Sido që të thoni, menaxhimi i njohurive (KM) mbetet ende një kafshë kaq e çuditshme midis specialistëve të IT-së: Duket qartë se dija është fuqi (c), por zakonisht kjo nënkupton një lloj njohurie personale, përvojën e dikujt, trajnime të përfunduara, aftësi të pompuara . Sistemet e menaxhimit të njohurive në të gjithë ndërmarrjen mendohen rrallë, në mënyrë të ngadaltë dhe, në thelb, ata nuk e kuptojnë se çfarë vlere mund të sjellë njohuritë e një zhvilluesi të caktuar në të gjithë kompaninë. Ka përjashtime, sigurisht. Dhe i njëjti Alexey Sidorin nga CROC kohët e fundit dha një të shkëlqyer . Por këto janë ende fenomene të izoluara.
Pra, në Habré nuk ka ende një qendër të dedikuar për menaxhimin e njohurive, kështu që unë po shkruaj postimin tim në qendrën e konferencës. Me të drejtë, nëse asgjë, sepse më 26 prill, falë iniciativës së Konferencave Oleg Bunin, u mbajt konferenca e parë në Rusi për menaxhimin e njohurive në IT - .
Unë pata fatin të punoja në Komitetin e Programit të Konferencës, të shikoja dhe dëgjoja shumë gjëra që në një farë mase e kthyen përmbys botën time komode të një menaxheri të menaxhimit të njohurive dhe të kuptoja se IT tashmë është pjekur në menaxhim njohurish. Mbetet për të kuptuar se nga cila anë t'i qasemi.
Nga rruga, dy konferenca të tjera për menaxhimin e njohurive u mbajtën në 10 dhe 17-19 Prill: и , në të cilën pata mundësinë të veproj si ekspert. Këto konferenca nuk kishin një paragjykim IT, por unë kam diçka për të krahasuar. Në postimin tim të parë dua të flas për mendimet që më frymëzoi pjesëmarrja në këto konferenca, një specialist i menaxhimit të njohurive. Kjo mund të konsiderohet si këshillë për folësit e ardhshëm, si dhe për ata që janë të përfshirë në menaxhimin e njohurive sipas linjës së punës.
Kemi pasur 83 raporte, 24 periudha dhe 12 ditë për vendimmarrje
83, Karl. Kjo . Përkundër faktit se kjo është konferenca e parë dhe pak njerëz janë të përfshirë në menaxhimin e centralizuar të njohurive në IT, ka pasur interes të madh për këtë temë. Situata ishte disi e komplikuar nga fakti se deri në afatin e fundit për dorëzimin e aplikacioneve, 13 vende nga 24 ishin marrë tashmë, dhe folësit ndoshta besuan se me afatin e fundit, e gjithë argëtimi sapo kishte filluar, kështu që në dy ditët e fundit ata derdhur në pothuajse gjysmën e aplikacioneve për ne. Natyrisht, 12 ditë para finalizimit të programit, ishte joreale të punohej mirë me çdo folës të mundshëm, prandaj ekziston mundësia që disa raporte interesante të mbetën jashtë për shkak të abstrakteve jo interesante. E megjithatë, besoj se programi përfshinte raporte të forta, të thella dhe më e rëndësishmja, të aplikuara me shumë detaje dhe praktika.
E megjithatë unë do të doja të nxjerr përfundime të caktuara nga analiza e të gjitha aplikacioneve të paraqitura. Ndoshta ato do të jenë të dobishme për disa nga lexuesit dhe do të japin një kuptim të ri të menaxhimit të njohurive. Gjithçka që do të shkruaj më pas është IMHO e pastër, e bazuar në përvojën gjashtëvjeçare në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të njohurive në Kaspersky Lab dhe komunikimin me profesionistë në fushën e shkencës kompjuterike.
Çfarë është dituria?
Në konferencën rinore, çdo folës, qoftë metodolog, profesor universiteti, apo folës drejtpërdrejt përgjegjës për menaxhimin e njohurive në kompaninë e tij, filloi me pyetjen "Cila është njohuria që do të menaxhojmë?"
Duhet të them se pyetja është e rëndësishme. Siç tregoi përvoja e punës në PC KnowledgeConf 2019, shumë në fushën e IT besojnë se njohuri = dokumentacion. Prandaj, shpesh dëgjojmë pyetjen: "Ne e dokumentojmë kodin gjithsesi. Pse na duhet një sistem tjetër i menaxhimit të njohurive? A nuk mjafton dokumentacioni?”
Jo, nuk mjafton. Nga të gjitha përkufizimet që folësit i dhanë njohurive, më i afërti për mua është ai i Evgeniy Viktorov nga Gazpromneft: "njohuria është përvoja e fituar nga një person specifik në zgjidhjen e një problemi specifik". Ju lutemi vini re, nuk ka dokumentacion. Një dokument është informacion, të dhëna. Ato mund të përdoren për të zgjidhur një problem specifik, por njohuria është përvojë në përdorimin e këtyre të dhënave, dhe jo vetë të dhënat. Ashtu si me pullat postare: pullën më të shtrenjtë mund ta blini në postë, por ajo fiton vlerë për një koleksionist vetëm pasi të jetë vulosur me një pullë postare. Mund të përpiqeni të zbuloni edhe më shumë: dokumentacioni = "çfarë është shkruar në kod" dhe njohuri = "pse është shkruar saktësisht ashtu siç ishte, si u mor ky vendim, çfarë qëllimi zgjidh."
Duhet thënë se fillimisht nuk ka pasur konsensus mes anëtarëve të KP lidhur me dokumentacionin dhe njohuritë. Unë ia atribuoj këtë fakt faktit që PC në fakt përfshinte njerëz nga fusha të ndryshme të veprimtarisë, dhe të gjithë ishin të përfshirë në menaxhimin e njohurive nga anë të ndryshme. Por përfundimisht arritëm në një emërues të përbashkët. Por t'u shpjegosh folësve pse raporti i tyre mbi dokumentimin e kodit nuk ishte i përshtatshëm për këtë konferencë ishte, ndonjëherë, një detyrë e vështirë.
Trajnimi vs. Menaxhimi i njohurive
Gjithashtu një aspekt interesant. Sidomos ditëve të fundit kemi marrë shumë raporte për stërvitjet. Rreth asaj se si të mësoni aftësi të buta, aftësi të vështira, stërvitje, etj. Po, sigurisht, të mësuarit ka të bëjë me dijen. Por cilat? Nëse po flasim për stërvitje të jashtme ose trajnim "siç është", a përfshihet kjo në konceptin e menaxhimit të njohurive të korporatës? Ne marrim ekspertizë nga jashtë dhe e zbatojmë aty ku dhemb. Po, njerëz të veçantë fituan përvojë të re (=njohuri), por asgjë nuk ndodhi në bazë të gjerë të kompanisë.
Tani, nëse, pas përfundimit të trajnimit, një punonjës erdhi në zyrë dhe zhvilloi një klasë master të ngjashme për kolegët (kërkoi për njohuri) ose transferoi përshtypjet dhe idetë e tij kryesore që kishte mbledhur në një lloj baze njohurish të brendshme të kushtëzuara - kjo është Menaxhimi i njohurive. Por ata zakonisht nuk mendojnë (ose flasin) për këtë lidhje.
Nëse marrim përvojën personale, është zakon në departamentin tonë pas konferencës të përshkruajmë përshtypjet, shënimet kryesore, idetë, listojmë librat e rekomanduar etj. në një seksion të veçantë të portalit të brendshëm. Ky është rasti kur nuk ka kundërshtim midis koncepteve. Menaxhimi i njohurive, në këtë rast, është një shtrirje e natyrshme e mësimit të jashtëm.
Tani, nëse kolegët që parashtruan raporte mbi stërvitjen do të flisnin, për shembull, për mënyrën se si ata ndajnë praktikat në komunitetin e tyre të stërvitjes dhe çfarë fryte sjell ai, sigurisht që do të ishte për CM.
Ose le ta marrim nga ana tjetër. Pati gjithashtu raporte se si kompania krijoi një bazë njohurish. Pika. Mendimi i përfunduar.
Por pse e krijuan? Njohuritë e mbledhura duhet të funksionojnë? Jashtë komunitetit të IT-së, i cili është akoma më i aplikuar dhe praktik, shpesh ndeshem me historinë që ekzekutuesit e një projekti të menaxhimit të njohurive besojnë se mjafton të blesh softuer, ta mbushësh atë me materiale dhe të gjithë do të shkojnë dhe do ta përdorin vetë nëse e nevojshme. Dhe pastaj ata habiten që disi KM nuk ngrihet. Dhe kishte edhe folës të tillë.
Për mendimin tim, ne grumbullojmë njohuri që mbi bazën e saj dikush të mësojë diçka dhe të mos bëjë asnjë gabim. Trajnimi i brendshëm është një shtrirje e natyrshme e një sistemi të menaxhimit të njohurive. Merrni anëtarësimin ose mentorimin në ekipe: në fund të fundit, mentorët ndajnë informacionin e brendshëm në mënyrë që punonjësi të bashkohet shpejt me ekipin dhe të përpunojë. Dhe nëse kemi një bazë të brendshme njohurish, ku ndodhet i gjithë ky informacion? A nuk është kjo një arsye për të lehtësuar ngarkesën e punës së mentorit dhe për të përshpejtuar hyrjen në bord? Për më tepër, njohuritë do të jenë të disponueshme 24/7, dhe jo kur drejtuesi i ekipit të ketë kohë. Dhe nëse kompania vjen në këtë ide, kundërshtimi midis termave gjithashtu mund të hiqet.
Në praktikën time, kjo është pikërisht ajo që bëj: grumbulloj njohuri dhe më pas, bazuar në materialet e mbledhura, krijoj kurse trajnimi me shkallë të ndryshme detajesh për kolegë nga departamente të ndryshme. Dhe nëse shtoni një modul tjetër në sistemin e menaxhimit të njohurive për krijimin e testeve për të monitoruar ndërgjegjësimin dhe aftësitë e punonjësve, atëherë në përgjithësi ju merrni një pamje ideale të të njëjtës ndarje të njohurive të korporatës: disa ndanë informacionin, të tjerët e përpunuan, e paketuan dhe e shpërndamë për grupet e synuara dhe më pas kontrolluam asimilimin e materialeve.
Marketingu vs. Praktikoni
Momenti është gjithashtu interesant. Shpesh, nëse menaxhimi i njohurive kryhet nga një punonjës i caktuar (HR, L&D), atëherë detyra e tij e madhe është të shesë idenë e KM punonjësve të kompanisë dhe të krijojë vlerë. Të gjithë duhet të shesin një ide. Por nëse menaxhimi i njohurive kryhet nga një person që zgjidh dhimbjen e tij personale me këtë mjet dhe nuk kryen një detyrë menaxheriale, atëherë ai zakonisht ruan fokusin në aspektet e aplikuara të projektit. Dhe një punonjës i zhvillimit të stafit shpesh përjeton një deformim të caktuar profesional: ai sheh se si ta shesë atë, por nuk e kupton vërtet pse është strukturuar në atë mënyrë. Dhe një raport i dorëzohet konferencës, i cili është një fjalim gjysmë ore thjesht marketingu për të mirat që sjell sistemi dhe nuk përmban asnjë fjalë se si funksionon. Por kjo është pikërisht gjëja më interesante dhe më e rëndësishme! Si është rregulluar? Pse është kështu? Çfarë mishërimesh përjetoi ajo dhe çfarë nuk i përshtatej asaj në zbatimet e mëparshme?
Nëse krijoni një mbështjellës të bukur për një produkt, mund ta siguroni atë me përdoruesit për një kohë të shkurtër. Por interesi do të zbehet shpejt. Nëse zbatuesi i një projekti të menaxhimit të njohurive nuk e kupton "mishin" e tij, mendon në numra dhe metrikë, dhe jo në problemet reale të audiencës së synuar, atëherë rënia do të vijë shumë shpejt.
Kur vini në një konferencë me një raport të tillë, i cili duket si një broshurë reklamuese, duhet të kuptoni se nuk do të jetë interesante "jashtë" kompanisë suaj. Njerëzit që erdhën për t'ju dëgjuar e kanë blerë tashmë idenë (ata në fakt kanë paguar shumë para për të marrë pjesë!). Ata nuk kanë nevojë të binden se është e nevojshme, në parim, të angazhohen në CT. Atyre u duhet thënë se si ta bëjnë dhe si të mos e bëjnë dhe pse. Ky nuk është menaxhimi juaj i lartë; bonusi juaj nuk varet nga audienca në sallë.
E megjithatë, këto janë gjithashtu dy pjesë të një projekti, dhe pa promovim të mirë brenda kompanisë, edhe përmbajtja më e lezetshme do të mbetet një tjetër Sharepoint. Dhe nëse më tregoni si ju ia shisni idenë e KM kolegëve tuaj, cilat veçori punojnë dhe cilat jo, dhe pse, atëherë historia do të jetë shumë, shumë e vlefshme.
Por ekstremi tjetër është gjithashtu i mundur: ne krijuam bazën më të lezetshme, përdorëm praktika të tilla të avancuara, por për disa arsye punonjësit nuk shkuan atje. Prandaj, ne ishim të zhgënjyer nga ideja dhe ndaluam së bëri atë. Kërkesa të tilla kemi pasur edhe ne. Pse nuk e mbështetën punonjësit? Ndoshta ata me të vërtetë nuk kishin nevojë për këtë informacion (ky është një problem i studimit të audiencës së synuar, duhet të shkruhet një postim i veçantë për të). Apo ndoshta ata thjesht u komunikuan dobët? Madje si e bënë? Një menaxher i menaxhimit të njohurive është gjithashtu një specialist i mirë i PR. Dhe nëse ai di të mbajë një ekuilibër midis promovimit dhe dobisë së përmbajtjes, atëherë ai ka një shans të madh për sukses. Nuk mund të flasësh për njërën duke harruar tjetrën.
shifrat
Dhe së fundi, për numrat. Kam lexuar në memorandumin e një folësi në një nga konferencat (jo KnowledgeConf!) se audiencës i pëlqen informacioni ekskluziv - numrat. Por pse? Para asaj konference, mendova për një kohë të gjatë se si numrat e mi mund të ishin të dobishëm për audiencën? Si do t'i ndihmojë kolegët e mi që kam arritur të përmirësoj një tregues të produktivitetit të punonjësve me N% përmes menaxhimit të njohurive? Çfarë do të bëjnë ndryshe dëgjuesit e mi nesër nëse i dinë numrat e mi? Unë dola vetëm me një argument: “Më pëlqeu një nga praktikat tuaja, dua ta zbatoj vetë, por më duhet t'ia shes idenë menaxherit. Nesër do t'i them se në kompaninë X çoi në një rritje të tillë të treguesve, saqë ai e "bleu" këtë ide.". Por jo të gjithë treguesit e mi të performancës janë të zbatueshëm për çdo biznes tjetër. Ndoshta mund të ofroni disa argumente të tjera në favor të shifrave në raporte? Por për mendimin tim, shpenzimi i 10 minutave të një raporti 30-minutësh për numrat kur mund t'i shpenzosh në shembuj praktikë apo edhe në një seminar të vogël me një audiencë, IMHO, nuk është një ide e mirë.
Dhe na dhanë edhe raporte plot me numra. Pas diskutimit të parë, i kërkuam folësve të flisnin për praktikat që çuan në rezultate të tilla. Ata prej tyre që arritën përfundimisht në programin përfundimtar kishin raporte që ndryshonin pothuajse plotësisht nga versioni origjinal. Si rezultat, ne kemi dëgjuar tashmë shumë reagime mbi bazën e madhe praktike që ofroi konferenca. Dhe askush nuk ka thënë ende se "ishte interesante të zbulohej se sa kompania X kursente përmes menaxhimit të njohurive."
Duke përfunduar këtë lexim të gjatë, dëshiroj të gëzohem edhe një herë që bota e IT-së e ka kuptuar rëndësinë e menaxhimit të njohurive dhe, shpresoj, do të fillojë ta zbatojë, optimizojë dhe personalizojë në mënyrë aktive në të ardhmen e afërt. Dhe në Habré do të ketë një qendër të veçantë të dedikuar për menaxhimin e njohurive dhe të gjithë folësit tanë do të ndajnë njohuritë me kolegët atje. Ndërkohë, mund të eksploroni praktikat në mesazhet e çastit, Facebook dhe mjete të tjera të disponueshme komunikimi. Ju urojmë të gjithëve vetëm raporte të dobishme dhe fjalime të suksesshme!
Burimi: www.habr.com