1. Vizioni strategjik
E veçanta dhe vlera e një kompanie produkti, misioni dhe objektivi i saj kryesor është kënaqësia e klientit, përfshirja e tyre dhe besnikëria ndaj markës. Natyrisht, përmes produktit të prodhuar nga kompania. Kështu, qëllimi global i kompanisë mund të përshkruhet në dy pjesë:
- Kualiteti i produktit;
- Cilësia e reagimeve dhe menaxhimit të ndryshimeve, në punën me reagimet nga klientët/përdoruesit.
Nga kjo rezulton se detyra kryesore e departamentit të rekrutimit është kërkimi, përzgjedhja dhe tërheqja me cilësi të lartë të lojtarëve A. Shtyllat bazë të këtyre detyrave duhet të merren parasysh: politikat dhe procedurat e rregulluara dhe të përshkruara; monitorimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të inovacioneve.
Nga ana tjetër, duhet të kujtojmë se organizatat ekzistojnë vetëm kur ato janë fitimprurëse. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të gjesh ekuilibrin e duhur, duke mos harruar se ndjekja e paarsyeshme e çdo manifestimi ekstrem ka gjithmonë anën e saj negative:
- Ana negative e të qenit tepër inovativ. Një “kompani laboratorike” që nuk prodhon të ardhura, por, përkundrazi, sjell humbje të vazhdueshme.
- Burokracia. Nga njëra anë, struktura e ngurtë e një organizate nuk mund të jetë konkurruese në kushtet e dinamikës moderne të tregut.
Nga ana tjetër, nëse e konsiderojmë burokracinë në një përshkrim shumë të rreptë të përshkrimeve të punës, ajo i privon punonjësit aftësinë për të menduar në mënyrë kritike, kreative dhe ka një degradim të aftësisë së tij për të qenë autonom, si dhe aftësisë së tij për të kryer. përtej përpjekjes. Në rastet kur përshkrimi i punës jo vetëm që luan rolin e një menaxheri të rreptë, duke kontrolluar fjalë për fjalë çdo hap të punonjësit, por gjithashtu kufizon funksionalitetin e tij në të njëjtin lloj dhe detyra të njëanshme që kërkojnë punën e vetëm një lloji të rrjeteve nervore, i dyti. lloji i këtyre rrjeteve është i shtypur sistematikisht.
Burokracia e tepruar në procedurat e përzgjedhjes së kandidatëve çon në faktin se lojtarët A pranojnë një ofertë nga një kompani tjetër, dhe ne humbim kohë, fitim dhe aftësi konkurruese.
Po, sigurisht, mund të themi se do të mund të gjejmë lojtarë të tjerë A, për shembull, të cilët nuk janë në kërkim aktiv. Dhe ne me siguri mund t'i marrim ato. Por nuk është gjithmonë kështu (shih pikën A lojtarët më poshtë).
- Një lojtarë. Fatkeqësisht, duhet të marrim parasysh marzhin e gabimit që nuk do të jemi gjithmonë në gjendje të marrim një superyll në ekipin tonë. Arsyet mund të jenë plotësisht të pavarura nga ne: kandidati mund të jetë tepër besnik ndaj organizatës aktuale, ai mund të mos rezonojë me specifikat e kompanisë sonë, ai mund të jetë katastrofik mbi buxhetin, ai mund të punojë në organizatën aktuale për një periudhë shumë të shkurtër. është koha për të shqyrtuar propozimet e reja...
Dhe mos harroni t'i bëni vetes pyetjen e qartë: a kemi nevojë për një lojtar? A do të jemi në gjendje ta mbajmë Rock Star në një treg në zhvillim dinamik dhe tepër konkurrues, duke pasur parasysh fazën aktuale të pjekurisë së kompanisë, pozicionin e saj financiar dhe paketën aktuale të përfitimeve?
2. Golat
Objektivi #1 Rritja e cilësisë dhe rëndësisë së kandidatëve të tërhequr
Objektivi #2 Sigurimi i ekuilibrit të duhur midis cilësisë/rëndësisë dhe shpejtësisë/sasisë (si përvetësimi i kandidatit ashtu edhe efikasiteti i procesit)
Objektivi nr. 3 Optimizoni proceset ekzistuese, bëjini ato më fleksibël
Çdo kompani duhet të ndjekë të tre qëllimet pa përjashtim. Pyetja e vetme është se cilat prej tyre kanë përparësi më të lartë në çdo fazë të maturimit të kompanisë, ose sa fort lidhet secila prej tyre me specifikat e aktiviteteve/specifikave të produktit të kompanisë. Fatkeqësisht, nuk ka asnjë teknikë që mund të përdoret për të izoluar kirurgjikisht një proces të vetëm nga e gjithë varieteti dhe për të vlerësuar ndikimin e tij në rezultatin e përgjithshëm në rastet kur shumë procese zbatohen njëkohësisht dhe paralelisht me njëri-tjetrin.
Pra, nëse departamenti juaj i rekrutimit është në fillimet e tij, ju lutemi përdorni logjikën - mos e mbingarkoni atë me shumë procedura dhe aktivitete menjëherë. Një makinë fabrike që kërkon vetëm dy pedale për të funksionuar duket qesharake me njëqind faqe manual udhëzimi. Po kështu, një departament me dy persona që punojnë në një vend të lirë pune në muaj nuk ka nevojë për njëqind udhëzime. Një numër i madh udhëzimesh nevojiten vetëm kur është koha për t'u organizuar.
Kjo është ajo që është vërtet e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje kur krijoni një departament të ri: raportimit dhe statistikave. Ju nuk mund të vlerësoni me saktësi gjendjen e trupit tuaj. Kjo kërkon instrumente. Po kështu, departamenti juaj është një organizëm i gjallë i plotë. Për të matur temperaturën e tij, duhet të përdorni një sistem metrikë. Për të menaxhuar ndryshimet në të ardhmen, do t'ju duhet gjithashtu një sistem metrikë. (Si të përcaktoni saktë matjet, lexoni artikullin tim: "Si të krijoni një sistem motivimi për një ekip rekrutimi").
Rezultatet paraprake:
- Përdorni sensin e përbashkët dhe logjikën - mos e ngopni departamentin me procese të panevojshme.
- Dini si të matni atë që prodhoni.
- Filloni të vogla. Zbatoni gjithçka hap pas hapi. Kjo e bën shumë më të lehtë vlerësimin e peshës së çdo elementi të ri.
3. Menaxhimi i ndryshimit
Le të supozojmë se ju dhe unë kemi ndjekur logjikën e përshkruar në paragrafin e dytë. Që do të thotë se kemi:
a) disa procese bazë të zbatuara në departament;
b) një sistem metrikë që mat efektivitetin e këtyre proceseve bazë në tërësi, në varësi të prioriteteve për qëllimet kryesore nr.1, nr.2, nr.3.
Kur, ndërsa vëllimet rriten, ne kemi nevojë për renditje më kuptimplote, ne gradualisht shtojmë procese të reja. Frekuenca e rekomanduar e shtimit gradual nuk është më shumë se një proces i ri në tremujor. 3 muaj është periudha minimale pas së cilës mund të flasim, të paktën deri diku, për varësi të përhershme, duke parë ndryshimet në gjendjen e metrikës. Në mënyrë tipike, edhe me rritje të shpejtë, kompanitë nuk kanë nevojë të zbatojnë procese të reja në mënyrë më dinamike. Përndryshe, do të shoqërohet me rreziqe. Meqenëse është e pamundur të gjurmosh efektivitetin e gjithçkaje të re. Dhe kjo çon në mënyrë të pashmangshme në kaos.
matje
Shpesh, menaxherët i vlerësojnë ndryshimet shumë sipërfaqësisht. Duke marrë parasysh, për shembull, se qëllimi kryesor i departamentit të rekrutimit është të tërheqë gjithnjë e më shumë kandidatë, ata matin vlerën e çdo procesi të ri përmes prizmit të këtij treguesi të vetëm. Por, në fund të fundit, ky është një kënd shumë i ngushtë shikimi. Le të shohim shembujt e qëllimeve tona të dhëna më lart:
- Objektivi nr. 1 – cilësia dhe rëndësia e kandidatëve të tërhequr nuk mund të vlerësohet duke përdorur treguesin sasior të vendeve të lira të mbyllura. Në këtë rast, një nga metrikat që duhet t'i kushtoni vëmendje para së gjithash do të jetë numri i kandidatëve që kanë kaluar periudhën e provës.
- Objektivi nr. 2 - këtu duhet t'i kushtojmë vëmendje metrikës së numrit total të kandidatëve të punësuar, por në të njëjtën kohë, ta krahasojmë atë me metrikën e cilësisë nga paragrafi i mëparshëm, duke kërkuar llojin e balancës që i nevojitet kompanisë suaj.
- Objektivi #3 është një pikë shumë komplekse dhe një shembull i një qëllimi ku një matje sipërfaqësore është jashtëzakonisht e rrezikshme, pasi mund të pasqyrojë në mënyrë joreale thelbin e asaj që po ndodh. Sepse, në këtë rast, nuk do të ishte e dobishme për ne vetëm të vlerësonim matjet nga dy pikat e mëparshme, duke analizuar nivelin e optimizimit të procesit, por edhe të plotësojmë tablonë, matim, për shembull, punësimin e menaxherëve 360, si tregues. e fleksibilitetit/komoditetit/kuptueshmërisë së proceseve ekzistuese.
4. Konkluzione
Formula duket të jetë shumë e thjeshtë:
P1+P2=1,
Ku: P1 dhe P2 janë procese bazë ekzistuese;
1 është rezultati ynë aktual i matur.
Pastaj, me futjen e një procesi të ri, llogaritja e kontributit të tij nuk do të jetë e vështirë:
P1+P2+P3=1
P3 = çdo devijim i dukshëm nga 1
Në realitet, problemi është dy gjëra: nxitimi dhe kaosi. Duke u përpjekur të bëjmë sa më shumë dhe të arrijmë rezultatet më të larta të mundshme, ne përfundojmë duke dështuar. Sepse është e pamundur të llogaritet diçka e re pa i dhënë kohë të shfaqet. Kjo pamundësi llogaritjesh çon në kaos, i cili nga ana e tij çon në gjendjen e një të verbëri që kërkon një rrugëdalje nga pylli. Kur merrni këtë rrugë, nuk ka gjasa të jeni në gjendje të vini re edhe gjërat elementare. Me shumë mundësi, nuk do të flitet për ndonjë vendbanim.
Pra, para se të filloni të zbatoni ndonjë gjë të rëndësishme, investoni kohë për të analizuar gjithçka tani, paraprakisht. Përndryshe, do të humbisni shumë kohë në të ardhmen.
Burimi: www.habr.com