1. Стратегічне бачення
Особливістю та цінністю продуктової компанії, основною її місією та завданням є задоволеність клієнтів, їх залучення, та лояльність до бренду. Звісно, через вироблений компанією продукт. Таким чином, глобальну мету компанії можна описати двома частинами:
- якість продукції;
- Якість зворотного зв'язку та управління змінами, у роботі зі зворотним зв'язком від клієнтів/користувачів.
З цього випливає, що основним завданням рекрутингового відділу є якісний пошук, відбір та залучення A players. Базовими опорами цих завдань слід вважати: регламентовані та описані політики та процедури; постійний моніторинг та впровадження інновацій.
З іншого боку, ми повинні пам'ятати, що організація існують лише тоді, коли вона є прибутковою. У зв'язку з цим важливо перебувати у пошуках правильного балансу, не забуваючи про те, що нерозумна гонитва за будь-яким крайнім проявом завжди має свій зворотний бік:
- Зворотний бік надмірно інноваційного підходу. "Компанія-лабораторія", яка не продукує дохід, а навпаки, завдає постійних збитків.
- Бюрократія. З одного боку, косна структура організації може бути конкурентно здатна за умов сучасної динаміки ринку.
З іншого, якщо розглядати бюрократію в надто суворому описі посадових інструкцій, вона позбавляє співробітника здатності мислити критично, креативно, відбувається деградація його можливостей до автономності, і навіть його вміння здійснювати понад зусилля. У тих випадках, коли посадова інструкція не тільки виконує роль суворого менеджера, контролюючи, буквально, кожен крок співробітника, а й обмежує його функціонал однотипними та односпрямованими завданнями, які вимагають роботи лише одного виду нейронних мереж, другий вид цих мереж планомірно пригнічується.
Надлишки в бюрократії процедур відбору кандидатів призводять до того, що A players приймають оффер від іншої компанії, а ми втрачаємо час, прибуток та конкурентну спроможність.
Так, ми звичайно ж, можемо сказати, що в нас вийде знайти інших A players, наприклад, які не перебувають в активному пошуку. І їх ми точно зможемо отримати. Та тільки це не завжди так (див. пункт A players нижче).
- A players. На жаль, потрібно враховувати похибку на те, що ми не завжди зможемо отримати суперзірку до своєї команди. Причини можуть абсолютно не залежати від нас: кандидат може бути надто лояльним до поточної організації, він може не резонувати зі специфікою нашої компанії, бути катастрофічно вищим за бюджет, працювати в поточній організації надто короткий проміжок часу для розгляду нових пропозицій…
І не варто забувати ставити собі очевидне питання: а чи потрібний нам взагалі A player? Чи зможемо ми утримати Rock Star на динамічно розвивається і неймовірно конкурентному ринку, при поточній стадії зрілості компанії, її фінансовому становищі, і існуючим, на сьогоднішній день benefits package?
2. Цілі
Мета №1 Збільшити якість та релевантність кандидатів, що залучаються.
Мета №2 Забезпечити правильний баланс між якістю/релевантністю та швидкістю/кількістю (як залучення кандидатів, так і ефективності роботи процесів)
Мета №3 Оптимізувати існуючі процеси, зробити їх пластичними
У будь-якій компанії повинні бути всі три цілі без винятку. Питання тільки в тому, які з них більш пріоритетні на кожному з етапів зрілості компаній, або, наскільки кожна з них корелює зі специфікою діяльності компанії/специфікою продукту. На жаль, немає методики, з допомогою якої можна хірургічним шляхом вичленувати окремо взятий, з усього різноманіття, процес, і оцінити його впливом геть загальний результат, тоді, коли безліч процесів впроваджуються одночасно і паралельно друг другу.
Тому, якщо ваш рекрутинговий відділ знаходиться на стадії зародка, будь ласка, використовуйте логіку – не пересичуйте його величезною кількістю процедур та операцій одразу. Заводський верстат, що потребує всього двох педалей, виглядає безглуздо з сотнею сторінок інструкції з експлуатації. Так і відділ із двох осіб, який працює в місяць над однією вакансією, не потребує сотні інструкцій. Багато інструкцій потрібно лише там, де настає час упорядковувати.
Ось на що дійсно важливо звернути увагу при створенні нового відділу: це звітність і статистика. Ви не можете інтуїтивно оцінити стан свого організму. Для цього потрібні прилади. Так і ваш відділ є повноцінним живим організмом. Для того, щоб виміряти його температуру, вам потрібно скористатися системою метрик. Для того, щоб у майбутньому керувати змінами, вам також знадобиться система метрик. (Як правильно визначитися з метриками читай у моїй статті: Як налаштувати систему мотивації команди рекрутменту).
Попередні підсумки:
- Керуйся здоровим глуздом та логікою – не пересищуй відділ непотрібними процесами.
- Вмій виміряти те, що ти робиш.
- Починай із малого. Впроваджуй все поетапно. Таким чином, набагато легше оцінити вагомість кожного нового елемента.
3. Управління змінами
Припустимо, ми з вами слідували описаній у другому пункті логіці. Отже, у нас є:
a) кілька впроваджених базових процесів у відділі;
b) система метрик, що вимірює ефективність цих базових процесів у комплексі, залежно від пріоритетів за основними цілями №1, №2, №3.
Коли зі зростанням обсягів у нас виникає потреба у більш значущому упорядкуванні, ми поступово додаємо нові процеси. Частота поступового додавання, що рекомендується, - не більше одного нового процесу в квартал. 3і місяці, це мінімальний термін, після якого можна говорити про, хоч скількись, постійну залежність, дивлячись на зміни стану метрик. Зазвичай, навіть при швидких темпах зростання, компанії не потребують динамічнішого впровадження нових процесів. Інакше це буде пов'язано з ризиками. Тому що відстежити ефективність всього нового стає неможливо. І це неминуче призводить до хаосу.
вимірювання
Часто менеджери дуже поверхово оцінюють зміни. Вважаючи, наприклад, головною метою рекрутингового відділу є залучення дедалі більше кандидатів, вони вимірюють цінність кожного нового процесу через призму цього єдиного показника. Але це дуже вузький кут огляду. Давайте подивимося на приклади наших цілей, наведених вище:
- Мета №1 – якість та релевантність залучених кандидатів аж ніяк не може бути оцінена за допомогою кількісного показника закритих вакансій. В даному випадку однією з метрик, на яку необхідно звернути увагу в першу чергу, буде кількість кандидатів, що пройшли випробувальний термін.
- Мета №2 – тут нам, дійсно, потрібно звернути свою увагу на метрику Загальної кількості найнятих кандидатів, але в той же час порівнювати її з метрикою якості з попереднього пункту, шукаючи той вид балансу, якого потребує ваша компанія.
- Мета №3 – це дуже комплексний пункт і приклад тієї мети, коли поверхневий вимір є вкрай небезпечним, оскільки може нереалістично відображати суть того, що відбувається. Тому що, в даному кейсі, нам не тільки було б корисно оцінювати метрики з попередніх двох пунктів, аналізуючи рівень оптимізації процесів, але й для повноти картинки виміряти, наприклад, Hiring Managers 360 як індикатор пластичності/зручності/зрозумілості існуючих процесів.
4. висновки
Формула, начебто, дуже проста:
П1+П2=1
Де: П1 та П2 – існуючі базові процеси;
1 – наш поточний вимірюваний результат.
Тоді, з впровадженням нового процесу, розрахувати його внесок не складе ніяких труднощів:
П1+П2+П3=1
П3 = будь-якому відхилення від 1
Насправді, проблема полягає у двох речах: у поспіху та в хаосі. Прагнучи встигнути зробити, якнайбільше і досягти, якнайвищих результатів, ми в результаті провалюємося. Тому що неможливо розрахувати нове, не даючи йому часу виявити себе. Ця неможливість у розрахунках призводить до хаосу, що у свою чергу веде до стану сліпого, який шукає вихід із лісу. Стаючи на цю стежку, ви навряд чи зможете помітити навіть елементарні речі. Про жодні розрахунки, швидше за все, і йти вже не буде.
Тому, як розпочати використання чогось значимого, інвестуйте час у те, щоб усе проаналізувати сьогодні, заздалегідь. Інакше ви пропустите набагато більше часу в майбутньому.
Джерело: habr.com
