Si të ndërtoni një strategji trajnimi dhe zhvillimi të korporatës

Pershendetje te gjitheve! Unë jam Anna Khatsko, Drejtoreshë e Burimeve Njerëzore të Omega-R. Roli im përfshin forcimin e strategjisë së të mësuarit dhe zhvillimit të kompanisë dhe unë dua të ndaj përvojën dhe njohuritë e mia se si të menaxhoj zhvillimin profesional dhe karrierën e punonjësve në një mënyrë që mbështet prioritetet e tjera kryesore të biznesit.

Sipas Hulumtimi i KPMG, 50% e kompanive ruse vërejnë mungesën e punonjësve të kualifikuar të IT të profilit të kërkuar dhe 44% vërejnë kualifikime të pamjaftueshme të kandidatëve. Prandaj, çdo punonjës ia vlen peshën e tij në ar, dhe kjo reflektohet automatikisht në cilësinë e produkteve, për të cilat ne vendosim një kërkesë të detyrueshme të zhvillimit të bazuar në platformat dhe gjuhët më moderne.

Fillimisht, trajnimi në Omega-R nuk është një kërkesë menaxhimi, por një kërkesë tregu. Nëse punonjësi nuk ka teknologjinë e re IT të kërkuar për të përfunduar porosinë e re, atëherë kompania nuk do të jetë në gjendje të përmbushë porosinë. Gjetja e një punonjësi të ri me aftësitë e duhura mund të marrë muaj, gjë që është e papranueshme. Mjaft realiste, e përshtatshme dhe dobishme të trajnojë në mënyrë të pavarur punonjësit ekzistues të cilët tashmë janë të integruar në proceset e biznesit. Ne i përmbahemi këndvështrimit se punonjësit e vlefshëm jo vetëm që janë të mundshëm, por edhe të nevojshëm për t'u rritur brenda kompanisë.

Omega-R është tashmë një "troje trajnimi"; shumë nga punonjësit tanë janë rritur brenda kompanisë nga praktikantë në specialistë të kualifikuar apo edhe drejtues të ekipit, dhe tashmë janë mentorë dhe shembuj për fillestarët. Ne pranojmë me kënaqësi studentë për praktikë, duke vlerësuar nivelin e tyre të përfshirjes dhe i ndihmojmë ata të përshtaten dhe të bëhen profesionistë. Mes nxënësve ka djem shumë të talentuar dhe është e rëndësishme t'i dallosh në kohë. Sado që një kompani investon në trajnim dhe zhvillim, këto investime janë garancia e suksesit.

Pse trajnimi në punë?

Trajnimi i brendshëm në Omega-R nuk synon marrjen e certifikatave, por është pjesë e një strategjie trajnimi dhe zhvillimi dhe fokusohet në zotërimin e teknologjive të reja dhe kryerjen e detyrave të punës me cilësi të lartë. Ai zhvillohet drejtpërdrejt në zyrën e kompanisë dhe ndryshon ndjeshëm nga trajnimi i ofruar nga një ofrues i jashtëm i shërbimit arsimor.

Gjatë procesit të trajnimit, punonjësi jo vetëm që merr njohuri dhe përvojë praktike, ai njëkohësisht percepton vlerat, strategjitë dhe qëllimet e kompanisë.

Kështu, trajnimi zhvillohet sipas modelit "70:20:10'
70% e kohës është të mësuarit në proceset e punës dhe detyrat e përditshme: këtu punonjësi zhvillon përvojën e tij, bën dhe korrigjon gabimet, punon në një projekt, trajnon kolegët, kryen vetë-reflektim;
20% – të mësuarit social përmes komunikimit me kolegët dhe menaxhmentin;
10% – trajnim tradicional teorik: leksione, kurse, libra, artikuj, seminare, takime, webinare, certifikime.

Përcaktimi i nivelit të trajnimit gjatë punësimit dhe planifikimit të një rruge karriere

Aplikanti së pari kryen një detyrë testimi për të konfirmuar njohuritë dhe aftësitë, dhe vetëm atëherë ftohet në një intervistë për një vlerësim ekspert. Mesmetarët dhe të moshuarit me përvojë mund të kalojnë fazën e detyrës së testimit.

Është e rëndësishme për ne që secili prej punonjësve tanë të kuptojë planin e tij individual të zhvillimit në kompani. Një ushtar i keq është ai që nuk ëndërron të jetë gjeneral. Pamja e një të ardhmeje të suksesshme duhet të jetë transparente dhe e kuptueshme që në ditët e para të punës.

Sigurisht, planifikimi i një rruge karriere është një proces që kalon nga shkolla në jetë, dhe jo rezultat, kështu që plani individual ndonjëherë ndryshon. Megjithatë, zgjedhja e rrugës së karrierës përcakton se si do të zhvillohet trajnimi. Zakonisht zgjedhja është midis rrugëve të karrierës teknike ose menaxheriale.

Për të përcaktuar një rrugë karriere, për mendimin tim, mjafton të kaloni 5 hapa:

1. Krijimi i rrethit të personave që japin mendim për punonjësin;
2. Zhvillimi, shpërndarja dhe mbledhja e pyetësorëve me anketë mbi matricën e kompetencave për përcaktimin e treguesve për pozicionet;
3. Analiza e pyetësorëve dhe koordinimi i rezultateve të të gjithë punonjësve me menaxhmentin;
4. Informimi i punonjësit për rezultatet e vlerësimit të tij;
5. Planifikimi i karrierës dhe zhvillimi i një plani individual.

Sipas Josh Bersin, themelues dhe CEO i Bersin & Associates, një tregues i një sistemi të dobët të zhvillimit të karrierës është fakti që kompanitë ftojnë punonjësit në pozicione drejtuese nga jashtë. Kështu, ndjekja e një plani individual të karrierës është e rëndësishme jo vetëm për punonjësin, por edhe për kompaninë.

Rritja sistematike e nivelit të njohurive

Zhvillimi, trajnimi dhe ngritja e nivelit të kompetencave ndodh në mënyrë sistematike dhe të rregullt. Çdo leje profesionale 7 fazat e zhvillimit pavarësisht nga pozita dhe mosha:

Faza 1 - faza e opsionit: zgjedhja e profesionit nga një student ose profesionist në një fushë tjetër;
Faza 2 - faza e aftë: zotërimi i një profesioni, nga mësimi i shkurtër deri te trajnimi ose puna shumëvjeçare;
Faza 3 - faza e përshtatjes: përshtatësi mësohet me punën, ekipin, detyrat, vështirësitë dhe formon një besnikëri të caktuar ndaj ekipit;
Faza 4 - faza e përvetësimit: punonjësi hyn në profesion si koleg i plotë dhe kryen detyrat themelore në mënyrë të pavarur;
Faza 5 - faza e zotërimit: punonjësi merr statusin informal të një punonjësi të pazëvendësueshëm ose universal, i aftë për të kryer detyra komplekse;
Faza 6 - faza e autoritetit: mjeshtri bëhet i njohur në rrethet profesionale;
Faza 7 - faza e mentorimit (në kuptimin më të gjerë): një mjeshtër mbledh rreth tij njerëz dhe studentë me të njëjtin mendim jo vetëm përmes profesionalizmit të lartë, por edhe përmes edukimit të profesionistëve më të mirë në fushën e tij.

Në Omega-R, për një të sapoardhur, caktohet një mentor dhe përshtatës specifik nga specialistët që janë shumë besnikë ndaj kompanisë, të cilët kanë përvojë profesionale të paktën në nivelin e mesëm dhe një sasi të caktuar përvojë pune në kompani. Gjatë periudhës së përshtatjes, është e rëndësishme jo vetëm të kuptoni teknologjitë specifike dhe specifikat e punës, por edhe të absorboni tiparet e kulturës së korporatës dhe të bëheni pjesë e ekipit. Të kuptuarit e qëllimeve dhe misionit është një komponent i rëndësishëm i përshtatjes së suksesshme, punës afatgjatë të frytshme dhe besnikërisë së lartë ndaj kompanisë.

Sa më të qarta dhe të strukturuara të jenë ditët dhe javët e para në kompani, aq më shpejt i sapoardhuri i bashkohet procesit dhe tregon rezultate. Ditën e parë, i porsaardhuri prezantohet me mentorin dhe i jepen materiale për të studiuar, një “dosje fillestare” me informacione të dobishme dhe një plan për periudhën e provës, të miratuar nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Certifikimi zero kryhet pas 2 javësh të punës së punonjësit në kompani, më pas vendoset pika tjetër e kontrollit.

Kalimi në nivelin tjetër të zhvillimit

Për të përcaktuar momentin e promovimit të një punonjësi, shtysa kryesore për rritjen profesionale është përfundimi me sukses i certifikimit.

Ka intervale të caktuara kohore ndërmjet certifikimeve, të përcaktuara në bazë të rezultateve të vlerësimit të mëparshëm, dhe çdo punonjës ka informacion për kohën e certifikimit të ardhshëm. Menaxheri i burimeve njerëzore monitoron këto afate dhe fillon përgatitjet paraprakisht.

Çdo punonjës ka të drejtë të kontaktojë në mënyrë të pavarur personat përgjegjës për një certifikim të jashtëzakonshëm. Motivimi për certifikim të jashtëzakonshëm varet jo vetëm nga vetë fakti i tranzicionit. Arsyet e tilla mund të përfshijnë, për shembull, kompleksitetin e projektit ose nivelin e pagës. Dhe, në fakt, ne vlerësojmë përgjegjësinë dhe interesin për rritjen personale dhe profesionale - zhvillimi profesional është ndërtuar në kulturën e korporatës.

Çdo drejtues ekipi është i përfshirë në procesin e zhvillimit të punonjësve të tij - kështu ai tregon nivelin e ekspertizës, interesin për të mësuar dhe avantazhet e sistemit të trajnimit dhe zhvillimit me shembullin e tij. Pavarësisht nga iniciativa e kujt bëhet certifikimi, drejtuesi i ekipit dhe menaxherët e tjerë, bazuar në matricën e kompetencave dhe përvojën e tyre, përcaktojnë gatishmërinë e specialistit për të kaluar në nivelin tjetër të zhvillimit profesional. Nëse një punonjës nuk arrin të kalojë certifikimin herën e parë, atëherë provimi mund të rimerret.

Qëllimet e certifikimit:

1. Përcaktoni nivelin aktual të specialistit;
2. Gjeni se në cilat drejtime një person është i interesuar të zhvillohet;
3. Jepini punonjësit reagime;
4. Identifikoni zonat e rritjes;
5. Cakto datën për certifikimin e radhës.

Të gjithë e dinë situatën në tregun e punës, ndaj çështja e certifikimit nuk është të gjykosh punonjësin, por ta ndihmosh atë të rritet.

Rishikimi i performancës

Rishikimi i performancës është një procedurë sistematike dhe periodike që vlerëson performancën dhe produktivitetin e një punonjësi individual në përputhje me kriteret e paracaktuara dhe qëllimet organizative. Rishikimi i performancës, gjatë një historie shekullore, u ngrit nga parimet e menaxhimit shkencor nga Frederick W. Taylor dhe përdorur për herë të parë nga ushtria amerikane gjatë Luftës së Parë Botërore për të identifikuar interpretues të dobët.

Një rishikim i performancës është i dobishëm për një punonjës, sepse identifikon arsyet e mungesës së rritjes së karrierës dhe zgjidhjeve. Kompania mund të identifikojë në mënyrë transparente dhe objektive punonjësit e denjë për promovim, promovim ose rritje pagash. Vlen të theksohet se ky mjet vlerësimi është mjaft kompleks dhe ka shumë gracka.

Rishikimi i performancës kryhet në disa faza:

Faza 1 - stërvitje. Është jashtëzakonisht e rëndësishme që të diskutohet e gjithë procedura dhe qëllimet e saj me palët e interesuara dhe menaxherët. Procesi për mbledhjen e komenteve dhe mënyra se si do të përdoret duhet t'u komunikohet qartë të gjithë pjesëmarrësve në takime ose në postime. Siç tregon praktika, pa këtë fazë, rishikimi i performancës mund të jetë humbje kohe.

Faza 2 - vetëshqyrtim. Punonjësi duhet të mbajë mend dhe të shkruajë atë që ka bërë në muajt ose vitin e fundit: detyrat dhe cilësitë e pritura nga punonjësi, duke përfshirë kur kryen role të pazakonta; projektet, aktivitetet bazë dhe aktivitetet tjera; arritjet dhe sukseset e punës; mangësi, dështime në detyra specifike nga ana e punonjësit dhe departamentit, autokritikë në fakte. Meqenëse është mjaft e vështirë të mbani mend detajet e një viti më parë, është më mirë të bëni një rishikim të performancës të paktën një herë në gjashtë muaj.

Faza 3 - përkufizimi i të anketuarve. Vetë punonjësi ose menaxherët e rishikimit të performancës emërojnë ata që do ta vlerësojnë: mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm; menaxherët e ekipeve të tjera të përfshirë ose të përfshirë periodikisht në projekte individuale së bashku me punonjësit, klientët; kolegët (kolegët në departament, ekipet jo të përhershme ose të përhershme të projektit); vartësit, përfshirë ata për të cilët punonjësi është vetëm një mentor.

Faza 4 - dërgimi i pyetësorëve. Një nga menaxherët e rishikimit të performancës, për shembull, drejtuesi i një departamenti, analizon vlerësimin e dhënë nga punonjësi për vete, kërkon sqarim të informacionit nëse punonjësi e ka dhënë në mënyrë të paqartë, përgatit një pyetësor dhe ia dërgon të anketuarve. Duke qenë se çdo punonjës i kompanisë merr disa pyetësorë, është e nevojshme të caktohet një afat i arsyeshëm për secilën fletë, i cili do të lejonte kohë për lexim dhe plotësim të menduar.

Faza 5 - kryerja e një vlerësimi. Secili i anketuar shikon vetë-rishikimin e punonjësit, jep një vlerësim të caktuar të përgjithshëm se si ai e sheh cilësinë e performancës së detyrës që pritet nga punonjësi, jep një koment që zbulon arsyet specifike për vlerësimin dhe rekomandimet e mundshme të detajuara për zhvillim.

Faza 6 - analiza e të dhënave. Diskutimi i rezultateve mund të shkaktojë keqkuptime, prandaj është e rëndësishme të ruhet një nivel konfidencialiteti pasi çdo vlerësim i dhënë, qoftë pozitiv apo negativ, është subjektiv dhe ndonjëherë provokues. Në çdo rast, është më mirë që organizatori i rishikimit të performancës të fillojë të diskutojë rezultatet me shefin e departamentit me të dhëna të përgjithësuara për kompaninë dhe departamentin. E njëjta skemë përdoret edhe gjatë komunikimit brenda departamentit. Për më tepër, për disa punonjës, dukshëm mund të zbulohen vlerësime të padrejta bazuar në preferencat personale. Kjo mund të shihet në formalitetin e plotësimit, mungesën e specifikave ose praninë e emocionalitetit të tepruar në komentet e vlerësimit në pyetësor.

Faza 7 - plani i zhvillimit. Bazuar në rezultatet, duhet të zhvillohet një plan veprimesh specifike që do të çojnë çdo punonjës drejt rritjes: trajnim specifik, transferim i përkohshëm ose i përhershëm në një pozicion tjetër, punë në një projekt të ri, udhëzime nga një mentor i ri, pushime, rregullime në menaxhimin e kohës. , dhe aktivitete të tjera.

Faza 8 - ndryshim gjurmimi. Në thelb, kjo fazë mund të quhet përgatitja dhe kryerja e rishikimit të ardhshëm të performancës, pasi në pritje të tij, punonjësit fillojnë të gjurmojnë paraprakisht gjithçka që duhet të tregojnë në pyetësorë dhe të jenë më të vëmendshëm ndaj aktiviteteve të tyre.

11 arsye pse rishikimet e performancës mund të dështojnë

Gjatë një rishikimi të performancës, mund të bëni gabime të vogla, disa prej të cilave mund të korrigjohen vetëm gjatë rishikimit të ardhshëm të performancës. Prandaj, faza e parë e përgatitjes është po aq e rëndësishme sa gjithë të tjerat. Pra, mangësitë dhe dështimet më të zakonshme janë:

1. Pyetje të papërshtatshme në një sondazh. Një anketë e madhe prej 10+ pyetjesh, e cila mbulon çështje të përbashkëta për kompaninë, duhet të vendoset veçmas nga anketa kryesore e rishikimit të performancës që lidhet me një departament ose punonjës specifik.
2. Shmangia e menaxherit ndaj temave të vështira. Një vetë-rishikim mund të nxjerrë në pah një perspektivë për një punonjës, departament ose kompani që garanton një debat të nxehtë, por vlerësimi i menaxherit e humb këtë. Në këtë rast, mund të konkludojmë se menaxheri ka nevojë për trajnim në pikën e nxehtë.
3. Mungesa e specifikës në përgjigje dhe komente. Kjo mund të tregojë pyetje të përpiluara gabimisht, mungesë të punës shpjeguese me pjesëmarrësit, të cilat duhet të korrigjohen. Qëndrimet e vazhdueshme psikologjike të të anketuarit, të cilat ndikojnë në vlerësimet në të gjithë pyetësorët që ai ka plotësuar dhe e detyrojnë atë të japë vlerësime dhe komente të ngjashme, duhet të ulin rëndësinë e vlerësimeve që ai jep në analizë.
4. Mungesa e vlerësimit nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Është ai që di fjalë për fjalë gjithçka për përgjegjësitë formale dhe të pashkruara në departament dhe mund të japë vlerësimin më të rreptë dhe objektiv. Përveç kësaj, në rastin e udhëheqjes joformale të pakushtëzuar të një prej punonjësve në departamentin horizontal, nuk duhet të mbështeteni plotësisht në vlerësimet e kolegëve të tij në departament.
5. Paragjykim i qëllimshëm ose i paqëllimshëm. Në masën e vlerësimeve të përpiluara për një punonjës, mund të ketë disa që janë jashtë të zakonshmes, të cilave nuk duhet besuar gjithmonë, ndaj kryesisht merret parasysh vlerësimi mesatar. Për më tepër, vlerësimi mund të bazohet në pëlqimet dhe mospëlqimet personale, dëshirën për të shmangur konfliktin, gjë që mund të shihet në mungesën e fakteve dhe treguesve sasiorë në komente.
6. Nihilizëm ligjor. Nëse në kompani është krijuar një sindikatë, atëherë ka kuptim të koordinohen me të procedurat e rishikimit të performancës dhe pasojat e saj për punonjësit, pasi efektet e personelit, për shembull, shkarkimi, transferimi në një pozicion tjetër, rritja ose ulja e pagës, janë të rregulluara me ligje dhe rregullore të punës.
7. Mospërputhja midis qëllimit të rritjes së produktivitetit dhe objektivave të rishikimit të performancës. Nëse qëllimi i rritjes së produktivitetit çon në shkelje të rregullave etike, kërkesave ligjore ose cilësisë së produktit dhe shërbimit, atëherë ai do të ndërhyjë qartë në mësimin që pason rishikimin e performancës.
8. Sondazh joserioz/serioz. Nëse punonjësve nuk u thuhet thelbi dhe qëllimi i plotë i një rishikimi të performancës, ata mund ta marrin atë në mënyrë të pamjaftueshme seriozisht dhe formalisht, ose shumë seriozisht nga frika se mos humbasin punën ose nivelin e pagës dhe do të përpiqen të përmirësojnë artificialisht vlerësimet e tyre.
9. Përkthimi i gabuar i notave në shpërblime. Sistemi i vlerësimit nuk duhet të garantojë që shpërblimet do të jenë të vogla ose të mëdha. Nëse bonusi është për të gjithë, atëherë rishikimi i performancës do të bëhet një sinjal për punonjësit për t'u çlodhur.
10. Lista jo e plotë e të anketuarve. Një punonjës mund të përjashtojë qëllimisht nga lista e të anketuarve ata me të cilët ka punuar periodikisht ose rregullisht. Në këtë rast, duhet të bëhet e qartë se kushdo mund të përfshihet në listën e të anketuarve, me arsyetim.
11. Stili direktiv. Disa menaxherë kanë aq frikë të jenë në një pozicion të pakëndshëm saqë nuk diskutojnë rezultatet e vlerësimit, por thjesht u tregojnë vartësve të tyre se çfarë të bëjnë dhe si ta bëjnë atë. Rishikimi i performancës ka të bëjë me komunikimin e dyanshëm për hir të efikasitetit.

Rishikimi i performancës është një pjesë përgatitore në formimin e një strategjie trajnimi dhe zhvillimi. Çdo kompani krijon strategjinë e saj, por në çdo rast, detyra kryesore e strategjisë së trajnimit dhe zhvillimit është të menaxhojë zhvillimin e punonjësve në një mënyrë që të mbështesë prioritetet e tjera kryesore të biznesit. Funksioni i të mësuarit dhe zhvillimit në një organizatë luan një rol strategjik në pesë fusha:

1. Zhvillimi i potencialit të punonjësve;
2. Tërheqja dhe mbajtja e talenteve;
3. Motivimi dhe tërheqja e punonjësve;
4. Krijimi i një marke punëdhënësi;
5. Krijimi i vlerave të kulturës së korporatës.

Kështu, strategjia e trajnimit dhe zhvillimit përfshin krijimin e 8 komponentëve kryesorë të një ekosistemi të mbyllur ciklik të trajnimit dhe zhvillimit në kompani, ndërtimi i të cilit fillon me sjelljen e trajnimit dhe zhvillimit në përputhje me strategjinë e biznesit. Siç tregohet Studimi i McKinsey, vetëm 40% e kompanive konfirmojnë se strategjia e tyre e të mësuarit dhe zhvillimit është në përputhje me qëllimet strategjike dhe 60% e kompanive nuk kanë një përafrim të qartë të strategjisë së tyre të të mësuarit dhe zhvillimit me qëllimet e biznesit. Kjo është arsyeja pse programet e trajnimit nuk duhet të zhvillohen nga departamenti i BNj në mënyrë të pavarur, por nga departamentet nën udhëheqjen organizative dhe në bashkëpunim me departamentin e BNj.

Mund të supozohet se zbatimi i një sistemi trajnimi dhe zhvillimi do të heqë jo vetëm burimet financiare të kompanisë, por edhe kohën e punës së punonjësve. Në fakt, kostot e trajnimit dhe zhvillimit janë shumë më pak se përfitimet reale për kompaninë:

1. Përmirësimi i performancës së punonjësve: Trajnimi forcon vetëbesimin e tij dhe ndihmon kompaninë të marrë një pozicion drejtues.
2. Rritja e kënaqësisë së punonjësve dhe moralit të ekipit: Kompania u tregon punonjësve se ata vlerësohen, investohen në to dhe u jep atyre akses në trajnime për të cilat nuk mund të dinin ndryshe.
3. Puna me pikat e dobëta: në çdo ekip ka lidhje të dobëta, qoftë punonjës individualë apo procese biznesi. Trajnimi dhe zhvillimi i ngre të gjithë punonjësit në të njëjtin nivel, ku secili prej tyre është i këmbyeshëm dhe i pavarur.
4. Rritja e produktivitetit dhe pajtueshmëria me standardet e cilësisë: trajnimi i vazhdueshëm i kolegëve nxit përgjegjësinë e brendshme për proceset në kompani dhe motivimin për të rritur produktivitetin e punës.
5. Rritja e inovacionit në strategji dhe produkte të reja: gjatë zhvillimit profesional kërkohen ide të reja, ushqehet kreativiteti dhe nxiten përpjekjet për t'i parë situatat ndryshe.
6. Reduktimi i qarkullimit të stafit: Kontributi i punëdhënësit mban punonjësit dhe redukton kostot e rekrutimit.
7. Forcimi i profilit dhe reputacionit të kompanisë: Pasja e një strategjie të fortë trajnimi dhe zhvillimi forcon markën e kompanisë, tërheq studentë, të diplomuar, kolegë nga kompani të tjera dhe mbledh një radhë aplikantësh, duke ju lejuar të zgjidhni më premtuesit.

Një sistem trajnimi dhe zhvillimi i korporatës nuk mund të zbatohet brenda natës. Ka shumë gabime që mund të bëni gjatë procesit të zbatimit. Kryesorja është mospërputhja midis strategjisë së zhvillimit dhe misionit të biznesit. Me zbatimin e duhur, kompania kultivon konkurrencë të shëndetshme dhe një markë lidershipi, e cila zhvillohet në rritje të fitimeve të kompanisë, duke forcuar pozicionin e saj në tregun e shërbimeve të IT, përfshirjen në konkurrencë reale të jashtme me liderët e tregut dhe fleksibilitet strategjik.

Burimi: www.habr.com