Arti i menaxhimit është plot me rregulla kontradiktore, dhe menaxherët më të mirë në botë u përmbahen rregullave të tyre. A kanë të drejtë dhe pse procesi i punësimit në kompanitë lider në treg është i strukturuar në këtë mënyrë dhe jo ndryshe? A duhet të bëni më të mirën për të kapërcyer mangësitë tuaja? Pse ekipet e vetë-menaxhuara shpesh dështojnë? Kush duhet të shpenzojë më shumë kohë një menaxher - punonjësit më të mirë apo më të këqij? Cilat janë këto pyetje të çuditshme të intervistës së Google? A ka të drejtë shefi kur më thotë si ta bëj punën time? Si mund të vlerësoj se sa i mirë jam si menaxher?
Nëse përgjigjet e këtyre pyetjeve ju interesojnë, atëherë duhet të lexoni librin First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently nga Marcus Buckingham dhe Kurt Coffman. Ky libër mund të bëhet një libër referimi për mua, por nuk kam kohë ta rilexoj, ndaj bëra një përmbledhje që dua ta ndaj me ju.
Libër (, ) lindi si rezultat i kërkimit empirik të kryer nga Gallup për 25 vjet dhe në të cilin morën pjesë më shumë se 80 menaxherë, dhe përpunimit të tyre shkencor. Revista Time e përfshiu librin në listën e saj .
Kur citoj një botim, në këtë stil unë jap lidhje me libra apo materiale të tjera që kryqëzohen me idetë e këtij libri, si dhe disa nga përfundimet dhe arsyetimet e mia. Në veçanti, zbulova se libri Nënkryetari i Burimeve Njerëzore të Google, L. Bok është një shembull praktik i zbatimit të ideve nga libri në fjalë.
Kapitulli 1. Shkalla
Shumë kompani po pyesin se si të tërheqin punonjësit më të mirë dhe më pas si t'i mbajnë ata. Ka kompani ku të gjithë duan të punojnë. Disa kompani, përkundrazi, nuk janë shumë të njohura. Gallup ka krijuar një mjet që ju lejon të vlerësoni avantazhet e një punëdhënësi mbi një tjetër.
Përmes viteve të hulumtimit, Gallup ka identifikuar 12 pyetje që përcaktojnë aftësinë tuaj për të tërhequr, angazhuar dhe mbajtur punonjësit tuaj më të vlefshëm. Këto pyetje janë renditur më poshtë.
- A e di se çfarë pritet nga unë në punë?
- A i kam materialet dhe pajisjet që më nevojiten për të kryer punën time siç duhet?
- A kam mundësi në punë të bëj atë që bëj më mirë çdo ditë?
- Në shtatë ditët e fundit, a kam marrë mirënjohje apo mirënjohje për një punë të bërë mirë?
- A ndihem sikur mbikëqyrësi im apo dikush tjetër në punë kujdeset për mua si person?
- A kam dikë në punë që më inkurajon të rritem?
- A ndihem sikur mendimi im merret parasysh në punë?
- A më lejojnë qëllimet (qëllimet) e kompanisë sime të ndiej se puna ime është e rëndësishme?
- A e konsiderojnë kolegët e mi (shokët e punës) detyrën e tyre të bëjnë punë cilësore?
- A punon një nga miqtë e mi më të mirë në kompaninë time?
- Në gjashtë muajt e fundit, a ka folur dikush në punë me mua për përparimin tim?
- Gjatë vitit të kaluar, a kam pasur mundësi të mësoj dhe të rritem në punë?
Përgjigjet e këtyre pyetjeve përcaktojnë kënaqësinë e një punonjësi me vendin e tyre të punës.
Autorët argumentojnë se ekziston një korrelacion midis përgjigjeve të këtyre pyetjeve (d.m.th., kënaqësisë së punonjësve) dhe suksesit tregtar të njësisë organizative. Personaliteti i eprorit të drejtpërdrejtë ka ndikimin më të madh në këto çështje.
Rendi i pyetjeve është i rëndësishëm. Pyetjet janë renditur sipas rëndësisë në rritje: së pari, punonjësi kupton se cilat janë detyrat dhe kontributet e tij individuale, më pas ai kupton se si përshtatet në ekip, pastaj kupton se si të rritet në kompani dhe si të inovojë. Pyetjet e para plotësojnë më shumë nevoja themelore. Nevojat më të larta mund të plotësohen, por pa nevoja themelore një dizajn i tillë nuk do të jetë i qëndrueshëm.
Në LANIT kohët e fundit filluam të kryejmë anketa për të vlerësuar angazhimin e punonjësve. Këto sondazhe mbivendosen shumë me atë që shkruhet në këtë libër.
Kapitulli 2: Urtësia e menaxherëve më të mirë
Baza e suksesit të menaxherëve më të mirë qëndron në idenë e mëposhtme.
Njerëzit vështirë se ndryshojnë. Mos humbisni kohë duke u përpjekur të vendosni në to atë që nuk u është dhënë nga natyra. Mundohuni të identifikoni se çfarë përmbahet në to.
Roli i një menaxheri përbëhet nga katër aktivitete kryesore: përzgjedhja e njerëzve, vendosja e pritshmërive për performancën e tyre, motivimi dhe zhvillimi i tyre.
Megjithatë, çdo menaxher mund të ketë stilin e tij. Nuk duhet të jetë e rëndësishme për kompaninë se si menaxheri arrin rezultatin - kompania nuk duhet të imponojë një stil dhe rregulla të vetme.
Shpesh mund të hasni në rekomandimet e mëposhtme të gabuara drejtuar menaxherëve:
- zgjidhni njerëzit e duhur bazuar në përvojën, inteligjencën dhe aspiratat e tyre;
- formuloni pritshmëritë tuaja, duke përshkruar hap pas hapi të gjitha veprimet e vartësit;
- stimuloni një person duke e ndihmuar atë të identifikojë dhe kapërcejë të metat e tij;
- zhvillojë punonjësin, duke i dhënë atij mundësinë të mësojë dhe të përparojë në karrierën e tij.
Në vend të kësaj, autorët sugjerojnë të mbani mend se njerëzit nuk ndryshojnë dhe të përdorni katër çelësat e mëposhtëm.
- Punonjësit duhet të zgjidhen në bazë të aftësive të tyre, jo vetëm në bazë të përvojës, inteligjencës apo vullnetit.
- Kur formuloni pritjet, duhet të përcaktoni qartë rezultatin e dëshiruar dhe të mos përshkruani punën hap pas hapi.
- Kur stimuloni një vartës, duhet të përqendroheni në pikat e tij të forta, jo në dobësitë e tij.
- Një person duhet të zhvillohet duke e ndihmuar atë të gjejë vendin e tij, dhe jo të ngjitet në shkallën tjetër të shkallës së karrierës.
Kapitulli 3. Çelësi i parë: Zgjidh sipas talentit
Çfarë është talenti?
Autorët shkruajnë se në procesin e rritjes tek një person deri në 15 vjeç, formohet truri i tij. Gjatë kësaj kohe, një person formon lidhje midis neuroneve të trurit dhe rezultati është diçka si një rrjet autostradash. Disa lidhje ngjajnë me rrugë të shpejtë, të tjera si rrugë të braktisura. Ky rrjet autostradash ose sistem rrugësh mendore bëhet filtri përmes të cilit një person percepton dhe reagon ndaj botës. Ai formon modele sjelljeje që e bëjnë çdo person unik.
Një person mund të mësojë njohuri dhe aftësi të reja. Megjithatë, asnjë sasi trajnimi nuk mund ta kthejë rrugën e shkretë mendore të një personi në një autostradë.
Filtri mendor përcakton talentet që janë të natyrshme në një person. Talenti qëndron në gjërat që bëni shpesh. Dhe sekreti për të bërë një punë të shkëlqyer, sipas autorëve, është të përputhësh talentet e punonjësit me rolin e tyre.
Talenti është i nevojshëm që çdo detyrë të kryhet pa të meta, pasi çdo detyrë përsërit mendime, ndjenja ose veprime të caktuara. Kjo do të thotë se infermierët më të mirë kanë talent, ashtu si shoferët, mësuesit, shërbyeset dhe stjuardesat më të mira. Asnjë aftësi nuk është e mundur pa talent.
Kompanitë shpesh udhëhiqen nga stereotipet, duke vlerësuar kandidatët për një pozicion bazuar në përvojën, inteligjencën dhe vendosmërinë e tyre. E gjithë kjo është e rëndësishme dhe e dobishme, natyrisht, por nuk merret parasysh që vetëm talenti i kërkuar është një parakusht për të kryer me sukses çdo rol. Një sulmues i NHL ka nevojë për talentet e tij, një prift ka nevojë për të tjerët dhe një infermiere ka nevojë për të tjerët. Duke qenë se talenti nuk mund të fitohet, është më e rëndësishme të përzgjidhet në bazë të talentit.
A mund të ndryshojë një menaxher një vartës?
Shumë menaxherë mendojnë kështu. Autorët e librit besojnë se njerëzit vështirë se ndryshojnë dhe përpjekja për t'u futur njerëzve diçka që nuk është karakteristikë e tyre është humbje kohe. Është shumë më mirë të nxirrni te njerëzit atë që është e natyrshme në ta. Nuk ka kuptim të injorohen karakteristikat individuale. Ato duhet të zhvillohen.
Përfundimi është se më shumë theks duhet t'i kushtohet procesit të punësimit dhe më pak mbështetje në programet e trajnimit. Në libër në Kapitullin 3, ai shkruan se Google shpenzon "dyfishin e mesatares së kompanisë për rekrutimin si përqindje e kostove të buxhetuara të personelit". Autori beson: "Nëse i ridrejtoni burimet për të përmirësuar efikasitetin e rekrutimit, do të merrni një kthim më të lartë se pothuajse çdo program trajnimi."
Kam dëgjuar një ide interesante në në DevOpsPro 2020: përpara se të mësoni diçka të re, jo vetëm që duhet të kuptoni thelbin e inovacionit, por gjithashtu duhet së pari të harroni (ose të harroni se si të bëni) të vjetrën. Në dritën e supozimit të autorëve se secili prej nesh ka "rrugë mendore", procesi i rimësimit mund të jetë shumë i vështirë, nëse jo i pamundur.
Si të zhvillohet një person?
Së pari, ju mund të ndihmoni në zbulimin e talenteve të fshehura.
Së dyti, ju mund të ndihmoni për të fituar njohuri dhe aftësi të reja.
Një aftësi është një mjet. Njohuria është ajo për të cilën një person ka një ide. Njohuritë mund të jenë teorike ose eksperimentale. Njohuritë eksperimentale duhet të mësohen për t'u fituar duke shikuar prapa dhe duke nxjerrë thelbin. Talenti është autostradë. Për shembull, për një kontabilist është një dashuri për saktësinë. Autorët i kategorizojnë talentet në tre lloje - talentet e arritjeve, talentet e të menduarit, talentet e ndërveprimit.
Aftësitë dhe njohuritë ndihmojnë për të përballuar situatat standarde. Fuqia e aftësive është se ato janë të transferueshme. Sidoqoftë, nëse nuk ka talent, nëse lind një situatë jo standarde, personi ka shumë të ngjarë të mos e përballojë. Talenti nuk mund të transferohet.
Një shembull i njohurive eksperimentale është kultura e shkrimit të postmortemave, d.m.th. analizë e sinqertë dhe e hapur e situatave kur diçka shkoi keq.
Rreth kulturës së postmortemeve në Google, shih и . Shkrimi i një postmortemi është një moment i ndjeshëm për një pjesëmarrës në proces dhe vetëm në kompanitë ku është ndërtuar vërtet një kulturë e çiltërsisë dhe besimit, një punonjës nuk mund të ketë frikë të mësojë nga gabimet e tij. Në kompanitë pa një kulturë të tillë, punonjësit përsërisin vazhdimisht të njëjtat gabime. Dhe gabimet e Google janë shumë .
Kultura pas vdekjes në Etsy - .
Kompetenca, zakone, qëndrime, energji
Në jetë ne përdorim shumë terma pa e kuptuar vërtetë kuptimin e tyre.
Koncepti i "kompetencës" u shfaq në ushtrinë britanike gjatë Luftës së Dytë Botërore për të identifikuar oficerët më të mirë. Sot përdoret shpesh për të përshkruar karakteristikat e menaxherëve dhe liderëve të mirë. Kompetencat përbëhen pjesërisht nga aftësitë, pjesërisht nga njohuritë, pjesërisht nga talentet. E gjithë kjo përzihet së bashku, disa karakteristika mund të mësohen, disa jo.
Shumica e zakoneve janë talente. Mund t'i zhvilloni, t'i kombinoni dhe t'i forconi, por fuqia qëndron në njohjen e talenteve tuaja, jo në mohimin e tyre.
Qëndrimet ndaj jetës, për shembull, pozitiviteti, cinizmi etj janë talent. Këto instalime nuk janë më të mira apo më keq se të tjerët. Mënyra të ndryshme jetese janë më të përshtatshme për profesione të ndryshme. Por përsëri, duhet të kuptoni se është pothuajse e pamundur t'i ndryshoni ato.
Energjia e brendshme e një personi mbetet e pandryshuar dhe përcaktohet nga filtri i tij mendor. Energjia përcaktohet nga talentet e arritjeve.
Kur përshkruajnë sjelljen njerëzore, autorët këshillojnë të përqendroheni në përcaktimin e saktë të aftësive, njohurive dhe talenteve. Kjo do të shmangë përpjekjen për të ndryshuar diçka që në thelb nuk mund të ndryshohet.
Të gjithë mund të ndryshojnë: të gjithë mund të mësojnë, të gjithë mund të bëhen pak më të mirë. Koncepti i aftësive, njohurive dhe talenteve thjesht ndihmon një menaxher të kuptojë kur ndryshimi rrënjësor është i mundur dhe kur jo.
Në Amazon, për shembull, i gjithë procesi i punësimit rrotullohet rreth e rrotull . Procesi i intervistës është i strukturuar në mënyrë të tillë që çdo intervistues të ketë për detyrë të analizojë kandidatin kundrejt një ose më shumë parimeve.
Është gjithashtu shumë interesante të lexosh vjetorin Themeluesi i Amazon, Jeff Bezos, ku vazhdimisht i referohet parimeve bazë, i shpjegon dhe i zhvillon ato.
Cilat mite mund të hedhim poshtë?
Miti 1. Talenti është një cilësi unike (rrallë e gjetur). Në fakt, çdo person ka talentin e tij. Njerëzit thjesht shpesh nuk gjejnë një përdorim për to.
Miti 2. Disa role janë aq të lehta sa nuk kërkohet talent për t'i realizuar. Shpesh menaxherët i gjykojnë të gjithë vetë dhe besojnë se të gjithë përpiqen të promovohen dhe disa role i konsiderojnë si jo prestigjioze. Megjithatë, autorët besojnë se shumë njerëz kanë talent për profesione me prestigj të ulët dhe se janë krenarë për to, për shembull, shërbëtore, etj.
Si të gjeni talent?
Së pari ju duhet të kuptoni se çfarë talentesh keni nevojë. Kjo mund të jetë e vështirë për t'u kuptuar, kështu që një vend i mirë për të filluar është duke u ngushtuar te faktorët kryesorë në secilën prej kategorive kryesore të talenteve (arritja, të menduarit, ndërveprimi). Përqendrohuni tek ata gjatë intervistës. Zbuloni nëse personi i ka këto talente kur ju kërkoni rekomandime. Pavarësisht se sa e shkëlqyer është rezymeja e një kandidati, mos bëni kompromis duke pranuar mungesën e talentit thelbësor.
Për të kuptuar se çfarë talenti keni nevojë, studioni punonjësit tuaj më të mirë. Stereotipet mund t'ju shqetësojnë. Një nga stereotipet kryesore është se më e mira është e kundërta e së keqes. Autorët besojnë se kjo nuk është e vërtetë dhe se suksesi nuk mund të kuptohet duke e kthyer dështimin nga brenda. Suksesi dhe dështimi janë jashtëzakonisht të ngjashëm, por anomalia është rezultati neutral.
Në libër në Kapitullin 3, ai shkruan: “Qasja ideale për të rekrutuar nuk është thjesht të punësosh emrat më të mëdhenj në fushën tënde, personin më të mirë të shitjes ose inxhinierin më të zgjuar. Ju duhet të gjeni ata që do të kenë sukses në organizatën tuaj dhe do të detyrojnë të gjithë rreth tyre të bëjnë të njëjtën gjë.”
Shiko gjithashtu и .
Kapitulli 4: Çelësi i dytë: Vendosni qëllimet e duhura
Kontrolli i largët
Si t'i detyroni vartësit të kryejnë detyrat e tyre nëse nuk mund t'i kontrolloni vazhdimisht?
Problemi është se ju jeni përgjegjës për punën e vartësve tuaj, por në të njëjtën kohë ata e bëjnë punën vetë pa pjesëmarrjen tuaj të drejtpërdrejtë.
Çdo organizatë ekziston për të arritur një qëllim specifik - për të marrë rezultate. Përgjegjësia kryesore e një menaxheri është të arrijë rezultate dhe jo të zbulojë potencialin e ekipit, etj.
Për të përqendruar një person në rezultat, është e nevojshme të vendosni qëllimet në mënyrë korrekte dhe të përpiqeni t'i arrini ato. Nëse qëllimet janë formuluar qartë, atëherë nuk do të ketë nevojë të "lëvizni këmbët me duart tuaja". Për shembull, një drejtor shkolle mund të fokusohet në vlerësimet dhe vlerësimet e studentëve, një menaxher hoteli mund të fokusohet në përshtypjet dhe vlerësimet e klientëve.
Secili vartës do të përcaktojë më mirë vetë mjetet për të arritur rezultatin bazuar në karakteristikat e tij. Kjo qasje inkurajon interpretuesit të marrin përgjegjësi për veprimet e tyre.
Në libër autori shkruan “Jepuni njerëzve pak më shumë besim, liri dhe autoritet nga sa jeni të kënaqur. Nuk jeni nervoz? Kështu që ju nuk keni dhënë mjaftueshëm.” L. Bock beson gjithashtu se, sigurisht, ka shembuj të kompanive të suksesshme me një nivel të ulët lirie, por megjithatë në të ardhmen të gjithë specialistët më të mirë, të talentuar dhe të motivuar do të preferojnë të punojnë në kompani me një nivel të lartë lirie. Prandaj, jepni lirinë - është pragmatike. Sigurisht, kjo varet nga horizonti i planifikimit që keni dhe në cilat kategori mendoni.
Keqkuptime të zakonshme
Pse shumë menaxherë përpiqen të përcaktojnë metoda dhe jo qëllime? Disa ekspertë besojnë se ekziston një mënyrë e vërtetë për të zgjidhur çdo problem.
Të gjitha përpjekjet për të imponuar "rrugën e vetme të vërtetë" janë të dënuara me dështim. Së pari, është joefektive: "një mënyrë e vërtetë" mund të bie ndesh me autostradat unike në vetëdijen e secilit person. Së dyti, është shkatërruese: të kesh përgjigje të gatshme parandalon zhvillimin e një stili unik të punës për të cilin një person është përgjegjës. Së fundi, kjo qasje eliminon të mësuarit: duke vendosur një rregull çdo herë, ju eliminoni nevojën që një person të zgjedhë dhe zgjedhja, me të gjitha pasojat e saj të paparashikueshme, është burimi i të mësuarit.
Disa menaxherë besojnë se vartësit e tyre nuk janë mjaft të talentuar. Në fakt, ata ndoshta punësojnë pa marrë parasysh specifikat e rolit, dhe kur njerëzit fillojnë të performojnë dobët, ata shkruajnë vëllime udhëzimesh. Një politikë e tillë është e mundur, por joefektive.
Disa menaxherë besojnë se besimi i tyre duhet të fitohet: ata janë të njëanshëm ndaj njerëzve paraprakisht.
Shumë njerëz besojnë se jo të gjitha qëllimet mund të formulohen.
Në të vërtetë, shumë rezultate janë të vështira për t'u përcaktuar. Megjithatë, autorët besojnë se ata menaxherë që morën këtë qasje thjesht hoqën dorë shumë herët. Sipas mendimit të tyre, edhe aspektet më të pallogaritshme mund të përcaktohen në formën e një rezultati. Mund të jetë e vështirë, por është më mirë të shpenzoni kohë për të përcaktuar rezultatin sesa të shkruani udhëzime të pafundme.
Si të siguroheni që qëllimet tuaja janë të sakta? Mundohuni t'i përgjigjeni pyetjeve: çfarë është e mirë për klientët tuaj? Çfarë është e mirë për kompaninë tuaj? A i përshtatet qëllimi karakteristikave individuale të punonjësve tuaj?
Kapitulli 5: Çelësi i tretë: Përqëndrohuni te pikat e forta
Si e kuptojnë menaxherët më të mirë potencialin e secilit punonjës?
Përqendrohuni në pikat tuaja të forta dhe mos u fokusoni në dobësitë tuaja. Në vend që të zhdukni mangësitë, zhvilloni pikat e forta. Ndihmoni çdo person të arrijë më shumë.
Mitet rreth transformimeve
Është një mit që njerëzit kanë potencial të barabartë dhe se secili prej nesh mund ta zhbllokojë atë nëse punojmë shumë. Kjo bie ndesh me faktin që secili ka një individualitet. Një tjetër mit i zakonshëm është se ju duhet të punoni shumë për dobësitë tuaja dhe të hiqni qafe të metat tuaja. Ju nuk mund të përmirësoni vërtet diçka që nuk ekziston. Njerëzit shpesh vuajnë nga marrëdhëniet kur përpiqen t'i përmirësojnë ato, të thejnë hundët pas gabimeve, etj.
"Duke mos kuptuar dallimin midis njohurive dhe aftësive që mund të mësohen dhe talenteve që nuk mund të mësohen, këta "mentorë" fillojnë të "udhëheqin një person në rrugën e vërtetë". Në fund, të gjithë humbasin - si vartësi ashtu edhe menaxheri, pasi gjithsesi nuk do të ketë rezultat.
“Menaxherët më të mirë përpiqen të identifikojnë pikat e forta të secilit vartës dhe t'i ndihmojnë ata të zhvillohen. Ata janë të bindur se gjëja kryesore është të zgjedhësh rolin e duhur për personin. Ata nuk veprojnë sipas rregullave. Dhe ata shpenzojnë shumicën e kohës për punonjësit e tyre më të mirë.”
Gjëja kryesore është shpërndarja e roleve
“Çdo person mund të bëjë të paktën një gjë më mirë se mijëra njerëz të tjerë. Por, për fat të keq, jo të gjithë gjejnë përdorim për aftësitë e tyre.” "Përputhja e roleve për t'iu përshtatur talenteve tuaja më të mëdha është një nga ligjet e pashkruara të suksesit për menaxherët më të mirë."
Menaxherët e mirë, kur bashkohen me një ekip të ri, bëjnë sa vijon:
“Ata pyesin çdo punonjës për pikat e tij të forta dhe të dobëta, qëllimet dhe ëndrrat e tij. Ata studiojnë situatën në ekip, shohin se kush e mbështet kë dhe pse. Ata vërejnë gjëra të vogla. Më pas, sigurisht, ata e ndajnë ekipin në ata që do të mbeten dhe ata që, bazuar në rezultatet e këtyre vëzhgimeve, do të duhet të gjejnë përdorime të tjera për veten e tyre. Por më e rëndësishmja, ata shtojnë një kategori të tretë - "personat e zhvendosur". Kjo vlen për njerëzit që kanë aftësi të jashtëzakonshme, por për ndonjë arsye të parealizuara. Duke zhvendosur secilin prej tyre në një pozicion të ndryshëm, menaxherët më të mirë u japin dritën jeshile këtyre aftësive.
Menaxhimi nuk është sipas rregullave
Menaxherët më të mirë thyejnë rregullin e artë çdo ditë - trajtojini njerëzit ashtu siç dëshironi të trajtoheni. “Menaxherët më të mirë besojnë se njerëzit duhet të trajtohen ashtu siç dëshirojnë të trajtohen.”
Si të identifikohen nevojat? "Pyetni vartësin tuaj për qëllimet e tij, çfarë dëshiron të arrijë në pozicionin e tij aktual, për cilat lartësi të karrierës përpiqet, cilat synime personale do të dëshironte të ndajë."
“Ndjeni çfarë lloj shpërblimesh i nevojiten punonjësit: a i pëlqen njohja publike apo private, me shkrim apo me gojë? Cili audiencë është më i përshtatshmi për të? Pyete atë për vlerësimin më të vlefshëm që ka marrë ndonjëherë për suksesin e tij. Pse pikërisht ai e kujtoi këtë? Zbuloni se si e sheh ai marrëdhënien tuaj. Si të përmirësoni aftësitë tuaja. A ka pasur ai ndonjë mentor apo koleg në të kaluarën që e ka ndihmuar? Si e bënë atë?
I gjithë ky informacion duhet të regjistrohet me kujdes.
Rreth motivimit:
Kaloni më shumë kohë për punonjësit tuaj më të mirë
“Sa më shumë energji dhe vëmendje t'u kushtoni njerëzve të talentuar, aq më i madh është kthimi. E thënë thjesht, koha që kaloni me më të mirët është koha juaj më produktive.”
Investimi në më të mirën është i drejtë, sepse... punonjësi më i mirë meriton më shumë vëmendje bazuar në performancën e tij.
Investimi në më të mirën është mënyra më e mirë për të mësuar, sepse... dështimi nuk është e kundërta e suksesit. Duke shpenzuar kohë duke identifikuar dështimet, nuk do të gjeni një zgjidhje të suksesshme.
“Të mësosh nga përvojat e të tjerëve është sigurisht e dobishme, por ajo që ju duhet vërtet është të mësoni nga talenti juaj më i mirë. Si ta bëni këtë? Kaloni sa më shumë kohë që të jetë e mundur për punonjësit tuaj më të suksesshëm. Filloni duke pyetur se si e arrijnë suksesin e tyre.”
Mos bini në grackën e të menduarit mesatar. “Vendosni shiritin lart kur llogaritni rezultatin më të mirë. Ju rrezikoni të nënvlerësoni ndjeshëm mundësitë për përmirësim. Përqendrohuni te performuesit më të mirë dhe ndihmojini ata të zhvillohen.”
Cilat janë arsyet e performancës së dobët? Autorët besojnë se arsyet kryesore mund të jenë këto:
- mungesa e njohurive (zgjidhet me trajnim),
- motivim i gabuar.
Nëse këto arsye nuk janë të pranishme, atëherë problemi është mungesa e talentit. “Por nuk ka njerëz idealë. Askush nuk i ka të gjitha talentet e nevojshme për të qenë plotësisht i suksesshëm në ndonjë rol.”
Si të rrafshoni mangësitë? Ju mund të krijoni një sistem mbështetjeje ose të gjeni një partner plotësues.
Nëse një person merr pjesë në trajnime, atëherë kjo, së paku, i lejon atij të kuptojë detyrat e tij, të kuptojë se cilat cilësi ka zhvilluar dhe cilat jo. Megjithatë, sipas autorëve, do të ishte gabim të përpiqeshe të riformosh veten në një menaxher shembullor. Ju nuk mund të zotëroni talentet që nuk i keni. Në vend të kësaj, provoni, për shembull, të gjeni një panterë plotësuese, si Bill Gates dhe Paul Allen, Hewlett dhe Packard, etj.
Përfundim: ju duhet të kërkoni një mënyrë për të përfituar nga pikat tuaja të forta dhe të mos ngecni në përpjekje për të zhvilluar cilësi që nuk i keni.
Megjithatë, kompanitë shpesh pengojnë partneritete të tilla duke u fokusuar në zgjerimin e aftësive, zhvillimin e cilësive të dobëta, etj. Një shembull ilustrues është një përpjekje për të krijuar një ekip vetë-menaxhues, bazuar në parimin se vetëm ekipi është i rëndësishëm dhe duke refuzuar cilësitë individuale. Autorët besojnë se një ekip efektiv duhet ende të bazohet në individë që i kuptojnë pikat e tyre të forta dhe i shfrytëzojnë sa më shumë prej tyre.
Ndonjëherë ndodh që asgjë nuk funksionon me një person. Atëherë e vetmja mundësi mund të jetë heqja e interpretuesit dhe transferimi i tij në një rol tjetër.
Ky seksion ka shumë të përbashkëta me kapitullin 8 të librit. .
Kapitulli 6. Çelësi i katërt: Gjeni vendin e duhur
Të rraskapitur, ngjitemi verbërisht lart
Sipas stereotipeve të pranuara, një karrierë duhet të zhvillohet përgjatë një rruge të përcaktuar. Punonjësi duhet të ngjitet vazhdimisht lart. Nivelet e karrierës kanë paga dhe përfitime të lidhura me to. Ky është i ashtuquajturi parim i avancimit në karrierë.
“Në vitin 1969, Lawrence Peter paralajmëroi në librin e tij Parimi i Peter se nëse kjo rrugë ndiqej pa mend, secili do të ngrihej përfundimisht në nivelin e paaftësisë së tij.”
Ky sistem promovimi bazohet në tre premisa false.
“Së pari, ideja se çdo hap tjetër në shkallë është thjesht një version më kompleks i hapit të mëparshëm është i gabuar. Nëse një person i përballon detyrat e tij shkëlqyeshëm në një nivel, kjo nuk do të thotë se ai do të përsërisë suksesin e tij, duke u ngritur pak më lart."
Së dyti, hapat më të lartë duhet të konsiderohen prestigjioze.
Së treti, besohet se sa më e larmishme të jetë përvoja, aq më mirë.
“Krijoni heronj në secilin rol. Sigurohuni që çdo rol i realizuar në mënyrë të shkëlqyer të bëhet një profesion i denjë për t'u njohur.”
“Nëse një kompani dëshiron që të gjithë punonjësit e saj të demonstrojnë përsosmëri, ajo duhet të gjejë mënyra për t'i frymëzuar ata për të përmirësuar aftësitë e tyre. Përcaktimi i një niveli aftësie për çdo rol është një mënyrë shumë efektive për të arritur këtë qëllim.” Sistemi i nivelit të zotërimit është një alternativë për shkallët e karrierës. Megjithatë, kjo nuk do të funksionojë nëse sistemi i shpërblimit është i lidhur vetëm me shkallën e karrierës dhe injoron sistemin e nivelit të aftësive.
“Para se të filloni të zhvilloni një plan pagese, mbani në mend një gjë. Performanca e shkëlqyer në një rol të thjeshtë është më e vlefshme se performanca mediokre në një shkallë më të lartë të shkallës tradicionale të karrierës. Një stjuardesë e mirë është më e vlefshme se një pilot mediokër.” "Për të gjitha pozicionet, ju duhet të krijoni një model në të cilin shpërblimet për nivele të larta të aftësive në pozicionet më të ulëta duhet të jenë të njëjta me shpërblimet për nivele të ulëta aftësish në pozicione më të larta në shkallët e karrierës."
Duke qenë se punonjësit mund të largohen në çdo kohë në një kompani tjetër dhe në përgjithësi vetë punonjësi duhet të marrë kontrollin e karrierës së tij, cila është detyra e një menaxheri?
Menaxherët barazojnë fushën e lojës
“Për të qenë të suksesshëm në rolin e tyre, menaxherët kanë nevojë për teknika të tilla si krijimi i heronjve të rinj, vendosja e niveleve të shkallës së aftësive dhe gamës së shpërblimeve. Këto metoda krijojnë një mjedis pune ku paratë dhe prestigji shpërndahen në të gjithë kompaninë. Nëse çdo punonjës e di se shumë rrugë janë të hapura për të, atëherë pasuria dhe prestigji monetar pushojnë së qeni faktorë vendimtarë në vendimmarrje. Tani çdokush mund të zgjedhë një karrierë bazuar në talentet e tij.”
Menaxher duke mbajtur një pasqyrë
Menaxherët më të mirë komunikojnë me punonjësit rregullisht, duke diskutuar rezultatet dhe planet. “Menaxherët më të mirë përdorin gjithashtu 360 gradë, profilet e punonjësve ose anketat e klientëve.”
Rreth komenteve:
- kapitulli 7
Autorët identifikojnë tre tipare kryesore të një komunikimi të tillë: rregullsia e bisedave, secila bisedë fillon me një rishikim të punës së kryer, komunikimi kryhet ballë për ballë.
Që nga kohra të lashta, menaxherët kanë bërë pyetjen: “A duhet të komunikoj shkurt me vartësit? Apo miqësitë çojnë në mungesë respekti?” Menaxherët më përparimtarë përgjigjen pozitivisht në pyetjen e parë dhe negativisht në të dytën. “E njëjta gjë vlen edhe për kalimin e kohës së lirë me punonjësit tuaj: nëse nuk dëshironi, mos e bëni. Nëse kjo nuk bie në kundërshtim me stilin tuaj, të hani drekë së bashku dhe të shkoni në një bar nuk do të dëmtojë punën, me kusht që "të vlerësoni vartësit tuaj bazuar në rezultatet e aktiviteteve të tyre profesionale".
Nëse një punonjës bën diçka të gabuar, për shembull, është vonë, atëherë pyetja e parë e menaxherëve më të mirë është "Pse?"
Në studim Google po përpiqej të përcaktonte se çfarë ndikon në performancën e ekipit. Sipas tyre, gjëja më e rëndësishme ishte krijimi i një atmosfere besimi dhe sigurie psikologjike në ekip. Kjo do të thotë që punonjësit nuk kanë frikë të ndërmarrin rreziqe dhe e dinë se nuk do të mbajnë përgjegjësi për një gabim. Por si të arrihet siguria psikologjike? Në artikull Një shembull jepet kur një menaxher i tregon ekipit për sëmundjen e tij të rëndë dhe në këtë mënyrë e çon komunikimin në një nivel tjetër. Jo të gjithë, natyrisht, për fat të mirë, kanë sëmundje të rënda. Në përvojën time, një mënyrë e shkëlqyer për të bashkuar një ekip është përmes sportit. Nëse jeni stërvitur së bashku dhe keni arritur të arrini rezultate, atëherë do të komunikoni në një mënyrë krejtësisht të ndryshme në punë (shih, për shembull, se si kemi marrë pjesë në ose ).
Menaxherët ofrojnë rrjeta sigurie
Shkalla e karrierës nënkupton se nuk ka rrugë kthimi. Kjo i dekurajon njerëzit që të mësojnë diçka të re për veten e tyre dhe të eksperimentojnë. Një qasje e mirë për të garantuar sigurinë për një punonjës është një periudhë prove. Punonjësi duhet të kuptojë se periudha e provës e lejon atë të kthehet në pozicionin e tij të mëparshëm nëse nuk ka sukses në detyrën e tij të re. Nuk duhet të jetë turp, nuk duhet parë si dështim.
Arti i Kërkimit të Dashurisë
Pushimi i njerëzve nuk është i lehtë. Si të sillemi kur një person vazhdimisht nuk arrin të përballojë përgjegjësitë e tij? Nuk ka zgjidhje universale.
“Menaxherët më të mirë vlerësojnë punën e vartësve të tyre nga pikëpamja e arritjes së rezultateve më të mira, kështu që dashuria kërkuese nuk lejon kompromise. Në pyetjen "Çfarë niveli i performancës është i papranueshëm?" Këta menaxherë përgjigjen: "Çdo performancë që luhatet rreth nivelit mesatar pa ndonjë tendencë në rritje." Në pyetjen "Sa kohë duhet të tolerohet ky nivel i performancës?" ata përgjigjen: "Jo shumë gjatë."
“Menaxherët më të mirë nuk i fshehin ndjenjat e tyre. Ata e kuptojnë se vetëm prania ose mungesa e talentit krijon modele të qëndrueshme. Ata e dinë se nëse çdo metodë për t'u përballur me performancën e dobët provohet dhe personi ende nuk arrin të performojë, atëherë ai nuk ka talentet e nevojshme për këtë punë. Dështimi i vazhdueshëm “nuk është çështje marrëzie, dobësie, mosbindjeje apo mosrespektimi. Është një çështje mospërputhjeje”.
Punonjësit mund të refuzojnë të përballen me të vërtetën. Por menaxherët më të mirë duhet të përpiqen t'i japin një punonjësi atë që është më e mira për të, edhe nëse kjo nënkupton shkarkimin e tij.
Ky seksion ka shumë të përbashkëta me kapitullin 8 të librit. .
Kapitulli 7. Çelësat e çështjes: Një udhëzues praktik
"Secili menaxher i talentuar ka stilin e tij, por në të njëjtën kohë të gjithë ndajnë një qëllim - të drejtojnë talentet e vartësve të tyre për të arritur rezultate komerciale. Dhe katër çelësat – përzgjedhja për talentin, gjetja e qëllimeve të duhura, fokusimi në pikat e forta dhe gjetja e rolit të duhur – i ndihmojnë ata ta bëjnë këtë.”
Si të identifikoni talentin në një intervistë?
Qëllimi është të identifikohen modelet e përsëritura të sjelljes. Prandaj, një mënyrë e mirë për t'i identifikuar ato është të bëni pyetje të hapura për rrethanat që mund të hasë në një punë të re dhe t'i lejoni personit të shprehet përmes zgjedhjes. "Ajo që shfaqet vazhdimisht në përgjigjet e tij pasqyron mënyrën se si një person vepron në një situatë reale."
Një pyetje shumë e mirë është një pyetje si: "Jepni një shembull të një situate kur ju...". Në këtë rast, përparësi duhet t'u jepet përgjigjeve që fillimisht i erdhën në mendje personit. "Detajet janë më pak të rëndësishme sesa të kesh një shembull specifik që spontanisht i erdhi në mendje kandidatit." "Pra, bazoni përfundimet tuaja nëse shembulli ishte specifik dhe spontan."
“Të mësosh shpejt është një tregues kyç i talentit. Pyete kandidatin se çfarë pune ishin në gjendje të kuptonin shpejt.”
“Ajo që i jep kënaqësi një personi është çelësi i talenteve të tij. Pra, pyesni kandidatin se çfarë i sjell atij më shumë kënaqësi, cilat situata i japin forcë, në cilat rrethana ndihet rehat.”
Një mënyrë tjetër është të identifikoni pyetjet që punonjësit më të mirë u përgjigjen në një mënyrë të veçantë. Për shembull, mësuesit duhet të pëlqejnë kur studentët pyesin atë që thonë. Ju mund të përpiqeni t'i identifikoni këto pyetje në bisedat me vartësit tuaj më të suksesshëm.
Në Amazon (dhe shumë kompani të tjera kryesore) procesi i punësimit bazohet në të ashtuquajturat. çështjet e sjelljes - shih Seksioni i intervistës personalisht. Përveç kësaj, këto pyetje rrotullohen rreth vlerave të kompanisë, të formuluara si .
Unë gjithashtu rekomandoj librin и për ata që duan të kuptojnë se si funksionon procesi i punësimit për specialistët teknikë dhe menaxherët e produkteve në Google, Amazon, Microsoft dhe të tjerë.
Menaxhimi i Ekzekutimit
Për të mbajtur gishtin në pulsin, autorët rekomandojnë takimin me secilin punonjës të paktën çdo tremujor. Takime të tilla duhet të jenë të thjeshta, të fokusohen në të ardhmen dhe të regjistrohen arritjet.
Pyetjet për t'i bërë një punonjësi pas punësimit ose në fillim të vitit
- Çfarë ju pëlqeu më shumë në punën tuaj të fundit? Çfarë ju solli këtu? Çfarë ju mban shoqëri? (Nëse personi ka punuar për një kohë të gjatë).
- Cilat mendoni se janë pikat tuaja të forta (aftësitë, njohuritë, talentet)?
- Po në anët negative?
- Cilat janë synimet tuaja në punën tuaj aktuale? (Ju lutemi kontrolloni numrat dhe kohën).
- Sa shpesh dëshironi të diskutoni me mua arritjet tuaja? Do të më thoni se si ndiheni për punën, apo do të preferonit t'ju bëja pyetje?
- A keni ndonjë qëllim ose plan personal për të cilin dëshironi të më tregoni?
- Cili ka qenë inkurajimi më i mirë që keni marrë ndonjëherë? Pse ju pëlqeu kaq shumë?
- A keni pasur ndonjëherë partnerë apo mentorë me të cilët keni qenë më produktiv kur punonit? Pse mendoni se ky bashkëpunim ishte i dobishëm për ju?
- Cilat janë synimet tuaja në karrierë? Çfarë aftësish do të dëshironit të fitonit? A ka ndonjë sfidë të veçantë që dëshironi të zgjidhni? Si mund t'ju ndihmoj?
- A ka ndonjë gjë tjetër që ka të bëjë me efektivitetin e punës sonë së bashku që nuk kemi pasur kohë ta prekim?
Më pas, duhet të mbani rregullisht takime me secilin punonjës për të planifikuar arritjet. Në mbledhje fillimisht diskutohen çështjet e mëposhtme (10 minuta).
«A. Çfarë veprimesh keni ndërmarrë? Kjo pyetje kërkon një përshkrim të detajuar të punës së kryer gjatë tre muajve të fundit, duke përfshirë numrat dhe afatet.
V. Çfarë gjërash të reja keni zbuluar? Këtu mund të vihen re njohuri të reja të marra gjatë trajnimit, gjatë përgatitjes së një prezantimi, në një takim ose thjesht nga një libër i lexuar. Ngado që vjen kjo njohuri, sigurohuni që punonjësi të mbajë gjurmët e të mësuarit të tij.
C. Me kë keni arritur të krijoni partneritete?
Më pas diskutohen planet e ardhshme.
D. Cili është qëllimi juaj kryesor? Në çfarë do të fokusohet punonjësi gjatë tre muajve të ardhshëm?
E. Çfarë zbulimesh të reja po planifikoni? Çfarë njohurie të reja do të fitojë punonjësi në tre muajt e ardhshëm?
F. Çfarë lloj partneriteti dëshironi të ndërtoni? Si do të zgjerojë punonjësi lidhjet e tij?
Përgjigjet e pyetjeve duhet të shkruhen dhe të verifikohen në çdo takim. “Kur diskutoni sukseset, sfidat dhe qëllimet, përpiquni të përqendroheni në pikat e forta. Formuloni pritshmëritë që do t'i përshtaten këtij personi.”
Më pas, punonjësi mund të dëshirojë të diskutojë rrugët alternative të karrierës.
“Për ta bërë këtë, përdorni këto pesë pyetje për zhvillimin e karrierës.
- Si do ta përshkruanit suksesin tuaj në punën tuaj aktuale? Mund ta matni? Ja çfarë mendoj unë për të (komentet tuaja).
- Çfarë është ajo në punën tuaj që ju bën ai që jeni? Çfarë thotë kjo për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja? Mendimi im (komentet tuaja).
- Çfarë ju emocionon më shumë në punën tuaj aktuale? Pse?
- Cilat aspekte të punës ju shkaktojnë më shumë probleme? Çfarë thotë kjo për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja? Si mund ta trajtojmë këtë?
- Keni nevojë për trajnim? Ndryshimi i rolit? Sistemi mbështetës? Partner plotësues?
- Cili do të ishte roli juaj ideal? Imagjinoni që jeni tashmë në këtë rol: është e enjte, ora tre pasdite - çfarë po bëni? Pse të pëlqen kaq shumë ky rol?
Ja çfarë mendoj unë për të (komentet tuaja).
“Asnjë menaxher nuk mund ta detyrojë një vartës të punojë në mënyrë produktive. Menaxherët janë katalizatorë.”
Çdo punonjës duhet:
Shikoni në pasqyrë sa herë që është e mundur. Përdorni të gjitha llojet e reagimeve që ofron kompania për të kuptuar më mirë se kush jeni dhe si ju perceptojnë të tjerët.”
“Mendo. Çdo muaj, merrni 20 deri në 30 minuta për të reflektuar mbi gjithçka që ka ndodhur gjatë javëve të fundit. Çfarë keni arritur? Çfarë keni mësuar? Çfarë doni dhe çfarë urreni? Si ju karakterizon e gjithë kjo ju dhe talentet tuaja?
- Zbuloni gjëra të reja në veten tuaj. Me kalimin e kohës, kuptimi juaj për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja do të zgjerohet. Përdoreni këtë kuptim të zgjeruar për të bërë vullnetarë për role që ju përshtaten, për t'u bërë një partner më i mirë dhe për të zgjedhur drejtimin e të mësuarit dhe zhvillimit tuaj.
- Zgjeroni dhe forconi lidhjet. Përcaktoni se çfarë lloj marrëdhëniesh ju përshtaten më shumë dhe filloni t'i ndërtoni ato.
- Mbani gjurmët e arritjeve tuaja. Shkruani çfarë zbulimesh të reja bëni.
- Për të qenë i dobishëm. Kur vini në punë, nuk mund të mos keni ndikim në kompaninë tuaj. Vendi juaj i punës mund të jetë pak më i mirë ose pak më keq për shkak të jush. Qoftë më mirë
Rekomandime për kompanitë
A. Përqendrohuni te rezultatet. Detyra kryesore është të formuloni qëllimin. Detyra e çdo personi është të gjejë mjetet më të përshtatshme për të arritur këtë qëllim.” “Menaxherët duhet të jenë përgjegjës për rezultatet e një sondazhi të punonjësve për 12 pyetje (shiko fillimin e postimit). Këto rezultate janë tregues të rëndësishëm.
B. Vlerësoni ekselencën në çdo punë. Në kompanitë e forta, çdo punë e bërë në mënyrë perfekte respektohet. Është gjithashtu e nevojshme të punoni në nivelet e aftësive dhe të shënoni më të mirat personale mujore ose tremujore.
C. Studioni punëtorët më të mirë. Kompanitë e forta mësojnë nga punonjësit e tyre më të mirë. Kompani të tilla e kanë bërë një pikë kërkimi për ekzekutimin e përsosur.
D. Mësojini gjuhën menaxherëve më të mirë.
- Trajnoni menaxherët të përdorin Katër çelësat e menaxherëve të mëdhenj. Theksoni ndryshimet midis aftësive, njohurive dhe talenteve. Sigurohuni që menaxherët të kuptojnë se talenti, i cili është çdo model i rinovueshëm i të menduarit, ndjenjës dhe veprimit, kërkohet për të kryer çdo punë në mënyrë perfekte dhe se talenti nuk mund të mësohet.
- Ndryshoni proceset tuaja të rekrutimit, përshkrimet e vendeve të punës dhe kërkesat e rifillimit bazuar në rëndësinë e talentit.
- Rishikoni sistemin tuaj të trajnimit për të pasqyruar ndryshimet në njohuri, aftësi dhe talente. Një kompani e mirë kupton se çfarë mund të mësohet dhe çfarë jo.
- Hiqni të gjithë elementët korrigjues nga programi i trajnimit. Dërgoni punonjësit tuaj më të talentuar për të fituar njohuri dhe aftësi të reja që përputhen me talentet e tyre. Ndaloni së dërguari njerëz më pak të talentuar në trajnime ku ata supozohet se do të "edukohen".
- Jepni reagime. Mos harroni se kërkimi i gjerë, profilet individuale ose shpërblimet e performancës janë të dobishme vetëm nëse ndihmojnë një person të kuptojë më mirë veten dhe të përfitojë nga pikat e tij të forta. Mos i përdorni ato për të identifikuar mangësitë që duhen korrigjuar.
- Zbatoni një program të menaxhimit të ekzekutimit.
* * *
Libri, e pranoj, më theu trurin në fillim. Dhe pas reflektimit, u shfaq një pamje e plotë dhe fillova të kuptoj më mirë pse diçka funksionoi ose nuk funksionoi për mua në marrëdhëniet me punonjësit dhe ku të lëvizja më pas. U befasova kur zbulova se kuptova se si funksionon procesi i punësimit në kompanitë më të mira në botë, pse lulëzojnë sportet në kompaninë tonë dhe çfarë duhet përmirësuar në ekipin tim.
Do të isha mirënjohës nëse në komentet jepni lidhje me shembuj të praktikave të kompanive të suksesshme që rezonojnë me idetë e librit.
Burimi: www.habr.com