Utbilda anställda i ett experimentellt format

Jag har en vän som gillar en ganska konstig hobby: han skriver texter till chefer och anställda på sitt företag. Jag vet inte hur man klassificerar dem korrekt – de är inte en manual, inte en handledning, inte en instruktion och inte en process. Bara sms, kort och gott.

Han tog märkligt nog idén från Boris Berezovsky. Någonstans, någon gång, läste han att Berezovsky, medan han fortfarande arbetade i Ryssland, skrev en manual för de anställda i sitt företag. Tja, jag bestämde mig för att ge det ett försök.

Han hävdar att dessa texter ger påtagliga fördelar för företaget. Främst för att de är skrivna informellt och ur sitt sammanhang. Bara om verkligheten som omger dem varje dag. Och genom texter lär han medarbetarna hur de ska hantera denna verklighet.

Jag tar inte på mig att bedöma om han har rätt eller inte, så jag överlämnar texterna till din bedömning. Han gav mig två korta kapitel att publicera och förklarade två principer för förvaltning. Var inte uppmärksam på presentationssättet - jag ändrade det inte för att inte tappa smaken.

Jag är intresserad av din åsikt om både texten och genren – översättningen av bokliga sanningar till ett specifikt sammanhang.

Kontrollerande

Den viktigaste principen för verksamhetsstyrning som är värd att bemästra, lära sig och tillämpa är att kontrollera. Allt annat är hjälpmetoder för att öka effektiviteten i styrningen.

Jag skulle vilja påpeka separat: det spelar ingen roll om du leder ett lag eller dig själv. Endast antalet kontrollobjekt ändras, men essensen finns kvar. Du förstår att du i alla företag är 90 procent din egen chef?

Controlling är styrning baserad på siffror.

Föreställ dig att kontrollen utförs av en automatisk anordning. Till exempel klimatkontroll i en bil. Det fungerar helt enkelt. Enheten är utformad för att hålla en viss temperatur i kabinen, till exempel 20 grader Celsius. Temperaturen i kupén påverkas av många faktorer – solen, temperaturen utanför, antalet personer i bilen, filtrens renhet, luftkonditioneringens effektivitet, motorns driftläge (inklusive motorn kan vara avstängd).

Klimatkontroll har två huvudverktyg: en värmare och en luftkonditionering med olika driftlägen, inklusive luftflödesriktning. Till exempel, när den kyls, försöker den blåsa in i de övre deflektorerna och vid uppvärmning i de nedre, som är under dina fötter.

Det är här förvaltningen börjar. Klimatkontroll mäter temperaturen i kabinen – det vill säga får en siffra som speglar det verkliga tillståndet. Jämför den faktiska siffran med målet (20 grader) och bestämmer vad som ska göras.

Om temperaturen i kabinen är +40 slår klimatanläggningen på luftkonditioneringen till max, inkl. stänger spjället för att eliminera påverkan från den yttre miljön. Om det är -20 i kupén sätter klimatanläggningen på värmaren till max för att nå uppsatt mål så snabbt som möjligt.

Klimatkontroll handlar om att kontrollera – styrning baserad på siffror. Detta är dess direkta, huvudsakliga och nästan enda syfte. Men det mest intressanta börjar längre fram.

Klimatkontroll övervakar hela tiden resultatet och ändrar styrkan, och ibland strukturen på kontrolleffekten. Han kan öka kylningsintensiteten om han inser att ingenting fungerar. Kan öppna spjället för att släppa in frisk luft om målet är nära. Det kan slå på värme istället för att kyla om det börjar regna och temperaturen sjunker kraftigt.

I huvudsak övervakar klimatkontroll både uppnåendet av målet och effektiviteten av dess kontrollåtgärder. Han kontrollerar både det anförtrodda systemet och sig själv. Att hantera sig själv utifrån siffror kallas vanligtvis för självkontroll.

Föreställ dig nu att klimatkontroll, som ett kontrollelement, saknar något kontrollerande element.

Det finns till exempel ingen temperatursensor, vilket betyder att det inte finns några siffror. Om det inte finns några siffror är det inte klart vad man ska göra. Det är omöjligt att kontrollera. Det finns två alternativ - antingen gör ingenting alls, d.v.s. sätt inte på vare sig värmaren eller luftkonditioneringen, eller slå på allt för fullt, helst samtidigt, så att alla tror att klimatkontrollen fungerar och hanterar situationen. Ibland kallas detta IBD - imitation av kraftig aktivitet.

En liknande situation kommer att inträffa om temperatursensorn fungerar, men klimatkontrollen inte använder sina avläsningar. Siffrorna säger att den behöver kylas, men klimatanläggningen sätter på värmaren för fullt. Om han var en människa skulle han ha lagt till: "Jag vet bättre, jag har mina egna metoder!"

Ett intressant alternativ är när temperatursensorn fungerar och ger ut siffror, men sällan. En gång varje halvtimme till exempel. Du sätter dig i bilen, klimatkontrollen avgör – aha, den måste kylas, och det brådskande. Han slår på luftkonditioneringen för fullt och sätter sig ner med armarna i kors för att vänta på nästa kommunikationssession med temperatursensorn. Det är redan 15 grader i kabinen, du fryser, det finns inget att andas eftersom spjället är stängt, men – pfft... Klimatkontrollen tar emot data en gång varje halvtimme och kan inte utöva kontroll oftare.

När klimatkontrollen tar emot uppgifterna och inser att den har gjort fel de senaste tjugo minuterna kommer det att vara för sent. Du har redan kommit dit du ville, och på ett äckligt humör, förbannande denna idiotiska automatisering, gick du till jobbet. Klimatkontrollchefen i den här situationen är fullständigt skit.

Om klimatkontrollen hade ett medvetande, och saknade aktuella siffror, skulle den klara sig som de flesta mänskliga chefer – baserat på indirekt information.

Till exempel att inte fokusera på graden av måluppfyllelse, utan på kundens humör. I en bil är du kunden. På jobbet finns det minst två kunder – kunden och din chef. Klimatkontroll kan till exempel titta på färgen på ditt ansikte. Om ditt ansikte är rött måste du kyla ner det. Om det är blått är det nog dags att skruva upp värmen. Om du som kund inte bryr dig om temperaturen alls – till exempel är du för upptagen med att prata med passagerare – så andas klimatanläggningen en suck och gör ingenting alls.

Tillämpa nu exemplet med klimatkontroll på ditt arbete.

För det första, har du ett mål? Vanligtvis ja. Till exempel en plan för att lösa problem eller försäljning.
För det andra, har du siffror som visar det verkliga läget för tillfället? Tja, det är inte ett faktum. Något skrivs in i redovisningssystemet, något är i huvudet, något är i pågående arbete, något är glömt.

För det tredje, hur ofta uppdateras dessa siffror? Ett trivialt exempel: du har en uppgift i 40 timmar. Låt oss säga att du inte gör några framsteg förrän du är klar med en uppgift. Det betyder att du kommer att leva i en vecka utan aktuella siffror. Det betyder att du under en vecka inte kommer att hantera dina aktiviteter, eftersom... du inte tydligt kommer att förstå din position i förhållande till målet.

För det fjärde, klarar du dig med siffror? Dessa. har du kontroll överhuvudtaget? Eller, som klimatkontroll, tar du bara hänsyn till din chefs humör?

Du har till exempel en plan på 120 timmar, det är mitt i månaden, 20 är stängda. Vad ska du göra? Logiken talar för att vi bör skynda på. Hitta dig själv ett jobb och gör det snabbt. Detta är kontrollåtgärden som måste genomföras.

Kommer du att få det att hända? Kommer du att dra åt luftkonditioneringen och kaminen? Eller "kommer det här att göra"?

I huvudsak är kontrollåtgärder förändring. Om allt går enligt planerna behöver du inte ändra något. Om planen är klar i mitten av månaden kan du göra en ändring: "det är det, jag går hem." Om planen går igenom måste du göra en förändring: "fan, det är det, jag sitter ner för att jobba normalt."
Å ena sidan är allt väldigt enkelt, håller med. Å andra sidan är det obegripligt komplext. Att kontrollera är en disciplin. Ledningsdisciplin.

Att hålla reda på siffror, titta på dem varje dag, bestämma din position, hitta på och genomföra förändringar är mycket svårt.

Det är mycket lättare att engagera sig i surrogathantering, vilket jag kommer att diskutera nedan.

Att kontrollera har rimliga gränser. Du bör inte ta flera indikatorer i arbete samtidigt - det är lätt att bli förvirrad och börja producera motsägelsefulla effekter. Detta är redan en annan metodik, flödesstyrning, ett slags styrning av styrning.

Huvudsaken är balansen mellan frekvensen av siffror och kontroll. Vanligtvis kommer siffrorna för sällan.

Det finns en enkel regel här: du kan inte utöva kontrollinflytande oftare än du får siffror. Vi pratar naturligtvis om adekvata effekter, och inte "hej, varelser, låt oss jobba normalt!"

Kan du siffrorna en gång i månaden så klarar du dig en gång i månaden. Eftersom vår rapporteringsperiod är en månad, så i det här läget är du inte längre en chef, utan en patolog. Månaden är över, ingenting kan göras, de gav dig en kropp - resultatet av arbetet. Öppna och njut, det finns inget annat kvar.

Om dina programmerare gör framsteg i systemet en gång i veckan, så hanterar du en gång i veckan. Grovt sett är du kapten på fartyget, men du kan bara närma dig rodret 4 gånger i månaden.

Det finns en annan ytterlighet – överreglering av förvaltningen, när man kräver siffror var 5:e minut. På ett kärnkraftverk, eller i samma klimatkontroll, är detta motiverat, men du är bara en människa. Du är inte kapabel att ge tillräckliga kommandon var 5:e minut, så tortera inte människor för ditt eget egos skull.

Till var och en efter sin förmåga - ta emot nummer så ofta du orkar. Det här är mitt jobb - att hantera. Det måste göras, det kräver också arbetskraft, komplexitet och kvalitet.

Management of Hope

Föreställ dig att du är ansvarig för underrättelsetjänsten på en del av fronten under det stora fosterländska kriget. Det finns flera spaningsgrupper under ditt kommando. Ditt jobb är att skicka dessa orädda människor bakom frontlinjerna för att utföra olika uppdrag. Låt oss säga att året är 1943. Det finns inga mobiltelefoner, e-post eller telegram. Det finns radioapparater, men ingen bär dem på spaningsuppdrag – de är för tunga.

Hur kommer förvaltningen att vara uppbyggd? Medan spaningsgruppen är på basen förbereder man noggrant insatsen. Tillsammans med killarna, titta på kartan, diskutera de bästa sätten att ta sig till målet och tillbaka, plocka upp vapen och ammunition, komma överens om checkpoints, fundera på vad som kan gå fel och hur man ska hantera det. Och nu har dagen och timmen för operationen att börja kommit.

Killarna kröp tyst iväg över frontlinjen, och du stannade. Låt mig påminna dig om att det inte finns något samband. Du kan inte utöva något kontrollinflytande, förutom kanske att organisera en distraherande artilleribombardering för att göra det lättare för spaningsgruppen att nå fiendens baksida.

Nu kan du bara hoppas att allt blir bra. Det finns inget du kan göra. Det är bara att vänta och hoppas att allt löser sig. Du oroar dig för om operationen har utarbetats i detalj. Har du sagt allt du kunde, visste och ville? Gav du tillräckligt med ammunition? Förenade du rätt personer till en grupp? Har jag missat något?

Allt du har kvar är hopp, och du lever efter det. Du ägnar dig bara åt ledning ibland. Hoppet tar upp nästan all din tid.

Gå nu tillbaka och föreställ dig att du är ledare för något. Utvecklingsgrupper, projekt, supportavdelningar, avdelningar, kontor – det spelar ingen roll.

Ditt folk åker inte på spaningsuppdrag. De försvinner i allmänhet inte länge. De har nästan alltid kontakt, på flera kanaler samtidigt. Inklusive verbalt. Kort sagt, de sitter bredvid varandra.

Men du agerar som om du är ansvarig för spaningsgrupper.

Du fördelar uppgifter, tilldelar deadlines, tilldelar ansvar och... Lämnar. En timme, två, en dag, en sekund – och du är fortfarande inte här. Du sitter någonstans och hoppas att allt ska ordna sig, uppgifterna ska lösas, vi ska hålla deadlines, folk kommer inte att svika dig.

Du skapar utvecklingsmöjligheter – betyg, kurser, du säger åt alla att studera ramar, förbättra sina kunskaper och... Du lämnar. Har du inte varit intresserad av hur det går i månader? Du bara sitter där, bryr dig om dina egna saker och hoppas att folk bara tänker på hur de ska uppfylla ditt budskap.

Du säger till programmeraren: gör den här uppgiften, beräknad till 40 timmar, på 20 eller 30. Försök, det finns inget komplicerat där. Och du går igen. Du är inte i processen. Du sitter bara och hoppas att programmeraren är intresserad av din förfrågan.

Du sätter ett mål för månaden – att öka produktionen, eller konvertering, eller något annat. Du ger instruktioner, metoder, exempel och försvinner igen. Man sitter i en månad och hoppas att allt ska hända. Och så kommer du och inser att dina förhoppningar var förgäves.

Allt detta är hoppets hantering. Inte ledning genom hopp, utan ledning med hopp. Jag förskönade det här såklart.

Ofta finns det inget hopp. Chefen gav helt enkelt ordern, gick och glömde bort det. Han bryr sig inte om det fungerar eller inte. Hans uppgift är att sätta en uppgift och ange om den är klar eller inte. Alla. Men det här handlar naturligtvis inte om dig. Du har åtminstone hopp.

Som en anonym källa uttryckte det: Mellanchefer är bekymrade över "har saker gjorts tidigare" och "vad kommer folk att tycka?" För det goda är det viktigt att problemet löses.

För att inte ägna sig åt hopphantering måste man ägna sig åt att kontrollera – se texten ovan. Hoppas ledningen är ett surrogat. Inte ens ledningen, för att vara ärlig.

Min dotter är engagerad i hopphantering. En dag frågade hon mig varför jag tjänade så lite (jag var IT-direktör på den tiden). Jag säger att jag inte vet. Hon frågade: "Vad gör du på jobbet egentligen?" Jag svarade: Jag skriver program, brev och hanterar människor. Hon förstod inte allt – bara att jag jobbade vid datorn.

Och hon gav en underbar ledningsåtgärd i hopphanteringens anda: Pappa, du trycker bara på knapparna snabbare och du kommer att tjäna mer.

Tyvärr hjälpte det inte. Motsatsen hjälpte - mindre knapptryckning, mer kommunikation med människor, inkl. - utöva kontroll. Men det spelar nog ingen roll för min dotter. Detta är hoppets förvaltning.

Källa: will.com