Historia është reale, e kam parë me sytë e mi.
Për disa vite, një djalë, si shumica e juve, ka punuar si programues. Për të qenë i saktë, do ta quaja: "programues". Sepse ai ishte një specialist 1C, në një kompani të prodhimit.
Para kësaj, ai kishte provuar pozita të ndryshme – katër vjet si programues në një kompani të madhe, si menaxher projekti, kishte arritur të përfundonte 200 orë, duke përfituar një përqindje nga projekti, duke udhëhequr dhe duke u marrë pak me shitjet. Ai kishte provuar të zhvillonte produkte vetë, ishte shefi i departamentit të IT në një kompani të madhe me 6000 punonjës, kishte eksperimentuar me mënyra të ndryshme për të aplikuar profesionin e tij të veçantë – programues 1C.
Por të gjitha këto pozita ishin disi të pafrytshme, kryesisht për shkak të të ardhurave. Të gjithë ne në atë kohë fitonim më shumë ose më pak të njëjtat para, punonim në të njëjtat kushte.
Ky djalë u bë kurioz se si mund të fitonte më shumë para, pa u marrë me shitje dhe pa krijuar biznesin e tij të vet.
Ai e imagjinonte veten si një njeri të mençur dhe vendosi të gjejë një niçë në kompaninë ku punonte. Kjo niçë duhej të ishte ndonjë gjë e veçantë, që s‘kishte askush tjetër. Dhe shpresonte që kompania do të donte vetë ta paguante një person në këtë niçë, pa qenë nevoja të mashtronin askënd ose të bënin diçka të çuditshme. Duhej të ishte objektiv: një njeri në këtë pozita duhet të paguhej shumë.
Kërkimet nuk zgjatën shumë. Në kompaninë ku punonte ky djalë, kishte një niçë krejtësisht të lirë, e cila mund të quhej "organizimi i proceseve të biznesit". Në çdo kompani ka një mori problemesh. Gjithmonë ka diçka që nuk funksionon, dhe nuk ka askënd që të vijë dhe të rregullojë procesin e biznesit. Pra, ai vendosi të provojë veten si një specialist që mund të ndihmojë pronarin të zgjidhë problemet e tij në proceset e biznesit.
Në atë kohë, ai kishte punuar në kompaninë për gjashtë muaj dhe merrte një pagë mesatare të tregut. Nuk kishte çfarë të humbiste – veçanërisht, sepse një punë të tillë ai mund ta gjejë brenda një jave. Në përgjithësi, ai arsyetoi se nuk do të ndodhte asgjë e tmerrshme nëse për ndonjë arsye nuk do të arrinte dhe do ta pushonin nga puna.
Ai u bë guximtar dhe shkoi te pronari. I ofroi atij të përmirësonte procesin më problematik që kishte në biznes. Në atë kohë, ky ishte regjistrimi i depozitave. Tani, të gjithë ata që punojnë në këtë kompani, ndihen të turpëruar kur kujtojnë ato probleme, por inventarizimet që bënin çdo tremujor tregonin dallime midis sistemit të llogaritjes dhe mbetjeve reale në dhjetëra përqind. Si në vlerë ashtu dhe në sasi, dhe në sasinë e pozicioneve. Kjo ishte një katastrofë. Kompania kishte mbetje të sakta në sistemin e llogaritjes vetëm katër herë në vit – ditën pas inventarizimit. Ky proces djaloshi e shpuri në rrugë të rregullt.
Djali ra dakord me pronarin se duhej të zvogëlonte përshtypjet sipas rezultateve të inventarizimit me gjysmën. Ndërkohë, pronari nuk kishte shumë për të humbur, sepse deri te heroi ynë, përpjekjet për ta rregulluar këtë kanë bërë punonjës të ndryshëm, dhe përgjithësisht, ky detyrë konsiderohej pothuajse e pazgjidhshme. Të gjitha këto e rritën interesin, sepse nëse gjithçka do të shkonte mirë, atëherë ai do të bëhej automatikisht një njeri që di si të rregullojë gjërat dhe të zgjidhë problemet e pazgjidhshme.
Pra, para tij ishte një detyrë: brenda një viti të zvogëlonte dallimet sipas rezultateve të inventarizimit me 2 herë. Në momentin kur filloi projekti, ai nuk e kishte idenë se si do ta arrinte këtë, por e dinte se regjistrimi i depozitave është një gjë e thjeshtë, prandaj do të mund të bënte diçka të dobishme. Sidomos, sepse të zvogëlonte dallimet nga dhjetëra përqind në një dhjetë përqind – kjo, duket, nuk është kaq e vështirë. Të gjithë ata që kanë punuar në fushën e këshillimit ose aktiviteteve të ngjashme e dinë se shumica e problemeve të procesit zgjidhen përmes veprimeve mjaft të thjeshta.
Nga janari deri në maj ai u përgatit, automatizoi disi, e rishkroi procesin e regjistrimit të depozitave, ndryshoi fluxet e punës së depozituesve, kontabilistëve dhe përmbi të gjitha, riorganizoi sistemin, pa treguar asgjë dhe askujt. Në maj ai shpërndau të gjithë udhëzimet e reja, dhe pas inventarizimit të parë të vitit, filloi një jetë e re – puna sipas rregullave të tij. Për të vëzhguar rezultatet, kompani filluan të bëjnë inventarizime më shpesh – çdo dy muaj. Edhe rezultatet e para ishin pozitive, dhe deri në fund të vitit dallimet sipas rezultateve të auditit ranë në disa përqindje.
Suksesi ishte kolosale, por nuk besohej në qëndrueshmërinë e tij. I njëjti djalë kishte dyshime se rezultati do të qëndronte nëse do të largohej dhe do të ndalte mbikëqyrjen e procesit. Megjithatë, rezultati ishte aty, dhe djali mori gjithçka për të cilën kishte rënë dakord me pronarin. Më pas, pas disa vitesh, qëndrueshmëria e rezultatit u konfirmua - për disa vite, devijimet u mbajtën brenda 1%.
Atëherë ai vendosi të përsërisë eksperimentin dhe i ofroi pronarit të përmirësonte një proces tjetër problematik - furnizimin. Aty kishte mungesa që nuk lejonin dërgimin e volumit që klientët tanë dëshironin. Rënë dakord që brenda një viti mungesat do të reduktoheshin me gjysmë, dhe djali do të realizonte edhe 10-15 projekte të lidhura me 1C - për automatizimin e proceseve të ndryshme të biznesit dhe gjëra të tjera.
Në vitin e dytë, gjithçka u përfundua me sukses përsëri, mungesat u reduktuan më shumë se 2 herë, të gjitha projektet IT u përfunduan me sukses.
Duke qenë se paga tashmë e plotësonte të gjitha kërkesat e atij djali për dy vjet përpara, ai vendosi të qetësohet, të relaksohet dhe të qëndrojë në një vend të ngrohtë dhe të rehatshëm, të cilin e kishte krijuar vetë.
Çfarë përfaqësonte ajo? Formalisht, ai ishte drejtor IT. Por këndvështrimi se kush ishte në të vërtetë është e vështirë të kuptohet. Sepse çfarë bën një drejtor IT? Një zakon i zakonshëm është të administrojë infrastrukturën IT, të drejtojë administratorët, të implementojë sistemin ERP, dhe të marrë pjesë në takime në këshillin e administratorëve.
Por për këtë djalë, një nga detyrat kryesore ishte të merrte pjesë në proceset e ndryshimeve dhe, kryesisht, të gjeneronte, të iniciojë këto procese, të kërkonte dhe të ofronte zgjidhje, të aplikonte metoda të reja menaxhimi, të analizonte efikasitetin e funksioneve dhe njësive të tjera, dhe, në fund, të merrte pjesë të drejtpërdrejt në zhvillimin strategjik të ndërmarrjes, deri në zhvillimin e vet strategjik të të gjithë kompanisë.
I është dhënë një kartë blanche. Ai mund të merrte pjesë në cdo takim ku më parë nuk kishte akses. Ai qëndronte atje me një bllok dhe shkruante diçka, ose thjesht dëgjonte. Fliste rrallë. Më pas filloi të luante me telefonin - pohonte se kështu ishte më mirë për të punuar memorie asociative.
Në takime ai rrallë e jepte diçka të dobishme. Shkonte, mendonte, pastaj vinte një letër - ose me kritika, ose me mendim, ose me propozime, ose me përshkrime të zgjidhjeve që tashmë kishte aplikuar.
Por më shpesh ai e organizonte vetë takimet. Mësonte për një problem, mendonte për zgjidhjet, përcaktonte palët e interesuara dhe i sillte të gjithë në sallën e negociatave. Atje, si e dinte ai. E bindte, e motivonte, e provonte, e diskutojë, e arrinte.
Përjoftas, ai konsiderohej si personi i tretë në kompani, pas pronarit dhe drejtorit. Natyrisht, ai nervozonte shumë të gjitha "personat e kompanisë", duke filluar nga numri 4. Sidomos për shkak të xhinseve të tij të grisura dhe t-shirt-eve të ndritshme, dhe gjithashtu për shkak të kohës së pronarit.
Pronari i kushtonte një orë çdo ditë. Çdo ditë. Ata bisedonin, diskutonin probleme, zgjidhje, biznese të reja, drejtime zhvillimi, tregues dhe efikasitet, zhvillim personal, libra, dhe thjesht - jetë.
Por ky djalë ishte i çuditshëm. Siç duket - ulje dhe gëzim, jeta është e suksesshme. Por jo. Ai vendosi të reflektojë.
Iu bë kurioz: pse ai e kishte arritur suksesin, ndërsa të tjerët jo? Pronari gjithashtu e inkurajonte: i thoshte se dëshiron që të tjerët gjithashtu të arrijnë sukses në organizimin e gjërave, sepse kishte shumë menaxherë, të cilët, zakonisht, merreshin me menaxhimin operativ dhe planifikimin strategjik, por praktikisht askush nuk merrej me ndryshime sistematike të proceseve të tyre. Në instruktoret e tyre të punës, ndoshta është shkruar se duhet të përshpejtojnë procesin e tyre, të rrisin efikasitetin e tij, por në fakt, askush nuk merret me këtë. Pse kështu? Edhe djali ishte kurioz të dinte pse, dhe shkoi të bisedonte me të gjithë këta menaxherë.
Ai shkoi te zëvendësi i drejtorit për cilësinë dhe i propozoi të implementonte karta kontrolli Shukhart, që produkti të ishte më i mirë se ai japonez. Por rezultoi se kolegu nuk e dinte se çfarë ishin kartat e kontrollit Shukhart, çfarë ishte menaxhimi statistik i proceseve, dhe vetëm përmendte së largu aplikimin e ciklit Deming në menaxhimin e cilësisë. E mirë...
Ai shkoi te një tjetër zëvendës drejtor dhe propozi për të implementuar kontrollin. Por as këtu nuk gjeti mbështetje. Më vonë, ai mësoi për menaxhimin e kufijve (boundary management) dhe u ofroi të gjithëve zëvendës drejtorëve të implementonin pjesën sistematike të kësaj metode për të përmirësuar proceset. Por sa herë që ai fliste, askush nuk dëshiron të merrej seriozisht me çështjen. Ndoshta ata nuk ishin të interesuar ose e gjetën shumë të komplikuar. Por, në fakt, askush nuk e kuptoi.
Në tërësi, ai tregoi gjithçka që dinte dhe aplikonte në kompani. Por askush nuk e kuptoi. Ata ende nuk e kuptojnë pse, për shembull, gjithçka u rregullua në inventar, dhe si lidhet kjo me kontrollin dhe menaxhimin e kufijve.
Në fund, ai arriti te programuesit e tij – ekipi përfshinte 3 persona. Ai foli për menaxhimin e kufijve, për kontrollin, për menaxhimin e cilësisë, për agile dhe scrum… Dhe për habi, ata të gjithë e kuptonin dhe madje mund të diskutonin me të, përfshirë detajet teknike dhe metodologjike. Ata kuptuan pse projektet për magazinën dhe furnizimin funksionuan. Dhe këtu, ai e kuptoi: në të vërtetë, botën do ta shpëtojnë programuesit.
Ai kuptoi se programuesit janë të vetmit që mund të kuptojnë në një mënyrë të duhur, me detaje të nevojshme, proceset e biznesit.
Pse pikërisht ata? Në të vërtetë, ai nuk gjeti një përgjigje të saktë. Ai formuloi vetëm disa sugjerime.
Së pari, programuesit e dinë fushat e biznesit dhe i njohin ato më mirë se çdo person tjetër në kompani.
Për më tepër, programuesit e kuptojnë me të vërtetë se çfarë është një algoritëm procesi. Kjo është e rëndësishme sepse proceset e biznesit janë algoritme, dhe elementet në to mund të jenë thjesht të pa koordinuara. Për shembull, në procesin e furnizimit, mbi të cilin ai punonte, hapa i parë është përgatitja e planit vjetor të blerjeve, dhe i dyti është blerja e përditshme. Këta hapa lidhen me një lidhje të drejtpërdrejtë, domethënë, supozohet se sipas këtij algoritmi, njerëzit duhet të punojnë – të përgatitin planin vjetor të blerjeve dhe menjëherë të ekzekutojnë kërkesën. Plani vjetor i blerjeve përgatitet një herë në vit, ndërsa kërkesat vijnë 50 herë në ditë. Ky algoritëm përfundon, dhe sipas tij, duhet të punosh. Në të vërtetë, ai arsyetoi se për programuesit njohuria e algoritmeve është një avantazh konkurrues, sepse çdo person tjetër, i pa njohur me to, thjesht nuk e kupton se si duhet të funksionojë një proces biznesi dhe se si mund ta paraqesë atë.
Një plus tjetër i programuesve, sipas atij djali, është se ata kanë mjaft kohë të lirë. Të gjithë e dimë si një programues mund të harxhojë tri herë më shumë kohë për një detyrë sesa ajo që kërkohet, dhe pak kush e vëren këtë. Kjo, sërish, është një avantazh konkurrues, sepse për të sjellë në rend të duhur një proces biznesi, nevojitet shumë kohë të lirë — për të menduar, vëzhguar, studiuar dhe provuar.
Shumica e menaxherëve, sipas djalit, nuk kanë këtë kohë të lirë dhe krenohen për këtë. Megjithatë, në fakt, kjo do të thotë se një person nuk mund të bëhet efektiv sepse nuk ka kohë për të rritur efikasitetin — një cikël i mbyllur. Në kulturën tonë është moderne të jesh i zënë, prandaj gjithçka mbetet në vend. Dhe për ne, programuesit, kjo është një avantazh. Ne mund të gjejmë kohë të lirë dhe të mendojmë për gjithçka.
Programuesit, tregoi ai, mund të ndryshojnë shpejt sistemin informatik. Kjo nuk është e aplikueshme në të gjitha ndërmarrjet, por në çdo vend ku ai ka punuar, mund të bëhen çdo përmirësim, siç u pëlqen atyre. Sidomos nëse ato nuk ndikojnë në punën e askujt. Për shembull, ai mund të niste një sistem që do të matte fshehurazi veprimet e përdoruesve dhe të përdorte më pas këtë informacion — për të analizuar efikasitetin e punës së po ashtu, llogaritarisë dhe për të ndjekur kostot e mbajtjes së llogarive.
Dhe e fundit, që e mbajta mend nga fjalët e tij – programuesit kanë qasje në një sasi të madhe informacioni, pasi kanë qasje administrative në sistem. Prandaj, ata mund të përdorin këtë informacion në analizat e tyre. Askush tjetër në një fabrikë normale nuk ka një burim të tillë.
Dhe pastaj ai u largua. Gjatë dy javëve të përcaktuara ne e detyruam atë të ndante përvojën e tij, sepse ne dëshironim të vazhdonim të punonim me çfarë ai ishte angazhuar. Shkalla e tij bëhej e lirë.
Gjatë disa ditëve, e vendosnim në një karrige, fiknim kamerën dhe regjistrojmë monologët e tij. E kërkonim të fliste për të gjitha projektet e realizuara, metodat, qasjet, sukseset dhe dështimet, arsyet dhe pasojat, portretet e menaxherëve, etj. Nuk e kufizuam shumë, pasi nuk e dinim se çfarë kishte në mendje.
Në monologë, natyrisht, kishte shumë çfarëdo dhe humor — ai ishte në një gjendje të shkëlqyer, sepse po shkonte nga një zonë e largët drejt Shkëmbimit. Po ku mund të punosh në Shkëmbim? Në Gazprom, sigurisht.
Por arritëm të nxjerrim diçka të dobishme nga monologët e tij. Do t'ju tregoj çfarë mbaj mend.
Kështu, rekomandimet e atij djali. Për ata që dëshirojnë të fillojnë të bëjnë rend në proceset e biznesit.
Për të bërë një punë të tillë, së pari, duhet të kesh një nivel të caktuar të "pafajësisë". Nuk duhet të kesh frikë të humbasësh punën, të riskosh, të kesh konflikte me kolegët. Këtë ai e bëri lehtësisht, sepse e nisi rrugëtimin e tij pasi kishte punuar vetëm gjashtë muaj në kompaninë dhe nuk kishte pasur kohë të lidhej me askënd, dhe as nuk kishte planifikuar ta bënte këtë. Ai e kuptonte se njerëzit vijnë dhe shkojnë, ndërsa për të ishin të rëndësishme rezultatet e tij personale dhe vlerësimi i pronarit të biznesit. Si e shihnin kolegët – mirë apo keq – atë e shqetësonte pak.
Momenti i dytë – për të angazhuar efektivisht në këtë punë, fatkeqësisht, duhet të mësosh. Por nuk duhet të mësosh në MBA, në kurse, apo në universitete, por vetë. Për shembull, në projektin e tij të parë, për magazinën, ai veproi me intuitë, nuk dinte asgjë, vetëm se çfarë ishte "menaxhimi i cilësisë".
Kur ai filloi të lexojë literaturë për metodat e rritjes së efikasitetit, ai zbuloi teknologjitë që kishte aplikuar. Djali i kishte aplikuar ato intuitivisht, dhe rezulton që nuk ishte ideja e tij, gjithçka ishte shkruar prej kohësh. Por ai harxhoi më shumë kohë, dhe shumë më tepër sesa po të kishte lexuar menjëherë librin e duhur. Këtu është e rëndësishme të kuptohet se kur studion një metodologji të caktuar, asnjë prej tyre, madje as më e avancuara, nuk do të zgjidhë të gjitha problemet e procesit të biznesit.
E dyta është se sa më shumë metodologji të njohësh, aq më mirë. Për shembull, në Japoni të lashtë jetonte Miyamoto Musashi – një nga shpatëtarët më të njohur, autor i stilit me dy sharra. Ai kishte studiuar në ndonjë shkollë te ndonjë mjeshtër, pastaj udhëtoi nëpër Japoni, u përball me djem të ndryshëm. Nëse ndonjë djalosh ishte më i fortë, udhëtimi për një kohë prekej dhe Musashi shkonte te ndonjë mjeshtër për të mësuar. Si rezultat, ai për disa vjet fitonte aftësi të praktikave të ndryshme të mjeshtrave të ndryshëm dhe formoi shkollën e tij, duke shtuar diçka të tijën. Në fund e fitoi një mjeshtëri unike. Këtu është njësoj.
Mund ta bësh, sigurisht, siç bëjnë konsulentët e biznesit. Në përgjithësi, ata janë djem të shkëlqyer. Por, zakonisht, vijnë për të implementuar ndonjë metodologji dhe aplikojnë një metodologji që nuk është e nevojshme për biznesin. Edhe ne kemi pasur situata të trishtueshme: askush nuk di si ta zgjidhë një problem dhe askush nuk dëshiron të mendojë se si ta zgjidhë. Fillojmë të kërkojmë ose në internet, ose thërrasim një konsulent, dhe e pyesim atë se çfarë mund të na ndihmojë. Konsulenti mendon dhe thotë se duhen aplikuar teoritë e kufijve. E paguajmë për rekomandimin, harxhojmë për implementim, por rezultati është zero.
Pse ndodh kështu? Sepse konsultanti tha se duhet të implementohet një sistem i tillë, dhe të gjithë ranë dakord me të. Shumë mirë, por një metodologji nuk mbulon të gjitha problemet e një procesi biznesi, sidomos nëse nuk përputhen kushtet e fillimit — tonat dhe ato që kërkohen për aplikimin e metodologjisë.
Në praktikën që djali rekomandon, duhet të marrësh më të mirën dhe ta implementosh më të mirën. Të mos marrësh metodat komplet, por të marrësh karakteristikat kryesore, veçoritë, praktikat. Dhe më e rëndësishmja – duhet të kuptosh thelbin.
Të marrim, thoshte ai, për shembull, skram (scrum) apo e joy. Në monologët e tij, djali e përsëriti shumë herë se nuk të gjithë e kuptojnë plotësisht thelbin e skramit. Ai gjithashtu kishte lexuar librin e Jeff Sutherland, që disa e klasifikojnë si "lexim të lehtë". Atij iu duk si lexim i thellë, sepse një nga bazat themelore të skramit – është menaxhimi i cilësisë, për këtë flitet drejtpërsëdrejti në libër.
Atje flitet për Prodhimin Toyota, për mënyrën se si Jeff Sutherland e prezantoi skramin në Japoni, sa mirë u pranua atje dhe sa afër ishte filozofisë së tyre. Dhe Sutherland fliste për rëndësinë e rolit të skram-masterit, mbi ciklin Deming. Roli i skram-masterit është të përshpejtojë vazhdimisht procesin. Të gjitha gjërat e tjera që janë në skram – dorëzimi etapor, kënaqësia e klientit, lista e qartë e punëve për periudhën e sprintit - gjithashtu janë të rëndësishme, por gjithçka duhet të ecë gjithnjë e më shpejt. Shpejtësia e punës duhet të rritet vazhdimisht në njësitë në të cilat ajo matet.
Ndoshta, këtu është çështja e përkthimit, sepse ne e kemi përkthyer librin si "Scrum – metoda revolucionale e menaxhimit të projekteve", ndërsa nëse e përkthejmë titullin anglisht fjalë për fjalë, do të rezultonte: "Scrum – dy herë më shumë për një kohë dy herë më të shkurtër", domethënë madje në titull është një aludim për shpejtësinë, si funksioni kyç i scrum.
Kur ky djalë e implementoi scrum, në muajin e parë shpejtësia u rrit dyfish pa ndonjë ndryshim të veçantë. Ai gjeti pika për ndryshim, modifikoi scrum për vete, për të punuar shumë më shpejt. E vetmja gjë, siç shkruhet në internet, ishte se para tyre bëhej pyetja: "Ne e rritëm shpejtësinë dyfish, tani mbetet të kuptojmë, çfarë do të bëjmë me këtë shpejtësi?". Megjithatë, kjo është një fushë krejt tjetër...
Ai gjithashtu rekomandoi disa metodologji personale. I cilësoi ato themelore dhe të rëndësishme.
E para – menaxhimi i kufijve.
E mësojnë në "Skolkovo", tregon ai, nuk ka libri dhe materiale të tjera, sipas deklaratave të djalit, për të. Ai ndodhi të ishte prezent në një ligjëratë nga një profesor nga Harvard, i cili predikon menaxhimin e kufijve, si dhe të lexojë disa artikuj në Harvard Business Review për punën e Erik Trist.
Menaxhimi i kufijve flet për nevojën për të parë kufijtë dhe të punojmë me ta. Ka shumë kufij, ata janë kudo – midis departamenteve, midis llojeve të ndryshme punësh, midis funksioneve, midis punës operative dhe analitike. Njohja e menaxhimit të kufijve nuk zbulojnë ndonjë të vërtetë të lartë, por lejon të shohësh realitetin në një dritë ndryshe – përmes prizmit të kufijve. Dhe, për pasojë, të menaxhosh ata – të krijosh aty ku është e nevojshme, dhe të heqish aty ku ata pengojnë.
Por më shumë dhe më shpesh djalëfliste për kontrollin. I kishin ndodhur disa obsesione mbi këtë temë.
Kontrolli, në përmbledhje – është menaxhimi i bazuar në numra. Këtu, tha ai, çdo pjesë e definicionit është e rëndësishme – dhe "menaxhimi", dhe "në bazë", dhe "numrat".
Ne, tha ai, kemi probleme me të gjitha tre komponentët e kontrollit. Në veçanti duke marrë parasysh se ata janë ngushtësisht të lidhur me njëra-tjetrën, si dhe me pjesë të tjera të sistemit të biznesit.
E para që është e keqe – janë numrat. Ata janë të pakët dhe janë të dobët në cilësi.
Një pjesë të madhe të numrave ne atëherë e merrnim nga sistemi informativ 1C. Tani, cilësia e numrave në 1C, siç tha ai, nuk është për asnjë qëllim. Të paktën, për shkak të mundësisë për të ndryshuar të dhënat pas datës.
E qartë, se nuk është faji i zhvilluesve të 1C në këtë, ata vetëm marrin parasysh kërkesat e tregut dhe mentalitetin e llogaritjes vendase. Por për qëllimet e kontrollit, principi i punës së 1C me të dhënat duhet të ndryshohet në një ndërmarrje specifike.
Pastaj, numrat nga 1C, sipas fjalëve të tij, kalojnë një përpunim gjysmë manual, duke përdorur Excel, për shembull. Cilësia e të dhënave, ashtu si dhe operativiteti, asnjë përmirësim nuk ka nga kjo përpunim.
Në fund, raporti përfundimtar kontrollohet nga dikush tjetër, për të mos dërguar rastësisht numra me gabime drejt drejtuesit. Si rezultat, numrat arrijnë te adresati të bukur, të verifikuar, por shumë vonë. Zakonisht – pas përfundimit të periudhës (muaj, javë, etj.).
Dhe këtu, tha ai, është shumë e thjeshtë. Nëse numrat për janarin ju kanë arritur në shkurt, atëherë nuk mund të menaxhoni aktivitetin e janarit. Sepse janari ka përfunduar tashmë.
Dhe nëse numrat janë të bazuar në llogaritë, dhe kompania është plotësisht e zakonshme, me dorëzimin e TVSH-së çdo tremujor, atëherë numrat relativisht të kuptueshëm shefi i saj i merr çdo tremujor.
Pastaj e gjithë kjo është e qartë. Nëse merrni numra çdo muaj – keni mundësinë të menaxhoni mbi numra (dmth. të bëni kontroll) 12 herë në vit. Praktikoni raportimin tremujor – menaxhoni 4 herë në vit. Plus një bonus – raportimi vjetor. Një herë tjetër të menaxhoni.
Pjesa tjetër, zakonisht, menaxhimi kryhet në errësirë.
Kur (dhe nëse) numrat gjithashtu dalin, hyn problemi i dytë – si të menaxhohet mbi bazën e numrave? Këtu me këtë pikë të mendimeve të tij unë nuk kam arritur të biem dakord.
Djali pretendonte se nëse numra për udhëheqësin nuk kishte pasur më parë, atëherë shfaqja e tyre do të shkaktonte një efekt të madh. Ai do të shikonte dhe do të manipulonte me numrat dhe të thërriste njerëzit për shpjegime dhe hetime. Pas lojës me numrat, duke bërë analiza, duke kërcënuar të gjithë punonjësit se "tani me të vërtetë nuk do të largohem nga ju", udhëheqësi shumë shpejt të qetësohej dhe do të braktiste këtë çështje. Nuk do të përdorte më mjetin. Por problemet do të mbeteshin në vend.
Kjo ndodh, tha ai, për shkak të mangësive në kompetencat e udhëheqësit. Në kontroll, para se gjithash. Udhëheqësi thjesht nuk di se çfarë të bëjë me këto numra. Çfarë metë bësh - e di çfarë të bësh - nuk e di. Të bësh - është ajo për të cilën flasim më sipër (të debatosh, të luash). Të bësh - është një proces i përditshëm biznesi.
Ai pohonte se gjithçka ishte shumë e thjeshtë: numri duhet të bëhet pjesë e procesit biznesor. Në procesin biznesor duhet të jetë qartësisht e kuptueshme: kush, çfarë, dhe kur duhet të bëjë diçka në rast të devijimit të numrit nga norma (çdo variant - mbi kufirin, nën kufirin, dalja nga koridori, prania e trendit, mosrealizimi i kuantilit, etj.)
Dhe kështu, ai ka shënuar dilemën kryesore: numri është i pranishëm, ai duhet të bëhet pjesë e sistemit të biznesit për të rritur efikasitetin e menaxhimit, por... kjo nuk ndodh. Pse?
Sepse udhëheqësi rus nuk do t'ia dorëzojë një pjesë të pushtetit të tij konkurentit.
Konkurrentët e udhëheqësit rus - procesi i biznesit të cilësisë dhe të funksionimit, motivimi i konsideruar dhe i përshtatshëm, dhe automatizimi i duhur - fatkeqësisht, do ta lënë udhëheqësin pa punë.
Është diçka e çuditshme, pajtohuni? Sidomos për udhëheqësit. Mirë, unë e tregova, tani vendosni vetë.
Pak më pak, por përsëri shumë, sipas mendimit tim, ai foli për scrum.
Ai theksoi se duhet patjetër të lexoni dhe provoni scrum në praktikë. Nëse, tha ai, keni lexuar, por nuk e keni provuar - konsideroni se nuk e dini. Është më mirë të lexoni një libër, për shembull të Sutherland, dhe jo artikuj dhe guida të ndryshme (çfarë është kjo?) në internet.
Scrum, tha ai, njihet vetëm përmes praktikës, dhe me matje të detyrave të kryera. Provoni personalisht dy rolet më të rëndësishme - pronarin e produktit dhe scrum-masterin.
Veçanërisht e rëndësishme, sipas djalit, është të ndjeni në praktikë rolin e scrum-masterit, kur do të jeni në gjendje të rrisni sasinë e detyrave të përfunduar brenda sprintit, pa rritur burimet dhe koston e sprintit.
Po ashtu, në listën e tij ishte TOC (teoria e kufizimeve të sistemeve).
Këto, sipas djalit, janë parimet bazë dhe themelore të rritjes së efikasitetit, të cilat mund të aplikohen në pothuajse çdo fushë, në çdo proces dhe sistem të biznesit në përgjithësi.
Kur ai mësoi se ne nuk ishim të njohur me TOC, ai ndaloi së foluri. Vetëm shtoi se nuk do të na hiqte kënaqësinë e leximin e librave të Eliyahu Goldratt. Ai dha një rekomandim të ngjashëm me scrum - lexoni dhe provoni. Pra, në cilëndo pozitë që të jeni, çfarëdo punë që të bëni, aty do të gjeni një vend për rritjen e efikasitetit përmes metodave të TOC.
Më pas, duket se ai e kishte mbaruar bagazhin e metodikave, dhe tha: përzieni parimet për të krijuar zgjidhje praktike në situata të caktuara.
Kjo, tha ai, është rekomandimi kryesor, çelësi i suksesit. Kuptoni parimet, thelbin, dhe krijoni zgjidhje unike praktike - procese dhe sisteme biznesi.
Më pas ai u mundua të kujtonte një citat, përfundimisht iu desh të kërkonte në internet. Doli të ishte një citat nga artikulli "Duke qëndruar mbi supe gjigantësh" të Eliyahu Goldratt:
"Ka një ndryshim midis zgjidhjeve praktike (aplikimeve) dhe koncepteve themelore mbi të cilat janë të bazuara këto zgjidhje. Konceptet janë të përgjithshme, zgjidhjet praktike janë adaptimi i koncepteve në një mjedis të veçantë. Siç e kemi parë, një adaptim i tillë nuk është i thjeshtë dhe bën të nevojshme zhvillimin e elementeve të caktuara të zgjidhjes. Duhet të mbajmë mend - zgjidhja praktike është e bazuar në premisat fillestare (ndonjëherë - të fshehura) për mjedisin specifik. Nuk duhet të pritet që kjo zgjidhje praktike të funksionojë në një mjedis për të cilin premisat fillestare nuk janë të sakta."
Ai tha se puna e programuesit dhe "përmirësuesit të proceseve biznesore" është shumë e ngjashme. Dhe iku.
Burimi: habr.com
