÀrstegen.
Kapitel 3. Den första nyckeln: VÀlj efter talang
Vad Àr talang?
Författarna skriver att i processen att vÀxa upp i en person upp till 15 Ärs Älder bildas hans hjÀrna. Under denna tid bildar en person förbindelser mellan hjÀrnneuroner och resultatet Àr nÄgot som liknar ett nÀtverk av motorvÀgar. Vissa förbindelser liknar motorvÀgar, andra liknar övergivna vÀgar. Detta nÀtverk av motorvÀgar eller system av mentala vÀgar blir filtret genom vilket en person uppfattar och reagerar pÄ vÀrlden. Det bildar beteendemönster som gör varje person unik.
En person kan lÀra sig nya kunskaper och fÀrdigheter. Men ingen mÀngd trÀning kan göra en persons öde mentala vÀg till en motorvÀg.
Det mentala filtret bestÀmmer de talanger som Àr inneboende i en person. Talangen ligger i det du gör ofta. Och hemligheten med att göra ett bra jobb, enligt författarna, Àr att matcha medarbetarens talanger till sin roll.
Talang Àr nödvÀndig för att varje uppgift ska kunna utföras felfritt, eftersom varje uppgift upprepar vissa tankar, kÀnslor eller handlingar. Det betyder att de bÀsta sjuksköterskorna har talang, precis som de bÀsta förarna, lÀrarna, pigor och flygvÀrdinnor. Ingen fÀrdighet Àr möjlig utan talang.
Företag styrs ofta av stereotyper och utvÀrderar kandidater till en position baserat pÄ deras erfarenhet, intelligens och beslutsamhet. Allt detta Àr naturligtvis viktigt och anvÀndbart, men det tar inte hÀnsyn till att endast efterfrÄgade talanger Àr en förutsÀttning för att framgÄngsrikt utföra nÄgon roll. En NHL-forward behöver sina egna talanger, en prÀst behöver andra och en sjuksköterska behöver andra. Med tanke pÄ att talang inte kan förvÀrvas Àr det viktigare att vÀlja utifrÄn talang.
Kan en chef byta en underordnad?
Det tycker mÄnga chefer. Författarna till boken tror att mÀnniskor knappast förÀndras, och att försöka sÀtta i mÀnniskor nÄgot som inte Àr karaktÀristiskt för dem Àr slöseri med tid. Det Àr mycket bÀttre att ta fram i mÀnniskor vad som Àr inneboende i dem. Det Àr ingen mening att ignorera individuella egenskaper. De bör utvecklas.
Slutsatsen Àr att mer vikt mÄste lÀggas pÄ anstÀllningsprocessen och mindre beroende av utbildningsprogram. I boken i kapitel 3 skriver han att Google spenderar "dubbelt sÄ mycket som det genomsnittliga företaget pÄ att rekrytera som en procentandel av budgeterade personalkostnader." Författaren tror: "Om du omdirigerar resurser till att förbÀttra rekryteringseffektiviteten kommer du att fÄ en högre avkastning Àn nÀstan alla utbildningsprogram."
Jag hörde en intressant idé pÄ DevOpsPro 2020: innan du lÀr dig nÄgot nytt mÄste du inte bara förstÄ kÀrnan i innovationen, utan du mÄste ocksÄ först glömma (eller glömma hur man gör) det gamla. I ljuset av författarnas antagande att var och en av oss har "mentala vÀgar" kan processen att lÀra sig om vara mycket svÄr, för att inte sÀga omöjlig.
Hur utvecklar man en person?
Först kan du hjÀlpa till att upptÀcka dolda talanger.
För det andra kan du hjÀlpa till att skaffa nya kunskaper och fÀrdigheter.
En fÀrdighet Àr ett verktyg. Kunskap Àr vad en person har en idé om. Kunskapen kan vara teoretisk eller experimentell. Experimentell kunskap mÄste lÀras för att förvÀrvas genom att se tillbaka och utvinna essensen. Talang Àr en motorvÀg. Till exempel, för en revisor Àr det en kÀrlek till noggrannhet. Författarna kategoriserar talanger i tre typer - prestationstalanger, tÀnkande talanger, interaktionstalanger.
FÀrdigheter och kunskaper hjÀlper till att klara standardsituationer. Styrkan med fÀrdigheter Àr att de Àr överförbara. Men om det inte finns nÄgon talang, om en icke-standard situation uppstÄr, kommer personen troligen inte att klara sig. Talang kan inte överföras.
Ett exempel pÄ experimentell kunskap Àr kulturen att skriva obduktioner, d.v.s. Àrlig och öppen analys av situationer nÀr nÄgot gick fel.
Om kulturen med obduktioner pÄ Google, se О . Att skriva en obduktion Àr ett kÀnsligt ögonblick för en deltagare i processen, och endast i företag dÀr en kultur av öppenhet och förtroende verkligen har byggts kan en anstÀlld inte vara rÀdd för att lÀra av sina misstag. I företag utan en sÄdan kultur upprepar anstÀllda stÀndigt samma misstag. Och Googles misstag Àr mycket .
Postmortem kultur pÄ Etsy - .
Kompetenser, vanor, attityder, energi
I livet anvÀnder vi mÄnga termer utan att riktigt förstÄ deras innebörd.
Begreppet "kompetens" dök upp i den brittiska armén under andra vÀrldskriget för att identifiera de bÀsta officerarna. Idag anvÀnds det ofta för att beskriva egenskaperna hos bra chefer och ledare. Kompetenser bestÄr dels av fÀrdigheter, dels av kunskap, dels av talanger. Allt detta blandas ihop, vissa egenskaper kan lÀras ut, andra kan inte.
De flesta vanor Àr talanger. Du kan utveckla dem, kombinera dem och stÀrka dem, men kraften ligger i att erkÀnna dina talanger, inte att förneka dem.
LivsinstÀllning till exempel positivitet, cynism etc Àr talanger. Dessa installationer Àr varken bÀttre eller sÀmre Àn andra. Olika livsstilar lÀmpar sig bÀttre för olika yrken. Men Äterigen, du mÄste förstÄ att det Àr nÀstan omöjligt att Àndra dem.
En persons inre energi förblir oförÀndrad och bestÀms av hans mentala filter. Energi bestÀms av prestationstalanger.
NÀr de beskriver mÀnskligt beteende rekommenderar författarna att fokusera pÄ att exakt definiera fÀrdigheter, kunskaper och talanger. Detta kommer att undvika att försöka Àndra nÄgot som i princip inte kan Àndras.
Alla kan förÀndras: alla kan lÀra sig, alla kan bli lite bÀttre. Begreppet fÀrdigheter, kunskap och talanger hjÀlper helt enkelt en chef att förstÄ nÀr radikal förÀndring Àr möjlig och nÀr den inte Àr det.
Hos Amazon kretsar till exempel hela anstÀllningsprocessen kring . Intervjuprocessen Àr uppbyggd pÄ ett sÄdant sÀtt att varje intervjuare fÄr i uppdrag att analysera kandidaten mot en eller flera principer.
Det Àr ocksÄ mycket intressant att lÀsa Ärsboken Amazons grundare Jeff Bezos, dÀr han stÀndigt hÀnvisar till de grundlÀggande principerna, förklarar och utvecklar dem.
Vilka myter kan vi avslöja?
Myt 1. Talang Àr en unik (sÀllan hittad) egenskap. I verkligheten har varje person sina egna talanger. MÀnniskor hittar bara ofta ingen anvÀndning för dem.
Myt 2. Vissa roller Àr sÄ lÀtta att det inte krÀvs nÄgon talang för att utföra dem. Ofta bedömer chefer alla sjÀlva och tror att alla strÀvar efter befordran, och anser att vissa roller inte Àr prestigefyllda. Författarna menar dock att mÄnga har talanger för prestigelösa yrken och att de Àr stolta över dem, till exempel hembitrÀden m.m.
Hur hittar man talang?
Du mÄste först förstÄ vilka talanger du behöver. Detta kan vara svÄrt att förstÄ, sÄ ett bra stÀlle att börja Àr genom att begrÀnsa till nyckelfaktorerna i var och en av de stora talangkategorierna (att uppnÄ, tÀnka, interagera). Fokusera pÄ dem under intervjun. Ta reda pÄ om personen har dessa talanger nÀr du ber om rekommendationer. Oavsett hur bra en kandidats CV Àr, kompromissa inte genom att acceptera bristen pÄ kÀrntalanger.
För att förstÄ vilken talang du behöver, studera dina bÀsta medarbetare. Stereotyper kan störa dig. En av de viktigaste stereotyperna Àr att det bÀsta Àr motsatsen till det dÄliga. Författarna menar att detta inte Àr sant och att framgÄng inte kan förstÄs genom att vÀnda misslyckanden ut och in. FramgÄng och misslyckande Àr anmÀrkningsvÀrt lika, men anomalien Àr det neutrala resultatet.
I boken i kapitel 3 skriver han: âDen idealiska metoden för att rekrytera Ă€r inte att helt enkelt anstĂ€lla de största namnen inom ditt omrĂ„de, den bĂ€sta sĂ€ljaren eller den smartaste ingenjören. Du mĂ„ste hitta dem som kommer att lyckas i din organisation och kommer att tvinga alla runt omkring dem att göra detsamma.â
Se Àven О .
Kapitel 4: Den andra nyckeln: SÀtt rÀtt mÄl
fjÀrrkontroll
Hur tvingar man underordnade att utföra sina uppgifter om man inte stÀndigt kan kontrollera dem?
Problemet Àr att du ansvarar för dina underordnades arbete, men samtidigt gör de arbetet sjÀlva utan din direkta medverkan.
Vilken organisation som helst finns till för att uppnĂ„ ett specifikt mĂ„l â att fĂ„ resultat. En chefs huvudansvar Ă€r att fĂ„ resultat och inte att avslöja teamets potential osv.
För att fokusera en person pÄ resultatet Àr det nödvÀndigt att sÀtta mÄl korrekt och strÀva efter att uppnÄ dem. Om mÄlen Àr tydligt formulerade, kommer det inte att finnas nÄgot behov av att "röra benen med hÀnderna." Till exempel kan en skolchef fokusera pÄ elevers betyg och bedömningar, en hotellchef kan fokusera pÄ kundernas intryck och recensioner.
Varje underordnad kommer bÀttre att bestÀmma medlen för att uppnÄ resultatet sjÀlv baserat pÄ sina egna egenskaper. Detta tillvÀgagÄngssÀtt uppmuntrar artister att ta ansvar för sina handlingar.
I boken författaren skriver âGe mĂ€nniskor lite mer tillit, frihet och auktoritet Ă€n du Ă€r bekvĂ€m med. Ăr du inte nervös? SĂ„ du har inte gett tillrĂ€ckligt." L. Bock menar ocksĂ„ att det givetvis finns exempel pĂ„ framgĂ„ngsrika företag med lĂ„g frihet, men Ă€ndĂ„ i framtiden kommer alla de bĂ€sta, duktiga och motiverade specialisterna att föredra att arbeta i företag med hög frihet. Ge dĂ€rför frihet â det Ă€r pragmatiskt. Det beror sĂ„klart pĂ„ vilken planeringshorisont du har och vilka kategorier du tĂ€nker i.
Vanliga missuppfattningar
Varför försöker mÄnga chefer definiera metoder snarare Àn mÄl? Vissa experter tror att det finns ett riktigt sÀtt att lösa varje problem.
Alla försök att pÄtvinga "den enda sanna vÀgen" Àr dömda att misslyckas. För det första Àr det ineffektivt: den "en sanna vÀgen" kan komma i konflikt med de unika motorvÀgarna i varje persons medvetande. För det andra Àr det destruktivt: att ha fÀrdiga svar förhindrar utvecklingen av en unik arbetsstil som en person Àr ansvarig för. Slutligen eliminerar detta tillvÀgagÄngssÀtt inlÀrning: genom att sÀtta en regel varje gÄng, eliminerar du behovet för en person att vÀlja, och val, med alla dess oförutsÀgbara konsekvenser, Àr kÀllan till lÀrande.
Vissa chefer anser att deras underordnade inte Àr tillrÀckligt begÄvade. Faktum Àr att de förmodligen anstÀller utan att ta hÀnsyn till rollens detaljer, och nÀr folk börjar prestera dÄligt skriver de mÀngder av instruktioner. En sÄdan politik Àr möjlig, men ineffektiv.
Vissa chefer anser att deras förtroende mÄste förtjÀnas: de Àr partiska mot mÀnniskor pÄ förhand.
MÄnga tror att inte alla mÄl kan formuleras.
Faktum Àr att mÄnga resultat Àr svÄra att faststÀlla. Författarna anser dock att de chefer som tog detta tillvÀgagÄngssÀtt helt enkelt gav upp för tidigt. Enligt deras mening kan Àven de mest icke-berÀknebara aspekterna bestÀmmas i form av ett resultat. Det kan vara svÄrt, men det Àr bÀttre att lÀgga tid pÄ att definiera resultatet Àn att skriva oÀndliga instruktioner.
Hur ser du till att dina mÄl Àr korrekta? Försök att svara pÄ frÄgorna: vad Àr bra för dina kunder? Vad Àr bra för ditt företag? Passar mÄlet med dina anstÀlldas individuella egenskaper?
Kapitel 5: Den tredje nyckeln: Fokusera pÄ styrkor
Hur inser de bÀsta cheferna potentialen hos varje medarbetare?
Fokusera pÄ dina styrkor och fokusera inte pÄ dina svagheter. IstÀllet för att utrota brister, utveckla styrkor. HjÀlp varje person att uppnÄ mer.
Myter om transformationer
Det Àr en myt att mÀnniskor har lika stor potential och att var och en av oss kan lÄsa upp den om vi arbetar hÄrt. Detta motsÀger det faktum att alla har en individualitet. En annan vanlig myt Àr att man mÄste jobba hÄrt med sina svagheter och bli av med sina brister. Man kan inte riktigt förbÀttra nÄgot som inte finns. MÀnniskor lider ofta av relationer nÀr de försöker förbÀttra dem, sticker nÀsan Ät misstag osv.
"För att inte förstÄ skillnaden mellan kunskap och fÀrdigheter som kan lÀras ut, och talanger som inte kan lÀras ut, börjar dessa "mentorer" att "vÀgleda en person pÄ den sanna vÀgen." I slutÀndan förlorar alla - bÄde den underordnade och chefen, eftersom det ÀndÄ inte blir nÄgot resultat.
âDe bĂ€sta cheferna försöker identifiera styrkorna hos varje underordnad och hjĂ€lpa dem att utvecklas. De Ă€r övertygade om att det viktigaste Ă€r att vĂ€lja rĂ€tt roll för personen. De agerar inte enligt reglerna. Och de spenderar större delen av sin tid pĂ„ sina bĂ€sta medarbetare.â
Huvudsaken Àr att fördela roller
"Varje person kan göra Ă„tminstone en sak bĂ€ttre Ă€n tusentals andra mĂ€nniskor. Men tyvĂ€rr Ă€r det inte alla som fĂ„r anvĂ€ndning för sina förmĂ„gor.â "Att matcha roller för att matcha dina största talanger Ă€r en av de oskrivna lagarna för framgĂ„ng för de bĂ€sta cheferna."
Bra chefer, nÀr du gÄr med i ett nytt team, gör följande:
âDe frĂ„gar varje anstĂ€lld om hans styrkor och svagheter, hans mĂ„l och drömmar. De studerar situationen i teamet, ser vem som stöttar vem och varför. De mĂ€rker smĂ„ saker. Sedan delar de förstĂ„s in laget i de som blir kvar och de som utifrĂ„n resultaten av dessa observationer mĂ„ste hitta andra anvĂ€ndningsomrĂ„den för sig sjĂ€lva. Men viktigast av allt, de lĂ€gger till en tredje kategori - "fördrivna personer". Detta gĂ€ller mĂ€nniskor som har anmĂ€rkningsvĂ€rda, men av nĂ„gon anledning orealiserade förmĂ„gor. Genom att flytta var och en av dem till olika positioner ger de bĂ€sta cheferna grönt ljus för dessa förmĂ„gor.
Ledningen följer inte reglerna
De bĂ€sta cheferna bryter mot den gyllene regeln varje dag â behandla mĂ€nniskor som du vill bli behandlad. "De bĂ€sta cheferna anser att mĂ€nniskor ska behandlas som de skulle vilja bli behandlade."
Hur identifierar man behov? "FrÄga din underordnade om hans mÄl, vad han vill uppnÄ i sin nuvarande position, vilka karriÀrhöjder han strÀvar efter, vilka personliga mÄl han skulle vilja dela."
"KÀnn vilka typer av belöningar den anstÀllde behöver: gillar han offentligt erkÀnnande eller privat erkÀnnande, skriftligt eller muntligt? Vilken publik Àr bÀst lÀmpad för det? FrÄga honom om det mest vÀrdefulla erkÀnnandet han nÄgonsin har fÄtt för sin framgÄng. Varför kom han ihÄg detta exakt? Ta reda pÄ hur han ser pÄ ditt förhÄllande. Hur du förbÀttrar dina fÀrdigheter. Hade han nÄgra mentorer eller kollegor tidigare som hjÀlpt honom? Hur gjorde de det?
All denna information mÄste registreras noggrant.
Om motivation:
LÀgg mer tid pÄ dina bÀsta medarbetare
"Ju mer energi och uppmÀrksamhet du lÀgger pÄ begÄvade mÀnniskor, desto större avkastning. Enkelt uttryckt Àr tiden du spenderar med de bÀsta din mest produktiva tid."
Att investera i det bÀsta Àr rÀttvist, för... den bÀsta medarbetaren förtjÀnar mer uppmÀrksamhet baserat pÄ hans prestation.
Att investera i det bÀsta Àr det bÀsta sÀttet att lÀra sig, för... misslyckande Àr inte motsatsen till framgÄng. Genom att lÀgga tid pÄ att identifiera misslyckanden kommer du inte att hitta en framgÄngsrik lösning.
âAtt lĂ€ra sig av andras erfarenheter Ă€r verkligen anvĂ€ndbart, men vad du verkligen behöver Ă€r att lĂ€ra av din egen bĂ€sta talang. Hur gor man det har? LĂ€gg sĂ„ mycket tid som möjligt pĂ„ dina mest framgĂ„ngsrika medarbetare. Börja med att frĂ„ga hur de nĂ„r sin framgĂ„ng.â
GĂ„ inte i fĂ€llan med genomsnittligt tĂ€nkande. "SĂ€tt ribban högt nĂ€r du berĂ€knar det bĂ€sta resultatet. Du riskerar att kraftigt underskatta förbĂ€ttringsmöjligheter. Fokusera pĂ„ de bĂ€st presterande och hjĂ€lp dem att utvecklas.â
Vilka Àr orsakerna till dÄlig prestation? Författarna tror att de frÀmsta orsakerna kan vara följande:
- brist pÄ kunskap (löses genom trÀning),
- fel motivation.
Om dessa skĂ€l inte finns, Ă€r problemet bristen pĂ„ talang. "Men det finns inga perfekta mĂ€nniskor. Ingen har alla talanger som behövs för att bli fullstĂ€ndigt framgĂ„ngsrik i nĂ„gon roll.â
Hur utjÀmnar man brister? Du kan skapa ett stödsystem eller hitta en kompletterande partner.
Om en person deltar i trÀning, gör detta Ätminstone att han kan förstÄ sina uppgifter, förstÄ vilka egenskaper han har utvecklat och vilka han inte gör. Men enligt författarna skulle det vara ett misstag att försöka omforma sig till en föredömlig chef. Du kan inte bemÀstra talanger du inte har. Försök istÀllet, till exempel, hitta en kompletterande panter, som Bill Gates och Paul Allen, Hewlett och Packard, etc.
Slutsats: du mÄste leta efter ett sÀtt att dra nytta av dina styrkor, och inte hÀnga dig i att försöka utveckla egenskaper som du inte har.
Företag hindrar dock ofta sÄdana partnerskap genom att fokusera pÄ att utöka kompetensen, utveckla svaga egenskaper etc. Ett belysande exempel Àr ett försök att skapa ett sjÀlvstyrande team, baserat pÄ principen att endast teamet Àr viktigt och att avvisa individuella egenskaper. Författarna anser att ett effektivt team fortfarande bör baseras pÄ individer som förstÄr deras styrkor och gör det bÀsta av dem.
Ibland hÀnder det att ingenting fungerar med en person. DÄ kan det enda alternativet vara att ta bort artisten och överföra denne till en annan roll.
Det hÀr avsnittet har mycket gemensamt med kapitel 8 i boken. .
Kapitel 6. Den fjÀrde nyckeln: Hitta rÀtt plats
Utmattade klÀttrar vi blint upp
Enligt accepterade stereotyper bör en karriÀr utvecklas lÀngs en föreskriven vÀg. Den anstÀllde mÄste hela tiden klÀttra upp. KarriÀrnivÄer har lön och förmÄner knutna till dem. Detta Àr den sÄ kallade principen om karriÀravancemang.
"1969 varnade Lawrence Peter i sin bok The Peter Principle att om denna vÀg följdes tanklöst, skulle alla sÄ smÄningom stiga till nivÄn av sin egen inkompetens."
Detta kampanjsystem bygger pÄ tre falska premisser.
"För det första Àr tanken att varje nÀsta steg pÄ stegen bara Àr en mer komplex version av det föregÄende fel. Om en person klarar sina plikter utmÀrkt pÄ en nivÄ, betyder det inte att han kommer att upprepa sin framgÄng och stiga lite högre."
För det andra bör de högre stegen betraktas som prestigefyllda.
För det tredje tror man att ju mer varierad upplevelsen Àr, desto bÀttre.
âSkapa hjĂ€ltar i varje roll. Se till att varje roll som utförs briljant blir ett yrke som Ă€r vĂ€rt erkĂ€nnande.â
"Om ett företag vill att alla sina anstĂ€llda ska visa excellens, mĂ„ste det hitta sĂ€tt att inspirera dem att förbĂ€ttra sina fĂ€rdigheter. Att definiera en kompetensnivĂ„ för varje roll Ă€r ett mycket effektivt sĂ€tt att uppnĂ„ detta mĂ„l.â BehĂ€rskningsnivĂ„systemet Ă€r ett alternativ till karriĂ€rstegen. Detta kommer dock inte att fungera om belöningssystemet bara Ă€r kopplat till karriĂ€rstegen och ignorerar kompetensnivĂ„systemet.
"Innan du börjar utveckla ett betalningssystem, tĂ€nk pĂ„ en sak. UtmĂ€rkt prestation i en enkel roll Ă€r mer vĂ€rdefull Ă€n medelmĂ„ttig prestation pĂ„ en högre trappa pĂ„ den traditionella karriĂ€rstegen. En bra flygvĂ€rdinna Ă€r mer vĂ€rdefull Ă€n en medioker pilot.â "För alla positioner bör du skapa ett mönster dĂ€r belöningarna för höga nivĂ„er av skicklighet i lĂ€gre positioner bör vara desamma som belöningar för lĂ„ga nivĂ„er av skicklighet i positioner högre upp pĂ„ karriĂ€rstegen."
Med tanke pÄ att anstÀllda kan lÀmna nÀr som helst för ett annat företag, och att den anstÀllde i allmÀnhet mÄste ta kontroll över sin karriÀr, vad Àr dÄ en chefs uppgift?
Chefer jÀmnar ut spelplanen
"För att bli framgĂ„ngsrika i sin roll behöver chefer tekniker som att skapa nya hjĂ€ltar, faststĂ€lla graderade fĂ€rdighetsnivĂ„er och belöningsintervall. Dessa metoder skapar en arbetsmiljö dĂ€r pengar och prestige sprids över hela företaget. Om varje anstĂ€lld vet att mĂ„nga vĂ€gar Ă€r öppna för dem, slutar monetĂ€r rikedom och prestige att vara avgörande faktorer för beslutsfattande. Nu kan vem som helst vĂ€lja en karriĂ€r utifrĂ„n sina talanger.â
Chef som hÄller en spegel
De bÀsta cheferna kommunicerar med anstÀllda regelbundet och diskuterar resultat och planer. "De bÀsta cheferna anvÀnder ocksÄ 360 grader, medarbetarprofiler eller kundundersökningar."
Om feedback:
- kapitel 7
Författarna identifierar tre huvuddrag för sÄdan kommunikation: konversationers regelbundenhet, varje konversation börjar med en genomgÄng av det utförda arbetet, kommunikationen genomförs ansikte mot ansikte.
Sedan urminnes tider har chefer stĂ€llt frĂ„gan: âSka jag kommunicera kort med underordnade? Eller leder vĂ€nskap till respektlöshet?â De mest progressiva cheferna svarar jakande pĂ„ den första frĂ„gan och negativt pĂ„ den andra.â "Detsamma gĂ€ller för att spendera fritid med dina anstĂ€llda: om du inte vill, gör det inte. Om detta inte strider mot din stil, kommer det inte att skada arbetet att Ă€ta lunch tillsammans och gĂ„ pĂ„ bar, förutsatt att "du utvĂ€rderar dina underordnade baserat pĂ„ resultaten av deras yrkesaktiviteter."
Om en anstÀlld gör nÄgot fel, till exempel Àr sen, dÄ Àr den första frÄgan för de bÀsta cheferna "Varför?"
I studien Google försökte avgöra vad som pÄverkar teamets prestation. Enligt deras Äsikt var det viktigaste att skapa en atmosfÀr av tillit och psykologisk trygghet i teamet. Det betyder att anstÀllda inte Àr rÀdda för att ta risker och vet att de inte kommer att stÀllas till svars för att ha gjort ett misstag. Men hur uppnÄr man psykologisk sÀkerhet? I artikeln Ett exempel ges nÀr en chef berÀttar för teamet om sin allvarliga sjukdom och dÀrigenom tar kommunikationen till en annan nivÄ. Alla har naturligtvis inte som tur Àr allvarliga sjukdomar. Enligt min erfarenhet Àr ett bra sÀtt att fÄ ihop ett lag genom sport. Om ni trÀnat tillsammans och lyckats nÄ resultat sÄ kommer ni att kommunicera pÄ ett helt annat sÀtt pÄ jobbet (se t.ex. hur vi deltog i eller ).
Chefer tillhandahÄller skyddsnÀt
KarriÀrstegen antyder att det inte finns nÄgon vÀg tillbaka. Detta avskrÀcker mÀnniskor frÄn att lÀra sig nÄgot nytt om sig sjÀlva och experimentera. Ett bra tillvÀgagÄngssÀtt för att sÀkerstÀlla sÀkerheten för en anstÀlld Àr en provanstÀllning. Arbetstagaren mÄste förstÄ att prövotiden gör att han kan ÄtergÄ till sin tidigare tjÀnst om han inte lyckas i sin nya roll. Det ska inte vara fy skam, det ska inte ses som ett misslyckande.
Konsten att krÀva kÀrlek
Att sparka folk Àr inte lÀtt. Hur ska man bete sig nÀr en person stÀndigt inte klarar av sitt ansvar? Det finns ingen universell lösning.
"De bÀsta cheferna utvÀrderar sina underordnades arbete utifrÄn att uppnÄ de bÀsta resultaten, sÄ att krÀva kÀrlek tillÄter inte kompromisser. PÄ frÄgan "Vilken prestationsnivÄ Àr oacceptabel?" dessa chefer svarar: "Alla resultat som fluktuerar runt den genomsnittliga nivÄn utan nÄgon uppÄtgÄende trend." PÄ frÄgan "Hur lÀnge ska denna prestationsnivÄ tolereras?" de svarar: "Inte sÀrskilt lÀnge."
âDe bĂ€sta cheferna döljer inte sina kĂ€nslor. De förstĂ„r att endast nĂ€rvaron eller frĂ„nvaron av talang skapar stabila mönster. De vet att om alla metoder för att hantera dĂ„liga prestationer har prövats och personen fortfarande misslyckas med att prestera, dĂ„ har han inte de talanger som behövs för jobbet. Konstant underprestation âĂ€r inte en frĂ„ga om dumhet, svaghet, olydnad eller respektlöshet. Det Ă€r en frĂ„ga om inkonsekvens."
AnstÀllda kan vÀgra att inse sanningen. Men de bÀsta cheferna bör försöka ge en anstÀlld det som Àr bÀst för honom, Àven om det innebÀr att sparka honom.
Det hÀr avsnittet har mycket gemensamt med kapitel 8 i boken. .
Kapitel 7. Nycklar till fallet: En praktisk guide
"Varje begÄvad chef har sin egen stil, men samtidigt delar de alla ett mÄl - att styra sina underordnades talanger för att uppnÄ kommersiella resultat. Och de fyra nycklarna - att vÀlja talanger, hitta rÀtt mÄl, fokusera pÄ styrkor och hitta rÀtt roll - hjÀlper dem att göra detta."
Hur identifierar man talang i en intervju?
MÄlet Àr att identifiera Äterkommande beteendemönster. DÀrför Àr ett bra sÀtt att identifiera dem att stÀlla öppna frÄgor om de omstÀndigheter som han kan stöta pÄ i ett nytt jobb, och lÄta personen uttrycka sig genom val. "Det som konsekvent visas i hans svar Äterspeglar hur en person agerar i en verklig situation."
En mycket bra frÄga Àr en frÄga som: "Ge ett exempel pÄ en situation nÀr du...". I det hÀr fallet bör företrÀde ges till de svar som först kom till personens sinne. "Detaljerna Àr mindre viktiga Àn att ha ett specifikt exempel som spontant kom till kandidatens sinne." "SÄ basera dina slutsatser pÄ om exemplet var specifikt och spontant."
"Att lÀra sig snabbt Àr en nyckelindikator pÄ talang. FrÄga kandidaten vilken typ av arbete de kunde ta reda pÄ snabbt."
"Det som ger en person nöje Àr nyckeln till hans talanger. SÄ frÄga kandidaten vad som ger honom mest tillfredsstÀllelse, vilka situationer som ger honom styrka, vilka omstÀndigheter han kÀnner sig bekvÀm i."
Ett annat sÀtt Àr att identifiera frÄgor som de bÀsta medarbetarna svarar pÄ pÄ ett speciellt sÀtt. LÀrare ska till exempel gilla nÀr elever ifrÄgasÀtter vad de sÀger. Du kan försöka identifiera dessa frÄgor i samtal med dina mest framgÄngsrika underordnade.
Hos Amazon (och mĂ„nga andra toppföretag) bygger anstĂ€llningsprocessen pĂ„ den sk. beteendeproblem â se Personlig intervjusektion. Dessutom kretsar dessa frĂ„gor kring företagets vĂ€rderingar, formulerade som .
Jag rekommenderar ocksÄ boken О för dig som vill förstÄ hur anstÀllningsprocessen för tekniska specialister och produktchefer fungerar hos Google, Amazon, Microsoft m.fl.
Utförandehantering
För att hÄlla fingret pÄ pulsen rekommenderar författarna att trÀffa varje anstÀlld minst en gÄng i kvartalet. SÄdana möten bör vara enkla, de bör fokusera pÄ framtiden och prestationer bör registreras.
FrÄgor att stÀlla till en anstÀlld efter anstÀllning eller i början av Äret
- Vad gillade du mest med ditt senaste jobb? Vad förde dig hit? Vad hÄller dig sÀllskap? (Om personen har arbetat lÀnge).
- Vad tycker du Àr dina styrkor (fÀrdigheter, kunskaper, talanger)?
- Vad sÀgs om nackdelarna?
- Vilka Àr dina mÄl med ditt nuvarande jobb? (Kontrollera siffror och timing).
- Hur ofta skulle du vilja diskutera dina prestationer med mig? BerÀttar du för mig hur du tycker om arbetet, eller skulle du föredra att jag stÀller frÄgor till dig?
- Har du nÄgra personliga mÄl eller planer som du skulle vilja berÀtta om?
- Vilken var den bÀsta uppmuntran du nÄgonsin fÄtt? Varför gillade du det sÄ mycket?
- Har du nÄgonsin haft partners eller mentorer som du var mer produktiv med nÀr du arbetade? Varför tror du att detta samarbete var fördelaktigt för dig?
- Vad Àr dina karriÀrsmÄl? Vilka fÀrdigheter skulle du vilja skaffa dig? Finns det nÄgra speciella utmaningar du skulle vilja lösa? Hur kan jag hjÀlpa dig?
- Finns det nÄgot annat som har med effektiviteten i vÄrt samarbete att göra som vi inte har hunnit beröra?
DÀrefter bör du regelbundet hÄlla möten med varje anstÀlld för att planera prestationer. PÄ mötet diskuteras först följande frÄgor (10 minuter).
«A. Vilka ÄtgÀrder vidtog du? Denna frÄga efterfrÄgar en detaljerad beskrivning av det arbete som utförts under de senaste tre mÄnaderna, inklusive antal och deadlines.
V. Vilka nya saker har du upptÀckt? Ny kunskap som förvÀrvats under utbildning, under förberedelse av en presentation, vid ett möte eller helt enkelt frÄn en lÀst bok kan noteras hÀr. Var denna kunskap Àn kommer ifrÄn, se till att medarbetaren hÄller koll pÄ sitt eget lÀrande.
C. Vem har du lyckats bygga partnerskap med?
DĂ€refter diskuteras framtidsplaner.
D. Vad Àr ditt frÀmsta mÄl? Vad kommer medarbetaren att fokusera pÄ under de kommande tre mÄnaderna?
E. Vilka nya upptÀckter planerar du? Vilken ny kunskap kommer medarbetaren att fÄ under de kommande tre mÄnaderna?
F. Vilken typ av partnerskap vill du bygga? Hur ska medarbetaren utöka sina kontakter?
Svar pĂ„ frĂ„gor ska skrivas ner och verifieras vid varje möte. "NĂ€r du diskuterar framgĂ„ngar, utmaningar och mĂ„l, försök att fokusera pĂ„ styrkor. Formulera förvĂ€ntningar som passar den hĂ€r personen.â
DÀrefter kan den anstÀllde vilja diskutera alternativa karriÀrvÀgar.
"För att göra detta, anvÀnd dessa fem karriÀrutvecklingsfrÄgor.
- Hur skulle du beskriva din framgÄng i ditt nuvarande jobb? Kan du mÀta det? HÀr Àr vad jag tycker om det (dina kommentarer).
- Vad Àr det med ditt arbete som gör dig till den du Àr? Vad sÀger detta om dina fÀrdigheter, kunskaper och talanger? Min Äsikt (dina kommentarer).
- Vad gör dig mest spÀnnande med ditt nuvarande jobb? Varför?
- Vilka aspekter av ditt arbete orsakar dig mest problem? Vad sÀger detta om dina fÀrdigheter, kunskaper och talanger? Hur kan vi hantera detta?
- Behöver du utbildning? Rollbyte? Support system? Kompletterande partner?
- Vilken skulle din idealroll vara? FörestÀll dig att du redan Àr i den hÀr rollen: det Àr torsdag, klockan tre pÄ eftermiddagen - vad gör du? Varför gillar du den hÀr rollen sÄ mycket?
HÀr Àr vad jag tycker om det (dina kommentarer).
âIngen chef kan tvinga en underordnad att arbeta produktivt. Chefer Ă€r katalysatorer.â
Varje anstÀlld mÄste:
Titta i spegeln nĂ€r det Ă€r möjligt. AnvĂ€nd alla typer av feedback som företaget ger för att bĂ€ttre förstĂ„ vem du Ă€r och hur andra uppfattar dig.â
"Tror. Varje mÄnad, Àgna 20 till 30 minuter Ät att reflektera över allt som har hÀnt under de senaste veckorna. Vad har du uppnÄtt? Vad har du lÀrt dig? Vad Àlskar du och vad hatar du? Hur kÀnnetecknar allt detta dig och dina talanger?
- UpptÀck nya saker i dig sjÀlv. Med tiden kommer din förstÄelse för dina egna fÀrdigheter, kunskaper och talanger att utökas. AnvÀnd denna utökade förstÄelse för att stÀlla upp som volontÀr för roller som passar dig, bli en bÀttre partner och vÀlja riktning för ditt lÀrande och utveckling.
- Utöka och stÀrka kontakter. BestÀm vilka typer av relationer som passar dig bÀst och börja bygga dem.
- HÄll koll pÄ dina prestationer. Skriv ner vilka nya upptÀckter du gör.
- För att vara anvÀndbar. NÀr du kommer till jobbet kan du inte lÄta bli att pÄverka ditt företag. Din arbetsplats kan vara lite bÀttre eller lite sÀmre pÄ grund av dig. MÄ det bli bÀttre
Rekommendationer till företag
A. Fokusera pĂ„ resultat. Huvuduppgiften Ă€r att formulera mĂ„let. Varje persons uppgift Ă€r att hitta det lĂ€mpligaste sĂ€ttet att uppnĂ„ detta mĂ„l.â âChefen ska ansvara för resultatet av en enkĂ€tundersökning bland anstĂ€llda pĂ„ 12 frĂ„gor (se början av inlĂ€gget). Dessa resultat Ă€r viktiga indikatorer.
B. VÀrdesÀtt excellens i varje jobb. I starka företag respekteras varje jobb som utförs perfekt. Det Àr ocksÄ nödvÀndigt att arbeta pÄ kompetensnivÄer och notera mÄnatliga eller kvartalsvisa personbÀsta.
C. Studera de bÀsta arbetarna. Starka företag lÀr sig av sina bÀsta medarbetare. SÄdana företag har gjort det till en punkt att undersöka perfekt utförande.
D. LÀr ut sprÄket till de bÀsta cheferna.
- Utbilda chefer att anvÀnda de fyra nycklarna till stora chefer. Betona skillnaderna mellan fÀrdigheter, kunskaper och talanger. Se till att chefer förstÄr att talang, vilket Àr vilket förnybart mönster av tÀnkande, kÀnsla och agerande som helst, krÀvs för att utföra alla jobb perfekt, och att talangen inte kan lÀras ut.
- Ăndra dina rekryteringsprocesser, arbetsbeskrivningar och krav pĂ„ CV baserat pĂ„ vikten av talang.
- Se över ditt trÀningssystem för att Äterspegla skillnader i kunskap, fÀrdigheter och talanger. Ett bra företag förstÄr vad som kan lÀras ut och vad som inte kan.
- Ta bort alla korrigerande element frÄn trÀningsprogrammet. Skicka dina mest begÄvade medarbetare för att fÄ nya kunskaper och fÀrdigheter som matchar deras talanger. Sluta skicka mindre begÄvade mÀnniskor till utbildningar dÀr de ska "uppfostras".
- Ge feedback. Kom ihÄg att omfattande forskning, individuella profiler eller prestationsbelöningar bara Àr anvÀndbara om de hjÀlper en person att bÀttre förstÄ sig sjÀlv och dra nytta av sina styrkor. AnvÀnd dem inte för att identifiera brister som mÄste ÄtgÀrdas.
- Implementera ett exekveringshanteringsprogram.
* * *
Jag erkÀnner att boken förstörde min hjÀrna. Och efter reflektion dök en komplett bild upp, och jag började bÀttre förstÄ varför nÄgot fungerade eller inte fungerade för mig i relationer med anstÀllda och vart jag skulle gÄ vidare. Jag blev förvÄnad nÀr jag upptÀckte att jag förstod hur anstÀllningsprocessen fungerar i de bÀsta företagen i vÀrlden, varför sport blomstrar i vÄrt företag och vad som behöver förbÀttras i mitt team.
Jag skulle vara tacksam om du i kommentarerna ger lÀnkar till exempel pÄ metoder för framgÄngsrika företag som resonerar med bokens idéer.
KĂ€lla: will.com