Historia është e vërtetë, gjithçka e kam parë me sytë e mi.
Për disa vite, një djalë, si shumë prej jush, ka punuar si programues. Për çdo rast, do ta shkruaj në këtë mënyrë: "programues". Sepse ai ishte 1Snik, në një kompani prodhimi fikse.
Para kësaj, ai provoi specialitete të ndryshme - 4 vjet në Francë si programues, menaxher projekti, ai mundi të përfundonte 200 orë, në të njëjtën kohë duke marrë një përqindje të projektit, për menaxhim dhe duke bërë pak shitje. Unë u përpoqa të zhvilloja produkte vetë, isha kreu i departamentit të IT në një kompani të madhe me 6 mijë njerëz, provova opsione të ndryshme për përdorimin e profesionit tim të kuotueshëm - programues 1C.
Por të gjitha këto pozicione ishin disi qorre, kryesisht në aspektin e të ardhurave. Në atë kohë, të gjithë merrnim afërsisht të njëjtat para dhe punonim në të njëjtat kushte.
Ky djalë po pyeste veten se si mund të fitonte më shumë para pa shitur ose krijuar biznesin e tij.
Ai e imagjinonte veten një djalë të zgjuar dhe vendosi të gjente një vend në kompaninë ku punonte. Kjo kamare duhej të ishte diçka e veçantë, jo e zënë nga askush. Dhe doja që vetë kompania të dëshironte t'i paguante para një personi në këtë vend, në mënyrë që të mos kishte nevojë të mashtronim askënd ose të mashtroni asgjë. Për ta bërë këtë objektiv: një person në këtë pozicion duhet të paguhet shumë para. Një ekscentrike, me një fjalë.
Kërkimi ishte jetëshkurtër. Në kompaninë ku punonte ky djalë, kishte një kamare plotësisht të lirë që mund të quhej "vendosja e gjërave në rregull në proceset e biznesit". Çdo kompani ka shumë probleme. Diçka nuk funksionon gjithmonë dhe nuk ka asnjë person që do të vijë dhe të rregullojë procesin e biznesit. Kështu, ai vendosi të provojë veten si një specialist që mund të ndihmojë pronarin të zgjidhë problemet e tij në proceset e biznesit.
Në atë kohë ai kishte gjashtë muaj që punonte në kompani dhe merrte rrogën mesatare në treg. Nuk kishte asgjë për të humbur, veçanërisht pasi ai mund të gjente lehtësisht të njëjtën punë brenda një jave. Në përgjithësi, ky djalë vendosi që asgjë e keqe nuk do të ndodhte nëse papritmas asgjë nuk funksiononte dhe ai pushohej.
Ai mori guximin dhe erdhi te pronari. I sugjerova që të përmirësonte procesin më problematik në biznes. Në atë kohë ishte kontabiliteti i magazinës. Tashmë të gjithë ata që punojnë në këtë kompani kanë turp t'i kujtojnë ato probleme, por inventarët që kryheshin çdo tremujor tregonin mospërputhje mes sistemit të kontabilitetit dhe gjendjeve faktike prej dhjetëra për qind. Dhe në kosto, dhe në sasi dhe në numrin e pozicioneve. Ishte një fatkeqësi. Kompania në fakt kishte bilancet e sakta në sistemin e kontabilitetit vetëm katër herë në vit - një ditë pas numërimit të inventarit. Djaloshi ynë filloi ta rregullonte këtë proces.
Djaloshi ra dakord me pronarin që ai duhet të zvogëlojë devijimet nga rezultatet e inventarit përgjysmë. Për më tepër, pronari nuk kishte asgjë të veçantë për të humbur, sepse para heroit tonë, punëtorë të ndryshëm tashmë kishin bërë përpjekje për të rregulluar gjithçka, dhe në përgjithësi detyra konsiderohej praktikisht e pazgjidhshme. E gjithë kjo nxiti shumë interesin, sepse nëse gjithçka funksiononte, atëherë tipi do të bëhej automatikisht një person që di t'i rregullojë gjërat dhe të zgjidhë probleme të pazgjidhshme.
Pra, ai u përball me detyrën: të zvogëlojë devijimet bazuar në rezultatet e inventarit me 2 herë brenda një viti. Në fillim të projektit, ai nuk kishte asnjë ide se si ta arrinte këtë, por ai e kuptoi që kontabiliteti i magazinës është një gjë e thjeshtë, kështu që ai do të ishte ende në gjendje të bënte diçka të dobishme. Për më tepër, reduktimi i devijimeve nga dhjetëra për qind në një dhjetëra për qind nuk duket të jetë aq i vështirë. Kushdo që ka punuar në konsultime ose aktivitete të ngjashme e kupton se shumica e problemeve të procesit mund të zgjidhen me hapa mjaft të thjeshtë.
Nga janari deri në maj, ai përgatiti, automatizoi pak diçka, rishkruan procesin e biznesit të kontabilitetit të magazinës, ndryshoi fluksin e punës së magazinierëve, kontabilistëve dhe në përgjithësi rindërtoi të gjithë sistemin, pa i treguar apo thënë askujt asgjë. Në maj, ai shpërndau udhëzime të reja për të gjithë dhe pas inventarizimit të parë të vitit filloi një jetë e re - duke punuar sipas rregullave të tij. Për të vëzhguar rezultatet, në të ardhmen kompania filloi të kryente inventarë më shpesh - një herë në dy muaj. Tashmë rezultatet e para ishin pozitive, dhe deri në fund të vitit, devijimet nga rezultatet e auditimit kishin rënë në një fraksion prej një për qind.
Suksesi ishte kolosal, por nuk mund të besohej në qëndrueshmërinë e tij. Vetë djali dyshoi se rezultati do të ruhej nëse ai tërhiqej dhe të ndalonte së vëzhguari procesin. Sidoqoftë, pati një rezultat dhe djali mori gjithçka që ra dakord me pronarin. Pastaj, pas disa vitesh, u konfirmua stabiliteti i rezultatit - për disa vite devijimet mbetën brenda 1%.
Më pas ai vendosi të përsëriste eksperimentin dhe i sugjeroi pronarit të përmirësonte një proces tjetër problematik - furnizimin. Kishte mungesa që nuk na lejonin të dërgonim vëllimet që dëshironin klientët tanë. Ne ramë dakord që brenda një viti deficitet do të përgjysmoheshin, dhe djali do të përfundonte gjithashtu 10-15 projekte në lidhje me 1C - për të automatizuar procese të ndryshme biznesi dhe herezi të tjera.
Në vitin e dytë, gjithçka u përfundua përsëri me sukses, deficitet u ulën me më shumë se 2 herë, të gjitha projektet e IT u përfunduan me sukses.
Meqenëse rroga i plotësonte plotësisht të gjitha nevojat e atij djali për dy vjet më parë, ai vendosi të qetësohej pak, të qetësohej dhe të ulej në një vend komod dhe të ngrohtë që kishte krijuar për vete.
Si ishte? Formalisht, ai ishte drejtor i IT. Por kush ishte ai në të vërtetë është e vështirë të kuptohet. Në fund të fundit, çfarë bën një drejtor IT? Si rregull, ai administron infrastrukturën e TI-së, menaxhon administratorët e sistemit, zbaton një sistem ERP dhe merr pjesë në mbledhjet e bordit të drejtorëve.
Dhe ky tip kishte një nga përgjegjësitë kryesore për të marrë pjesë në proceset e ndryshimit, dhe kryesisht - gjenerimin, fillimin e këtyre proceseve, kërkimin dhe propozimin e zgjidhjeve, aplikimin e teknikave të reja të menaxhimit, ekzaminimin e ndryshimeve të propozuara, analizën e efektivitetit të funksioneve të tjera dhe divizione dhe, së fundi, pjesëmarrje e drejtpërdrejtë në zhvillimin strategjik të ndërmarrjes, deri në zhvillimin e pavarur të një plani strategjik për të gjithë kompaninë.
Atij iu dha carte blanche. Ai mund të vinte në çdo takim ku nuk kishte pasur më parë akses. U ula atje me një bllok shënimesh, duke shkruar diçka ose thjesht duke dëgjuar. Ai fliste rrallë. Më pas ai filloi të luante në telefon, duke pretenduar se kujtesa shoqëruese funksionon më mirë në këtë mënyrë.
Në takim ai rrallë jepte ndonjë gjë të dobishme. Ai u largua, mendoi, pastaj erdhi një letër - ose me kritikë, ose me një mendim, ose me sugjerime, ose me një përshkrim të zgjidhjeve që ai kishte aplikuar tashmë.
Por më shpesh mbledhjet i thërriste vetë. Gjeta një problem, gjeta zgjidhje, identifikova palët e interesuara dhe i solla të gjithë në takim. Dhe pastaj - sa më mirë që mundi. Ai bindi, motivoi, provoi, argumentoi, arriti.
Jozyrtarisht ai konsiderohej si personi i tretë në kompani, pas pronarit dhe drejtorit. Natyrisht, ai i tërboi tmerrësisht të gjithë “personat e kompanisë”, duke filluar nga numri 4. Sidomos me xhinset e grisura dhe bluzat e ndezura, si dhe me kohën e tij si pronar.
Pronari i jepte 1 orë në ditë. Çdo ditë. Ata biseduan, diskutuan problemet, zgjidhjet, bizneset e reja, fushat e zhvillimit, treguesit dhe efikasitetin, zhvillimin personal, librat dhe thjesht jetën.
Por ky djalë ishte i çuditshëm. Është sikur, rri duarkryq dhe ji i lumtur, jeta është e mirë. Por jo. Ai vendosi të reflektojë.
Ai pyeti veten: pse i shkoi mirë, por të tjerët jo? Pronari gjithashtu e shtyu atë: ai tha që ai dëshironte që edhe të tjerët të ishin në gjendje të rivendosnin rendin, sepse ka shumë menaxherë, ata, si rregull, janë të angazhuar në menaxhimin operacional dhe planifikimin strategjik, por praktikisht askush nuk është i angazhuar në ndryshime sistemike. në proceset e tyre. Në përshkrimin e punës së tyre mund të shkruhet se ata duhet të shpejtojnë procesin e tyre dhe të rrisin efikasitetin e tij, por në fakt askush nuk po e bën këtë. Pse eshte ajo? Djali gjithashtu u interesua përse, dhe ai shkoi të fliste me të gjithë këta menaxherë.
Ai erdhi te zëvendësdrejtori për cilësinë dhe sugjeroi prezantimin e tabelave të kontrollit të Shewhart në mënyrë që produktet të ishin më të mira se ato japoneze. Por doli që kolegu nuk e dinte se çfarë ishin tabelat e kontrollit të Shewhart, çfarë ishte kontrolli statistikor i procesit dhe kishte dëgjuar vetëm për përdorimin e ciklit Deming në menaxhimin e cilësisë. NE RREGULL…
Ai shkoi te një zëvendësdrejtor tjetër dhe i sugjeroi futjen e kontrollit. Por as këtu nuk gjeta mbështetje. Pak më vonë ai mësoi për menaxhimin e kufijve (menaxhimi i kufijve) dhe sugjeroi që të gjithë zëvendësdrejtorët të zbatojnë pjesën sistematike të kësaj metodologjie për të përmirësuar proceset. Por, pavarësisht se sa shumë foli djali ynë, askush nuk donte të thellohej në atë se për çfarë bëhej fjalë. Ndoshta nuk ishin të interesuar ose ishte shumë e vështirë. Por, në fakt, askush nuk e kuptoi.
Në përgjithësi, ai foli për gjithçka që dinte dhe përdorte në kompani. Por askush nuk e kuptoi. Ata ende nuk e kuptojnë pse, për shembull, gjithçka u korrigjua në kontabilitetin e magazinës dhe çfarë lidhje ka kontrolli dhe menaxhimi i kufirit.
Së fundi, ai arriti te programuesit e tij - stafi përfshinte 3 persona. Ai foli për menaxhimin e kufijve, për kontrollin, për menaxhimin e cilësisë, për shkathtësinë dhe scrumin... Dhe për çudi, ata kuptuan gjithçka, madje mundën të diskutonin disi me të, duke përfshirë hollësitë teknike dhe metodologjike. Ata e kuptuan pse projektet e magazinës dhe furnizimit funksionuan. Dhe më pas djalit iu duk: në fakt, programuesit do të shpëtojnë botën.
Programuesit, kuptoi ai, janë të vetmit që mund të kuptojnë normalisht proceset e biznesit, me detajet e nevojshme.
Pse ata? Në fakt, ai kurrë nuk gjeti një përgjigje të qartë. Unë formulova vetëm sugjerime tezash.
Së pari, programuesit i njohin fushat lëndore të biznesit dhe i njohin më mirë se të gjithë njerëzit e tjerë në kompani.
Për më tepër, programuesit e kuptojnë vërtet se çfarë është një algoritëm procesi. Kjo është e rëndësishme sepse proceset e biznesit janë algoritme dhe elementët në to thjesht mund të mos jenë të qëndrueshëm. Për shembull, në procesin e prokurimit djali ishte duke punuar, hapi i parë ishte krijimi i një plani vjetor blerjeje dhe i dyti ishte blerja ditore. Këta hapa janë të lidhur me një lidhje të drejtpërdrejtë, domethënë supozohet se njerëzit duhet të punojnë sipas këtij algoritmi - të hartojnë një plan vjetor prokurimi dhe të ekzekutojnë menjëherë kërkesën. Plani vjetor i prokurimit hartohet një herë në vit dhe aplikimet pranohen 50 herë në ditë. Këtu përfundon algoritmi dhe ju duhet të punoni në të. Në fakt, arsyetoi ai, për programuesit, njohja e algoritmeve është një avantazh konkurrues, sepse kushdo tjetër që nuk është i njohur me to thjesht nuk e kupton se si duhet të funksionojë një proces biznesi dhe si mund të përfaqësohet.
Një avantazh tjetër i programuesve, sipas djalit, është se ata kanë mjaft kohë të lirë. Ne të gjithë e kuptojmë se si një programues mund të shpenzojë tre herë më shumë në një detyrë sesa kërkon në të vërtetë, dhe pak do ta vënë re. Ky, përsëri, është një avantazh konkurrues, sepse për të rregulluar një proces biznesi, duhet të keni shumë kohë të lirë - mendoni, vëzhgoni, studioni dhe provoni.
Shumica e menaxherëve, sipas djalit, nuk e kanë këtë kohë të lirë dhe janë krenarë për të. Edhe pse në fakt kjo do të thotë që një person nuk mund të bëhet efektiv sepse nuk ka kohë për të përmirësuar efikasitetin - një rreth vicioz. Në kulturën tonë, është në modë të jesh i zënë, kështu që gjithçka mbetet e njëjtë. Dhe për ne programuesit, ky është një avantazh. Mund të gjejmë kohë të lirë dhe të mendojmë për gjithçka.
Programuesit, tha ai, mund të ndryshojnë shpejt një sistem informacioni. Kjo nuk vlen në të gjitha ndërmarrjet, por kudo që punonte mund të bënte çdo modifikim që donte. Sidomos nëse nuk kanë të bëjnë me punën e dikujt tjetër. Për shembull, ai mund të nisë një sistem që do të matte fshehurazi veprimet e përdoruesve dhe më pas do ta përdorte këtë informacion për të analizuar efikasitetin e të njëjtit departament të kontabilitetit dhe për të gjurmuar koston e kontabilitetit.
Dhe gjëja e fundit që mbaj mend nga fjalët e tij është se programuesit kanë akses në një sasi të madhe informacioni, sepse... të kenë akses administrativ në sistem. Prandaj, ata mund ta përdorin këtë informacion në analizën e tyre. Askush tjetër në një fabrikë të rregullt nuk ka një burim të tillë.
Dhe pastaj u largua. Gjatë paraburgimit të kërkuar prej dy javësh, e detyruam të ndante përvojën e tij, sepse donim të vazhdonim punën që bënte. Epo, pozicioni i tij u bë vakant.
Gjatë disa ditëve, ata e ulën në një karrige, ndezën kamerën dhe regjistruan monologët e tij. Ata kërkuan të na tregonin për të gjitha projektet e përfunduara, metodat, qasjet, sukseset dhe dështimet, shkaqet dhe pasojat, portretet e menaxherëve, etj. Nuk kishte kufizime të veçanta, sepse Ata nuk e dinin se çfarë po ndodhte në kokën e tij.
Monologët, natyrisht, ishin kryesisht të gjitha marrëzi dhe të qeshura - ai ishte në një humor të shkëlqyeshëm, sepse po largohej nga streha për në Shën Petersburg. Ku duhet të shkoni për të punuar në Shën Petersburg? Për Gazprom, natyrisht.
Por ne arritëm të nxjerrim diçka të dobishme nga monologët e tij. Unë do t'ju tregoj atë që mbaj mend.
Pra, rekomandimet e atij djali. Për ata që duan të përpiqen të vendosin gjërat në rregull në proceset e biznesit.
Për të bërë këtë lloj pune, së pari, duhet të keni një nivel të caktuar "ngrirjeje". Nuk duhet të kesh frikë nga humbja e punës, të mos kesh frikë të rrezikosh, të mos kesh frikë nga konfliktet me kolegët. Ishte e lehtë për të, sepse e filloi udhëtimin e tij kur kishte vetëm gjashtë muaj që punonte në kompani dhe nuk kishte kohë të vinte në kontakt me askënd dhe nuk kishte ndërmend ta bënte këtë. Ai e kuptoi që njerëzit vijnë dhe shkojnë, por rezultatet e tij dhe vlerësimi i tyre nga pronari i biznesit janë të rëndësishme për të. Nëse kolegët e trajtuan atë mirë apo keq, ishte pak shqetësim për të atëherë.
Pika e dytë është se për ta bërë në mënyrë efektive këtë punë, për fat të keq, do t'ju duhet të studioni. Por mos studioni për një MBA, jo në kurse, jo në institute, por vetëm. Për shembull, në projektin e tij të parë, një projekt magazine, ai veproi në mënyrë intuitive, ai nuk dinte asgjë, thjesht se çfarë ishte "menaxhimi i cilësisë".
Kur filloi të lexonte literaturën se cilat metoda të rritjes së efikasitetit ekzistonin, ai zbuloi teknologjitë që përdorte. Djali i zbatoi ato në mënyrë intuitive, por rezulton se kjo nuk ishte shpikja e tij, gjithçka ishte shkruar tashmë shumë kohë më parë. Por ai shpenzoi kohë dhe shumë më tepër sesa nëse do të kishte lexuar menjëherë librin e duhur. Këtu është vetëm e rëndësishme të kuptoni se kur studioni një teknikë specifike, asnjë prej tyre, madje edhe më i avancuari, nuk do të zgjidhë plotësisht të gjitha problemet e një procesi biznesi.
Truku i dytë është se sa më shumë teknika të dini, aq më mirë. Për shembull, në Japoninë e lashtë jetonte Miyamoto Musashi, një nga shpatarët më të famshëm, autori i stilit me dy shpata. Ai studioi në një shkollë me një mjeshtër, pastaj udhëtoi nëpër Japoni, luftoi me tipa të ndryshëm. Nëse djali ishte më i fortë, atëherë udhëtimi u ndal për ca kohë dhe Musashi u bë student. Si rezultat, gjatë disa viteve ai fitoi aftësitë e praktikave të ndryshme të mjeshtërve të ndryshëm dhe formoi shkollën e tij, duke shtuar diçka të tijën. Si rezultat, ai arriti një aftësi unike. Është e njëjta gjë këtu.
Ju, sigurisht, mund të veproni si konsulentë biznesi. Në përgjithësi, ata janë djem të shkëlqyeshëm. Por, si rregull, vijnë të futin një lloj metodologjie dhe zbatojnë metodologjinë e gabuar që i duhet biznesit. Kishim edhe situata të tilla trishtuese: askush nuk di si ta zgjidhë problemin dhe askush nuk dëshiron të mendojë se si ta zgjidhë atë. Fillojmë të kërkojmë ose në internet ose thërrasim një konsulent dhe e pyesim se çfarë mund të na ndihmojë. Konsulenti mendon dhe thotë se duhet të prezantojmë teorinë e kufizimeve. Ne e paguajmë rekomandimin e tij, shpenzojmë para për zbatimin, por rezultatet janë zero.
Pse ndodh kjo? Sepse konsulenti tha, ne po futim filan sistem dhe të gjithë ishin dakord me të. E shkëlqyeshme, por një metodologji nuk mbulon të gjitha problemet e qoftë edhe një procesi biznesi, veçanërisht nëse parakushtet fillestare - tonat dhe ato që kërkohen për zbatimin e metodologjisë - nuk përkojnë.
Në praktikën që rekomandon djali, ju duhet të merrni më të mirën dhe të zbatoni më të mirën. Mos i merrni tërësisht metodat, por merrni veçoritë, veçoritë dhe praktikat e tyre kryesore. Dhe gjëja më e rëndësishme është të kuptojmë thelbin.
Merrni, tha ai, për shembull, Scrum ose Agile. Në monologjet e tij, djali përsëriti shumë herë se jo të gjithë e kuptojnë plotësisht thelbin e Scrum. Ai lexoi gjithashtu librin e Jeff Sutherland, të cilin disa njerëz e gjejnë "lexim të lehtë". Iu duk si një lexim i thellë për të, sepse një nga parimet themelore të Scrum është menaxhimi i cilësisë, kjo është shkruar direkt në libër.
Ai thotë për Toyota Production, për mënyrën se si Jeff Sutherland e tregoi Scrum në Japoni, se si ai zuri rrënjë atje dhe sa afër ishte me filozofinë e tyre. Dhe Sutherland foli për rëndësinë e rolit të Scrum Master, për ciklin Deming. Roli i Scrum Master është të përshpejtojë vazhdimisht procesin. Gjithçka tjetër që është në Scrum - dorëzimi me faza, kënaqësia e klientit, një listë e qartë e punës për periudhën e sprintit - është gjithashtu e rëndësishme, por e gjithë kjo duhet të ecë më shpejt dhe më shpejt. Shpejtësia e punës duhet të rritet vazhdimisht në njësitë në të cilat matet.
Ndoshta kjo është një çështje përkthimi, sepse libri ynë u përkthye si "Scrum - një metodë revolucionare e menaxhimit të projektit", dhe nëse titulli në anglisht përkthehet fjalë për fjalë, do të rezultojë: "Scrum - dy herë më shumë në gjysmën e kohës" , domethënë edhe në Emri i referohet shpejtësisë si një funksion kyç i Scrum.
Kur ky djalë zbatoi Scrum, shpejtësia u dyfishua në muajin e parë pa ndonjë ndryshim të rëndësishëm. Ai gjeti pika për ndryshim dhe modifikoi vetë Scrum për ta bërë atë të funksionojë shumë më shpejt. E vetmja gjë që shkruajnë në internet është se u përballën me pyetjen: "Ne e kemi dyfishuar shpejtësinë, mbetet vetëm të kuptojmë se çfarë po bëjmë me një shpejtësi të tillë?" Megjithatë, kjo është një fushë krejtësisht e ndryshme ...
Ai gjithashtu rekomandoi personalisht disa teknika. Ai i quajti ato themelore dhe themelore.
E para është menaxhimi i kufijve.
Ata e mësojnë atë në Skolkovo; sipas djalit, nuk ka libra dhe materiale të tjera. Ai ishte disi me fat që të ndiqte një leksion nga një profesor nga Harvardi i cili predikon menaxhimin e kufijve, dhe gjithashtu lexoi disa artikuj në Harvard Business Review rreth punës së Eric Trist.
Menaxhimi i kufijve thotë se ju duhet të jeni në gjendje të shihni kufijtë dhe të punoni me kufijtë. Ka shumë kufij, ato janë kudo - midis departamenteve, midis llojeve të ndryshme të punës, midis funksioneve, midis punës operative dhe analitike. Njohuria e menaxhimit të kufijve nuk zbulon ndonjë të vërtetë më të lartë, por na lejon ta shohim realitetin në një dritë pak më të ndryshme - përmes prizmit të kufijve. Dhe, në përputhje me rrethanat, menaxhoni ato - ngrijini ato ku është e nevojshme dhe hiqni ato ku janë në rrugë.
Por më shpesh djali fliste për kontrollin. Ai thjesht kishte një lloj çuditshmërie në këtë temë.
Kontrolli, me pak fjalë, është menaxhimi i bazuar në numra. Këtu, tha ai, çdo pjesë e përkufizimit është e rëndësishme - si "menaxhimi" dhe "bazuar në" dhe "numra".
Ne, tha ai, jemi keq me të tre komponentët e kontrollit. Sidomos duke pasur parasysh se ato janë të ndërlidhura ngushtë si me njëri-tjetrin ashtu edhe me pjesë të tjera të sistemit të biznesit.
Gjëja e parë që është e keqe janë numrat. Ka pak prej tyre dhe janë të cilësisë së ulët.
Më pas morëm një pjesë të konsiderueshme të numrave nga sistemi i informacionit 1C. Pra, cilësia e numrave në 1C, siç pretendoi ai, nuk është e mirë. Në minimum, për shkak të aftësisë për të ndryshuar të dhënat në mënyrë retroaktive.
Është e qartë se ky nuk është faji i zhvilluesve të 1C - ata marrin parasysh vetëm kërkesat e tregut dhe mentalitetin e kontabilitetit vendas. Por për qëllime kontrolli, është më mirë të ndryshoni parimet e punës 1C me të dhëna në një ndërmarrje specifike.
Më tej, numrat nga 1C, sipas tij, i nënshtrohen përpunimit gjysmë manual, duke përdorur për shembull Excel. Një përpunim i tillë gjithashtu nuk shton cilësinë e të dhënave, si dhe efikasitetin.
Në fund, dikush tjetër kontrollon dy herë raportin përfundimtar për të mos i paraqitur rastësisht shifrat me gabime te menaxheri. Si rezultat, numrat i arrijnë marrësit bukur, të verifikuar, por shumë vonë. Zakonisht - pas përfundimit të periudhës (muaj, javë, etj.).
Dhe këtu, tha ai, gjithçka është shumë e thjeshtë. Nëse numrat për janarin ju erdhën në shkurt, atëherë nuk mund të menaxhoni më aktivitetet e janarit. Sepse janari tashmë ka mbaruar.
Dhe nëse shifrat bazohen në kontabilitet, dhe kompania është më e zakonshme, me paraqitje tremujore të TVSH-së, atëherë menaxheri i saj merr shifra relativisht të përshtatshme një herë në tremujor.
Pjesa tjetër është e qartë. Ju merrni numra një herë në muaj - keni mundësinë të menaxhoni me numra (d.m.th., kontroll) 12 herë në vit. Nëse praktikoni raportimin tremujor, e menaxhoni atë 4 herë në vit. Plus një bonus - raportimi vjetor. Drejtoni edhe një herë.
Pjesën tjetër të kohës, kontrolli zakonisht kryhet verbërisht.
Kur (dhe nëse) numrat shfaqen, atëherë hyn në lojë problemi i dytë - si të menaxhoni në bazë të numrave? Nuk mund të pajtohesha me këtë pikë të arsyetimit të tij.
Djali argumentoi se nëse menaxheri nuk i kishte numrat më parë, atëherë pamja e tyre do të shkaktonte një efekt wow. Ai do të shikojë dhe do t'i shtrembërojë numrat andej-këtej, do të thërrasë njerëzit në tapet, do të kërkojë shpjegime dhe hetime. Pasi të keni luajtur me numrat, duke kryer analiza dhe duke u premtuar kërcënues të gjithë punonjësve se "tani nuk do t'ju heq qafe", menaxheri do të qetësohet shumë shpejt dhe do të heqë dorë nga kjo çështje. Ndaloni përdorimin e mjetit. Por problemet do të mbeten në vend.
Kjo ndodh, tha ai, për shkak të kompetencave të pamjaftueshme menaxheriale. Në kontroll, para së gjithash. Menaxheri thjesht nuk e di se çfarë të bëjë me këta numra. Çfarë сtë bëjë - di çfarë të bëjë - jo. Të bësh është ajo që është shkruar më sipër (të grindesh, të luash). Të bësh është një proces i përditshëm biznesi.
Ai argumentoi se gjithçka është shumë e thjeshtë: dixhitali duhet të bëhet pjesë e procesit të biznesit. Në procesin e biznesit duhet të jetë qartësisht e qartë: kush duhet të bëjë çfarë dhe kur nëse numrat devijojnë nga norma (ndonjë opsion - mbi kufi, poshtë kufirit, duke shkuar përtej korridorit, prania e një tendence, dështimi për të përmbushur sasiore, etj.)
Dhe kështu ai parashtroi dilemën kryesore: numri ekziston, duhet të bëhet pjesë e sistemit të biznesit për të rritur efikasitetin e menaxhimit, por... kjo nuk po ndodh. Pse?
Sepse lideri rus nuk do t'i dorëzojë një pjesë të fuqisë së tij një konkurrenti.
Konkurrentët e menaxherit rus - një proces biznesi me cilësi të lartë dhe funksional, motivim i mirëmenduar reciprokisht i dobishëm dhe automatizimi i duhur - mjerisht, do ta lënë menaxherin pa punë.
Një lloj marrëzie, nuk jeni dakord? Sidomos për liderët. Mirë, ju thashë, ju vendosni vetë.
Pak më pak, por ende shumë, për mendimin tim, ai foli për Scrum.
Sigurohuni, thashë, lexoni dhe provoni Scrum në praktikë. Nëse, thotë ai, e keni lexuar por nuk e keni provuar, konsiderojeni veten injorantë. Është më mirë të lexosh një libër, për shembull nga Sutherland, sesa artikuj dhe lloj-lloj udhërrëfyesësh (çfarë dreqin?) në internet.
Scrum, tha ai, mund të mësohet vetëm përmes praktikës dhe me matje të detyrueshme të sasisë së punës së kryer. Provoni personalisht dy rolet më të rëndësishme - Pronari i produktit dhe Scrum Master.
Është veçanërisht e rëndësishme, sipas djalit, të përjetoni në praktikë rolin e një Scrum Master, kur mund të rrisni vëllimin e detyrave të kryera për sprint pa rritur burimet dhe koston e sprintit.
Epo, në krye të tij kishte TOS (teoria e kufizimeve të sistemit).
Këto, sipas djalit, janë parimet bazë, themelore të rritjes së efikasitetit që mund të zbatohen pothuajse në çdo fushë, në çdo proces biznesi dhe sistem biznesi në tërësi.
Kur mori vesh se ne nuk njiheshim me TOS-in, nuk na tregoi më. Ai vetëm shtoi se nuk do të na privonte nga kënaqësia e leximit të librave të Eliyahu Goldratt. Ai i dha një rekomandim të ngjashëm Scrum - lexoje dhe provoje. Si, pavarësisht se në çfarë pozicioni jeni, pavarësisht se çfarë pune bëni, ka një vend për rritjen e efikasitetit duke përdorur metodat TOC.
Pastaj çanta e tij me teknika me sa duket u tha, dhe ai tha: përzieni parimet për të krijuar zgjidhje të aplikuara në një situatë specifike.
Ky, thotë ai, është rekomandimi kryesor, çelësi i suksesit. Kuptoni parimet, thelbin dhe krijoni zgjidhje unike aplikimi - proceset e biznesit dhe sistemet e biznesit.
Pastaj ai u përpoq të mbante mend një citim, dhe në fund iu desh të dilte në internet. Doli të ishte një citim nga artikulli "Qëndrimi mbi supet e gjigantëve" nga Eliyahu Goldratt:
“Ka një ndryshim midis zgjidhjeve të aplikuara (aplikacioneve) dhe koncepteve themelore mbi të cilat bazohen ato zgjidhje. Konceptet janë të përgjithshme; zgjidhjet e aplikuara janë përshtatja e koncepteve në një mjedis specifik. Siç e kemi parë tashmë, një përshtatje e tillë nuk është e thjeshtë dhe kërkon zhvillimin e disa elementeve të zgjidhjes. Duhet të kujtojmë se një zgjidhje aplikimi bazohet në supozimet fillestare (ndonjëherë të fshehura) për një mjedis specifik. Kjo zgjidhje aplikimi nuk duhet të pritet të funksionojë në një mjedis për të cilin supozimet nuk janë të sakta.”
Ai tha se puna e një programuesi dhe një “përmirësues i proceseve të biznesit” janë shumë të ngjashme. Dhe u largua.
Burimi: www.habr.com