Në artin e menaxhimit ka shumë receta të kontradiktash, dhe menaxherët më të mirë në botë ndjekin rregullat e tyre. A janë ata të drejtë dhe pse procesi i punësimit në kompanitë lider në treg është strukturuar kështu dhe jo ndryshe? A duhet të përpiqemi me çdo çmim të kapërcejmë dobësitë tona? Pse ekipet autonome shpesh nuk funksionojnë? Kujt duhet menaxheri t'i kushtojë më shumë kohë — punonjësve më të mirë apo atyre më të dobët? Cili është qëllimi i pyetjeve të çuditshme në intervistat e Google? A është e drejtë shefi kur tregon se si duhet ta bëj punën time? Si mund ta vlerësoj në të vërtetë se sa i mirë jam si menaxher?
Nëse ju interesojnë përgjigjet për këto pyetje, atëherë duhet të lexoni librin e Markus Buckingham dhe Kurt Coffman, "Filloni duke shkelur të gjitha rregullat: Çfarë bëjnë ndryshe menaxherët më të mirë në botë". Ky libër do të mund të ishte një referencë e vlefshme për mua, por nuk kam kohë ta rilexoj, prandaj kam përgatitur një përmbledhje, të cilën do të doja ta ndaja me ju.
Libri (, ) lindi si rezultat i kërkimeve empirike të kryera nga Instituti Gallup për 25 vjet dhe në të cilat morën pjesë mbi 80,000 menaxherë, dhe procesit të tyre shkencor. Revista Time e përfshiu librin në listën .
Duke cituar botimin, unë në një stil të tillë jap referenca për libra ose materiale të tjera që përputhen me idetë e këtij libri, si dhe disa konkluzione dhe reflektime të mia. Në veçanti, zbuloj se libri i zëvendës presidentit të Google për burimet njerëzore L. Bock është një shembull praktik i zbatimit të ideve nga libri në fjalë.
Kapitulli 1. Shkalla
Shumë kompani pyesin se si të tërheqin punonjësit më të mirë dhe si t'i mbajnë ata më vonë. Ka kompani ku të gjithë duan të punojnë. Disa kompani, përkundrazi, janë pak të njohura. Instituti Gallup krijoi një instrument që mundëson vlerësimin e avantazheve të një punëdhënësi mbi një tjetër.
Si rezultat i kërkimeve të gjata, Instituti Gallup identifikoi 12 pyetje që përcaktojnë aftësinë për të tërhequr, angazhuar dhe mbajtur punonjësit më të vlefshëm. Këto pyetje janë përmbledhur më poshtë.
- A e di se çfarë pritet prej meje në punë?
- A kam materialet dhe pajisjet që më nevojiten për të kryer siç duhet punën time?
- A kam kam e mundësia të merem çdo ditë me atë që e bëj më mirë se çdo gjë tjetër?
- A kam marrë në shtatë ditët e fundit falënderime ose miratim për punën time të kryer mirë?
- A kam ndjenjën se menaxheri im të drejtpërdrejtë ose ndonjë person tjetër në punë kujdeset për mua si individ?
- A ekziston ndonjë njeri në punë që inkurajon zhvillimin tim?
- A ndjej se mendimi im merr parasysh në punë?
- A më lejojnë detyrat (objektivat) e kompanisë sime të ndjej rëndësinë e punës sime?
- A e konsiderojnë kolegët e mi detyrë të tyre të kryejnë punën me cilësi?
- A punon në kompaninë time njëri nga miqtë e mi më të mirë?
- Në gjashtë muajt e fundit, a ka biseduar ndonjëherë dikush në punë me mua për përparimin tim?
- A kam pasur mundësi për të mësuar dhe u zhvilluar në punë gjatë vitit të kaluar?
Përgjigjet ndaj këtyre pyetjeve përcaktojnë kënaqësinë e punonjësit me vendin e tij të punës.
Autori pretendojnë se ekziston një korrelacion midis përgjigjeve ndaj këtyre pyetjeve (dmth. kënaqësia e punonjësve) dhe suksesit tregtar të njësisë organizative. Personaliteti i menaxherit të drejtpërdrejtë ka ndikimin më të madh në këto pyetje.
Rendi i pyetjeve është i rëndësishëm. Pyetjet janë të organizuara në rendin e rritjes së rëndësisë: fillimisht punonjësi kupton se çfarë janë detyrat e tij individuale dhe kontributi i tij, pastaj ai kupton sa përputhet me ekipin, më pas kupton si mund të rritet në kompani dhe si të prodhojë inovacione. Pyetjet e para plotësojnë nevojat më themelore. Mund të plotësohen nevoja më të larta, por pa nevojat themelore, një strukturë e tillë nuk do të jetë e qëndrueshme.
Ne në LANIT kohët e fundit filluam të zhvillojmë anketa për të vlerësuar angazhimin e punonjësve. këto anketa mbivendosen shumë me atë që është shkruar në këtë libër.
Kapitulli 2. Mençuria e menaxherëve më të mirë
Temeli i suksesit të menaxherëve më të mirë qëndron në idenë e shënuar më poshtë.
Njerëzit pothuajse nuk ndryshojnë. Mos humbni kohë duke u përpjekur të fusni në ta atë që ata nuk e kanë natyrshëm. Përpiquni të identifikoni atë që është e krijuar brenda tyre.
Roli i menaxherit përfshin katër aktivitete kryesore: të zgjedhë njerëz, të formulojë pritjet e tij nga puna e tyre, të nxisë dhe të zhvillojë ata.
Çdo menaxher mund të ketë stilin e tij të veçantë. Për kompaninë, nuk duhet të ketë rëndësi si arrin menaxheri rezultatet - kompania nuk duhet të imponojë një stil dhe rregulla të njëta.
Shpesh, mund të hasni këto rekomandime të gabuara për menaxherët:
- të përzgjedhin njerëzit e duhur duke u bazuar në përvojën, intelektin dhe ambiciet e tyre;
- të formulojnë pritshmëritë e tyre duke detajuar hapat e veprimeve të nënshtruarit;
- të nxisin individin, duke e ndihmuar atë të identifikojë dhe të kalojë mangësitë e tij;
- të zhvillojnë punonjësin, duke i ofruar mundësi për të mësuar dhe për të bërë avancim në karrierë.
Në vend të kësaj, autorët sugjerojnë të kujtohet se njerëzit nuk ndryshojnë dhe të përdoren katër çelësat e mëposhtëm.
- Punonjësit duhet të përzgjidhen sipas aftësive të tyre, jo thjesht për përvojën, intelektin ose vullnetin e fortë.
- Kur formuloni pritshmëritë, duhet të përcaktoni qartë rezultatin e dëshiruar, jo të detajoni punën në hapa.
- Kur nxisni nënshtruarin, duhet të përqendroheni në pikat e tij të forta, jo në ato të dobëta.
- Duhet të zhvilloni individin duke e ndihmuar atë të gjejë vendin e tij, jo duke e ngritur atë në një shkallë më të lartë në karrierë.
Kapitulli 3. Çelësi i parë: përzgjidhni sipas talentit
Çfarë është talenti?
Autorët shkruajnë se në procesin e rritjes, deri në moshën 15 vjeçare, formohet truri i një individi. Gjatë kësaj kohe, formohen lidhjet midis neuroneve të trurit, duke rezultuar në një rrjet të ngjashëm me autostradat. Disa lidhje i ngjajnë autostradave të shpejta, disa janë si rrugët e braktisura. Ky rrjet i autostradave ose sistemi i rrugëve mendore bëhet filtri përmes të cilit individi percepton botën dhe reagon ndaj saj. Ai formon kulture veprimi që e bën çdo individ unik.
Një person mund të mësojë njohuri dhe aftësi të reja. Megjithatë, asnjë trajnim nuk mund ta kthejë një rrugë mendore të shkretë në një autostradë të shpejtë.
Filtri mendor përcakton talentet që i përkasin individit. Talenti qëndron në veprimet që ju kryeni shpesh. Sipas autorëve, sekreti i përmbushjes perfekte të punës qëndron në përshtatjen e talenteve të punonjësit me rolin e tij.
Për të realizuar çdo detyrë pa defekte, nevojitet talenti, pasi në çdo punë përsëriten mendime, ndjenja ose veprime të caktuara. Kjo do të thotë se infermieret më të mira kanë talent po ashtu si shoferët më të mirë, mësuesit, kamerieret dhe stjuardesat. Asnjë mjeshtri nuk është e mundur pa talent.
Shumë kompani e udhëheqin veten nga stereotipet, duke e vlerësuar kandidatët për pozita sipas përvojës, inteligjencës dhe ambicieve të tyre. Të gjitha këto janë të rëndësishme dhe të dobishme, por nuk e marrin parasysh se vetëm talentet e kërkuara janë parakusht për realizimin e suksesshëm të çdo roli. Për një sulmues në NHL duhet talenti i tij, për një prift - të tjerët, për një infermiere - të tretat. Duke marrë parasysh se talenti nuk mund të fitohet, është më e rëndësishme të përzgjidhet sipas talentit.
A mund të ndryshojë menaxheri në punonjësin e tij?
Shumë menaxherë mendojnë se po. Autorët e librit besojnë se njerëzit pothuajse nuk ndryshojnë, dhe të përpiqesh të vendosësh në njerëzit atë që nuk u përket atyre është një humbje e kotë e kohës. Është shumë më e mirë të identifikosh atë që është e përmasuar në njerëz. Nuk ka kuptim të injorosh karakteristikat individuale. Ato duhet të zhvillohen.
Për këtë arsye, konkluzioni është se duhet të jepet më shumë rëndësi procesit të rekrutimit dhe më pak të besohet në programet e trajnimet. Në libër në kapitullin 3 shkruan se Google shpenzon "dyfish më shumë për rekrutim sesa kompania mesatare kur llogaritet në përqindje të buxhetit për shpenzimet e punësimit." Autori është i bindur: "Nëse i redirectoni burimet për të rritur efikasitetin e rekrutimit, do të merrni një kthim më të lartë sesa shumë programe trajnimi."
Në një mendim interesant dëgjova në në DevOpsPro 2020: para se të mësosh diçka të re, duhet jo vetëm të kuptosh thelbin e novacionit, por gjithashtu duhet të harrosh (ose të zbatosh) të vjetrin. Në dritën e supozimit të autorëve për ekzistencën e "rrugëve mendore" në secilin prej nesh - procesi i ri-të mësuarit mund të jetë shumë i vështirë, nëse jo në tërësi i pamundur.
Si të zhvillosh një njeri?
Së pari, mund të ndihmosh në zbulimin e talenteve të fshehura.
Së dyti, mund të ndihmosh në fitimin e njohurive dhe aftësive të reja.
Aftësia është një instrument. Njohuritë janë ajo çka njeriu ka në mendje. Njohuritë ndahen në teorike dhe eksperimentale. Njohuritë eksperimentale duhet të mësohen duke u kthyer pas dhe duke nxjerrë përfundime. Talenti është si një autostrada e shpejtësisë. Për shembull, për një kontabilist, kjo është dashuria për saktësinë. Autorët e ndajnë talentin në tri lloje – talente arritjeje, talente mendimi, talente ndërveprimi.
Aftësitë dhe njohuritë ndihmojnë në përballimin e situatave standarde. Fuqia e aftësive është se ato mund të transmetohen. Megjithatë, nëse talenti mungon, në rastin e një situate jostandard, njeriu me siguri nuk do të përballojë. Talenti nuk mund të transmetohet.
Një shembull i njohurive eksperimentale është kultura e shkrimit të post mortem-ëve, dmth një shqyrtim të ndershëm dhe të hapur të situatave kur diçka shkoi keq.
Për kulturën e post mortem-ëve në Google shih në dhe . Shkrimi i post mortem-it është një moment delikat për pjesëmarrësin e procesit, dhe vetëm në kompanitë ku vërtet është ndërtuar një kulturë hapjeje dhe besimi, punonjësi mund të mos ketë frikë të mësojë nga gabimet e tij. Në kompanitë ku nuk ka një kulturë të tillë, punonjësit vazhdimisht përsërisin të njëjtat gabime. Dhe gabimet në Google, vërtet ndodhin .
Kultura e post mortem-ëve në Etsy – .
Aftësi, zakone, qëndrim jetese, energji
Në jetë përdorim shumë terma, pa e kuptuar vërtet kuptimin e tyre.
Termi "kompetencë" ka dalë në dritë në ushtrinë britanike gjatë Luftës së Dytë Botërore për të përcaktuar oficerët më të mirë. Sot, ai përdoret shpesh për të përshkruar karakteristikat e menaxherëve dhe liderëve të mirë. Kompetencat përbëhen pjesërisht nga aftësitë, pjesërisht nga njohuritë, pjesërisht nga talentet. Të gjitha janë të përzierë me njëra-tjetrën, disa karakteristika mund të mësohen, disa të tjera jo.
Shumica e zakoneve janë talente. Ju mund t'i zhvilloni, t'i kombinoni, t'i forconi, por forca qëndron në njohjen e talenteve tuaja dhe jo në mohim të tyre.
Qëndrimet jetësore, për shembull, pozitiviteti, cinizmi etj. – janë talente. Këto qëndrime nuk janë më mirë dhe më keq se të tjerat. Për profesionet e ndryshme, do të përshtaten më mirë qëndrime të ndryshme jetësore. Megjithatë, përsëri duhet të kuptohet që t'i ndryshosh ato është pothuajse e pamundur.
Energjia e brendshme e njeriut mbetet e pandryshuar dhe përcaktohet nga filtri i tij mendor. Energjia përcaktohet nga talentet e arritjes.
Kur përshkruajnë sjelljen njerëzore, autorët këshillojnë të përqendrohen në përcaktimin e saktë të aftësive, njohurive dhe talenteve. Kjo do të ndihmojë në shmangien e përpjekjeve për të ndryshuar atë që në thelb nuk mund të ndryshohet.
Çdo njeri mund të ndryshojë: çdo njeri mund të mësojë, çdo njeri mund të bëhet pak më i mirë. Koncepti i aftësive, njohurive dhe talenteve thjesht ndihmon menaxherin të kuptojë në cilat raste ndodhin ndryshime radikale dhe në cilat raste jo.
Në kompaninë Amazon, për shembull, gjithë procesi i punësimit rrotullohet rreth . Procesi i intervistës është strukturuar në mënyrë që çdo intervistues të ketë një detyrë për të analizuar kandidatin në lidhje me një ose disa parime.
Është gjithashtu shumë interesante të lexoni letrat vjetore të themeluesit të Amazon Jeff Bezos, ku ai përherë referohet te parimet themelore, i shpjegon dhe i zhvillon ato.
Cilat mite mund të shfuqizojmë?
Miti 1. Talentet janë një cilësi unike (e rrallë). Në të vërtetë, çdo njeri ka talentet e tij. Thjesht shpesh njerëzit nuk i gjejnë ato përdorim.
Miti 2. Disa role janë aq të lehta sa për t'u kryer nuk kërkojnë talente. Shpesh menaxherët gjykojnë të gjithë sipas vetes dhe mendojnë se të gjithë synojnë të avancojnë, ndërsa disa role i konsiderojnë si të pakta të lavdishme. Megjithatë, autorët mendojnë se shumë njerëz kanë talente për profesione të pakta të lavdishme dhe se ndihen krenarë për to, për shembull, kamerierë dhe kështu me radhë.
Si të gjeni talentet?
Fillimisht, është e nevojshme të kuptohet se cilat talente ju nevojiten. Të kuptuarit e kësaj mund të jetë e vështirë, prandaj për fillim mund të kufizoheni në faktorët kyç në secilën nga kategoritë kryesore të talentëve (arritja, mendimi, ndërveprimi). Fokusoni vëmendjen tuaj ndaj tyre gjatë intervistës. Merrni parasysh praninë e këtyre talenteve tek individi kur kërkoni rekomandime. Pavarësisht sa e shkëlqyer është CV-ja e kandidatit, mos u kompromitoni duke pranuar mungesën e talenteve themelore.
Për të kuptuar se cilat talente ju nevojiten, studioni punonjësit tuaj më të mirë. Stereotipet mund t'ju pengojnë. Një nga stereotipet kryesore është se më e mira është e kundërta e së keqes. Autorët besojnë se kjo nuk është e vërtetë dhe nuk mund të kuptohet suksesi duke përmbysur dështimin. Suksesi dhe dështimi janë befasuese të ngjashëm, ndërsa rezultati neutral është një anomali.
Në libër në kapitullin 3 shkruan: «Pranimi ideal për rekrutimin nuk është thjesht të punësosh emrat më të njohur në fushën e tyre, specialistin më të mirë të shitjeve ose inxhinierin më të mençur. Duhet të gjejmë ata që do të arrijnë sukses në organizatën tuaj dhe do t'i bëjnë të gjithë rreth vetes të bëjnë të njëjtën gjë».
Shiko gjithashtu dhe .
Kapitulli 4. Çelësi i dytë: vendosni objektiva të duhura
Menaxhimi nga distanca
Si të bëni që nënshtrit tuaj të përmbushin detyrat e tyre, për sa kohë që nuk mund t'i kontrolloni vazhdimisht?
Problemi është se ju përgjigjeni për punën e nënshtrit tuaj, por ata e bëjnë punën vetë pa pjesëmarrjen tuaj të drejtpërdrejtë.
Çdo organizatë ekziston për të arritur një objektiv të caktuar – për të marrë rezultat. Detyra kryesore e menaxherit është të marrë rezultat, jo të zbulojë potencialin e ekipit e kështu me radhë.
Për të fokusuar një njeri në rezultat, është e nevojshme të vendosen objektiva të duhura dhe të synohet arritja e tyre. Nëse objektivat janë të formulura qartë, do të bie nevoja për "të lëvizur këmbët me duar". Për shembull, drejtori i një shkolle mund të përqendrohet në renditjet dhe notat e nxënësve, ndërsa menaxheri i një hoteli – të ndikimi dhe vlerësimet e klientëve.
Mjeti për të arritur rezultatin çdo nënshtruar do ta përcaktojë më mirë vetë në përputhje me veçoritë e tij. Ky qasje nxit ekzekutorët të marrin përgjegjësi për veprimet e tyre.
Në libër Autori shkruan: «Le të japim njerëzve pak më shumë besim, liri dhe autoritet sesa ju është e përshtatshme. A ndiheni të bezdisur? Kështu që, do të thotë se nuk i keni dhënë mjaftueshëm». L. Bok gjithashtu mendon se, sigurisht, ka raste të kompanive të suksesshme me nivele të ulëta lirie, por prapë, në të ardhmen, të gjithë profesionistët më të mirë, të talentuar dhe të motivuar do të preferojnë të punojnë në kompanitë me nivele të larta lirie. Prandaj, jepni liri — është pragmatike. Sigurisht, kjo varet nga sa është horizonti juaj i planifikimit dhe nga kategoritë me të cilat mendoni.
Keqkuptimet e zakonshme
Pse shumë menaxherë përpiqen të përcaktojnë metodat dhe jo qëllimet? Disa ekspertë mendojnë se ka një mënyrë të vetme të saktë për të zgjidhur çdo problem.
Të gjitha përpjekjet për të imponuar «mënyrën e vetme të saktë» janë të destinuara për dështim. Së pari, kjo është e pabesueshme: «mënyra e vetme e saktë» mund të hyjë në konflikt me rrugët unike në mendjen e çdo individi. Së dyti, kjo është destruktive: ekzistenca e përgjigjeve të gatshme pengon zhvillimin e një stili unik pune, për të cilin individi mban përgjegjësi. Dhe për më tepër, kjo metodë anulon mësimin: çdo herë që vendosni një rregull, ju shkëputni individin nga nevoja për të bërë zgjedhje, dhe zgjedhja, me të gjithë pasojat e saj të paparashikueshme, është burimi i mësimit.
Disa menaxherë mendojnë se nënshtrit e tyre nuk janë të mjaftueshëm të talentuar. Në të vërtetë, shumë ndodhin që ata punësojnë pa marrë parasysh karakteristikat e rolit, dhe kur njerëzit fillojnë të kenë vështirësi, ata shkruajnë volumin e udhëzimeve. Kjo politikë është e mundshme, por joefikase.
Disa menaxherë mendojnë se besimi i tyre duhet të fitohet: ata kanë një paragjykim paraprak ndaj njerëzve.
Shumë mendojnë se jo të gjithë qëllimet mund të formulohen.
Në të vërtetë, shumë rezultate janë të vështira për t'u përcaktuar. Megjithatë, autorët mendojnë se menaxherët që e kanë marrë këtë qasje, thjesht janë dorëzuar shumë herët. Sipas tyre, edhe aspektet më të paparashikueshme mund të përcaktohen si rezultate. Kjo mund të jetë e vështirë, por është më mirë të kaloni kohë në përcaktimin e rezultatit sesa në shkruajnë udhëzime të pafundme.
Si të siguroheni që qëllimet janë të drejtë? Provoni të përgjigjeni në pyetje: çfarë është e mirë për klientët tuaj? çfarë është e mirë për kompaninë tuaj? a përshtatet qëllimi me karakteristikat individuale të punonjësve tuaj?
Kapitulli 5. Çelësi i tretë: përqendrohuni në të mirat
Si e realizojnë menaxherët më të mirë potencialin e çdo punonjësi?
Përqendrohuni në pikëfortësitë dhe mos u bllokoni te dobësitë. Në vend që të eleminoni mangësitë, zhvilloni të mirat. Ndihmoni çdo person të arrijë më shumë.
Miti mbi transformimet
Ideja se çdo individ ka një potencial të barabartë dhe se secili mund ta zbulojë atë nëse punon fort është një mit. Kjo është në kundërshtim me faktin se secili ka individualitet të vetin. Një mit tjetër i zakonshëm është se duhet të punoni fort me dobësitë dhe të hiqni qafe mangësitë. Në të vërtetë, nuk mund të përmirësoni atë që nuk ekziston. Njerëzit shpesh vuajnë nga marrëdhëniet kur përpiqen t'i përmirësojnë, duke iu treguar përgabimet etj.
«Duke mos kuptuar dallimet ndërmjet njohurive dhe aftësive që mund të mësohen, dhe talenteve që nuk mund të mësohen, këta "mentorë" fillojnë të "udhëheqin njerëzit në rrugën e vërtetë". Në fund, të gjithë humbasin - si nënshtruesi ashtu edhe menaxheri, pasi rezultati gjithsesi nuk do të ekzistojë.
«Menaxherët më të mirë përpiqen të identifikojnë pikat e forta të çdo nënshtruesi dhe t'i ndihmojnë ata në zhvillimin e tyre. Ata janë të bindur se më kryesorja është të gjejnë rolin e duhur për personin. Ata veprojnë jashtë rregullave. Dhe ata i kushtojnë një pjesë të madhe të kohës së tyre punonjësve të tyre më të mirë».
E rëndësishme është të shpërndanë rolet
«Çdo person mund të bëjë të paktën një gjë më mirë se mijëra të tjerë. Por, për fat të keq, jo të gjithë arrijnë të përdorin aftësitë e tyre». "Zgjedhja e rolit në përputhje me aftësitë më të shkëlqyera është një nga ligjet e pa shkruara të suksesit të menaxherëve më të mirë».
Menaxherët e mirë, kur hyjnë në një ekip të ri, veprojnë kështu:
«Ata atahet çdo punonjës për pikat e tij të forta dhe të dobëta, për qëllimet dhe ëndrrat e tij. Ata studjojnë ambientin në ekip, shohin kush mbështet kë dhe pse. Vërejnë detajet e vogla. Pastaj, sigurisht, ata ndajnë ekipin në ata që do të mbeten dhe ata që, sipas rezultateve të këtyre vëzhgimeve, do të duhet të gjejnë një përdorim të tjera. Por më e rëndësishmja, ata shtojnë një kategori të tretë - "personat në zhvendosje". Kjo i referohet njerëzve që kanë kapacitet të jashtëzakonshëm, por për disa arsye nuk janë realizuar. Duke zhvendosur secilin prej tyre në një pozitë tjetër, menaxherët më të mirë u japin këtyre kapaciteteve një dritë të gjelbër.
Menaxhimi jashtë rregullave
Menaxherët më të mirë e shkelin çdo ditë rregullin e artë - trajtojeni njerëzit ashtu siç dëshironi të trajtoheni. "Menaxherët më të mirë besojnë se një njeri duhet të trajtohet ashtu si do të donte të trajtohej."
Si të identifikoni nevojat? "Pyesni nënshtruesin tuaj për qëllimet e tij, për atë që dëshiron të arrijë në këtë pozitë aktuale, cilat kulme karriere dëshiron të arrijë, me cilat qëllime personale dëshiron të ndajë."
«Ndjeni se çfarë lloji të shpërblimit i nevojitet punonjësit: a i pëlqen njohja publike apo ajo private, me shkrim ose gojar? Cila audiencë i përshtatet më mirë? Pyesni atë për njohjen më të vlefshme të suksesit të tij që ka marrë ndonjëherë. Pse pikërisht kjo i ka mbetur në mendje. Pyesni se si e vlerëson marrëdhënien tuaj. Si e përmirëson aftësinë e tij. A ka pasur mentorë ose kolegë në të kaluarën që e kanë ndihmuar. Si ia arritën atyre?
Të gjitha këto informacione duhet të shkruhen me kujdes.
Rreth motivimit:
Shpenzi më shumë kohë me punonjësit tuaj më të mirë
«Sa më shumë energji dhe vëmendje të investoni në njerëzit e talentuar, aq më shumë kthim do të keni. Thjesht, koha që ju shpenzoni për më të mirët, është koha juaj më produktive».
Investimi tek më të mirët është i drejtë, sepse punonjësi më i mirë meriton më shumë vëmendje për shkak të rezultateve të tij.
Investimi tek më të mirët është mënyra më e mirë për të mësuar, sepse dështimi nuk është e kundërta e suksesit. Duke kaluar kohë për të kuptuar dështimet, nuk do të gjeni një zgjidhje të suksesshme.
Studimi i përvojës së të tjerëve, patjetër, është i dobishëm, megjithatë, për t'u arrirë vërtet, ju nevojitet studimi i njohurive më të mira të veta. Si ta realizoni këtë? Kushtojini sa më shumë kohë punonjësve më të suksesshëm. Filloni duke pyetur se si e arrijnë suksesin e tyre.
Mos ra në kurthin e mendimit mesatar. "Vendosni standarde të larta kur llogaritni rezultatin më të mirë. Keni rrezik të nënvlerësoni ndjeshëm mundësitë për përmirësim. Fokusohuni te performerët më të mirë dhe ndihmoni zhvillimin e tyre."
Cilat janë shkaktarët e performancës së dobët? Autorët besojnë se shkaktarët kryesorë mund të jenë këto:
- mungesa e njohurive (zgjidhet me trajnim),
- motivimi i gabuar.
Nëse këto shkaktojca nuk janë të pranishëm, problemi është në mungesën e talentit. "Por njerëzit idealë nuk ekzistojnë. Askush nuk ka të gjitha talentet që nevojiten për një sukses të plotë në ndonjë rol."
Si të nivelizoni mangësitë? Mund të krijoni një sistem mbështetjeje ose të gjeni një partner plotësues.
Nëse një person merr pjesë në një trajnim, kjo, të paktën, i lejon të kuptojë detyrat e tij, të kuptojë cilat cilësi i ka zhvilluar dhe cilat jo. Megjithatë, sipas autorëve, do të ishte gabim të përpiqeni ta transformoni veten në një menaxher model. Nuk do të jeni në gjendje të zotëroni talentet që nuk i keni. Në vend të kësaj, provoni, për shembull, të gjeni një partner plotësues, si Bill Gates dhe Paul Allen, Hewlett dhe Packard e të tjerë.
Përfundim: duhet të kërkoni mënyra për të shfrytëzuar përfitimet e cilësive tuaja, dhe jo të obsesioni mbi përpjekjet për të zhvilluar cilësi që nuk i keni.
Megjithatë, shpesh në kompani pengojnë një partneritet të tillë duke u fokusuar në zgjerimin e aftësive, zhvillimin e cilësive të dobëta etj. Një nga shembujt më ilustrues është përpjekja për të krijuar një ekip të vetë-mbështetur, duke u bazuar në parimin e rëndësisë vetëm të ekipit dhe duke refuzuar cilësitë individuale. Autorët besojnë se në thelb të një ekipi efektiv duhet të ekzistojnë individualitete që kupton avantazhet e tyre dhe maksimojnë shfrytëzimin e tyre.
Ndonjëherë ndodh që të mos funksionojë asgjë me një person. Atëherë, opsioni i vetëm mund të jetë zhvendosja e ekzekutuesit dhe kalimi i tij në një rol tjetër.
Ky kapitull lidhet ngushtë me kapitullin 8 të librit. .
Kapitulli 6. Çelësi i katërt: gjej vendin e duhur
Duke gjithë forcën, po ngjitemi verbërisht lart
Sipas stereotipeve të pranuara, karriera duhet të zhvillohet në një rrugë të caktuar. Punonjësi gjithmonë duhet të ngjitet lart. Niveli i karrierës lidhet me shumën e pagës dhe privilegje. Ky është parimi i ashtuquajtur i avancimit në punë.
Në vitin 1969, Lawrence Peter në librin e tij "Parimi i Peter" (The Peter Principle) paralajmëronte se nëse ndiqet pa menduar rruga e tillë, përfundimisht çdo njeri do të ngjitet deri në nivelin e papërshtatshmërisë së tij.
Ky sistem avancimi në punë bazohet në tre supozime të Gabuara.
Së pari, mendimi se çdo hapa tjetër në shkallë është thjesht një version më të komplikuar të atij të mëparshmit, është gabim. Nëse një person e ka bërë mirë detyrën e tij në një shkallë, kjo nuk do të thotë se ai do të përsërisë suksesin e tij duke u ngjitur një shkallë më lart.
Së dyti, shkallët më të larta duhet të konsiderohen si prestigjioze.
Së treti, besohet se sa më i larmishëm është përvoja, aq më mirë.
Krijoni heronj në çdo rol. Bëni që çdo rol, i kryer me shkëlqim, të bëhet një profesion i njohur.
Nëse një kompani dëshiron që të gjithë punonjësit e saj të demonstrojnë mjeshtërinë, ajo duhet të gjejë mënyra për t'i frymëzuar ata që të rrisin kualifikimin e tyre. Përcaktimi i nivelit të mjeshtërise për çdo rol është një mënyrë jashtëzakonisht efektive për të arritur këtë qëllim. Sistemi i niveleve të mjeshtërive është një alternativë ndaj shkallës së karrierës. Megjithatë, kjo nuk do të funksionojë nëse sistemi i shpërblimeve është i lidhur vetëm me shkallën e karrierës dhe injoron sistemin e niveleve të mjeshtërive.
Para se të filloni të zhvilloni një skemë pagese, merrni parasysh një aspekt. Kryerja e shkëlqyer e një roli të thjeshtë është më e vlefshme sesa puna mesatare në një shkallë më të lartë të shkallës tradicionale të karrierës. Një stjuardesë e mirë është më e çmuar se një pilot mesatar. Për të gjitha pozitat duhet të krijoni një skemë në të cilën shpërblimi për nivele të larta mjeshtërie në pozita të ulëta duhet të përputhet me shpërblimin për nivele të ulëta mjeshtërie në pozitat që janë më lart në shkallën e karrierës.
Duke pasqyrave se punonjësit mund të largohen në çdo moment në një kompani tjetër, dhe se në përgjithësi punonjësi vetë duhet të marrë në kontroll karrierën e tij, cila është pra detyra e menaxherit?
Menaxherët e nivelizojnë teren
«Për të përmbushur me sukses rolin e tyre, menaxherët kanë nevojë për metoda të tilla si krijimi i heronjve të rinj, vendosja e niveleve të ekspertizës dhe gamës së shpërblimeve. Këto metoda krijojnë një atmosferë pune ku paratë dhe prestigji shpërndahen në të gjithë kompaninë. Nëse çdo punonjës e di se ka shumë rrugë të hapura, atëherë pasuria dhe prestigji nuk janë më faktorë vendimtarë në marrjen e vendimeve. Tani, secili mund të zgjedhë një karrierë në bazë të njohurive të talenteve të tij».
Menaxheri mban një pasqyrë
Menaxherët më të mirë komunikojnë rregullisht me punonjësit, duke diskutuar rezultatet dhe planet. «Menaxherët më të mirë gjithashtu përdorin metodën 360 gradë, portretin psikologjik të punonjësve ose anketat e klientëve».
Rreth feedback-ut:
- kaptina 7
Autori identifikojnë tri karakteristika kryesore të këtij komunikimi: rregullshmërinë e bisedave, çdo bisedë fillon me një pasqyrë të punës së kryer, komunikimi bëhet ballë për ballë.
Qysh prej kohësh menaxherët bëjnë pyetje: «A duhet të komunikoj ngusht nga afër me nënshtrit? Apo marrëdhëniet miqësore çojnë në mungesë respekti?» Menaxherët më progresivë përgjigjen afirmativisht ndaj pyetjeve të parë dhe negativisht ndaj të dytës». «E njëjta gjë vlen për kalimin e kohës me punonjësit tuaj: nëse nuk dëshironi, nuk është e nevojshme. Megjithatë, nëse kjo nuk është në kundërshtim me stilin tuaj, një drekë e përbashkët dhe një dalje në bar nuk do ta dëmtojnë punën nëse, «vlerësoni nënshtrit tuaj sipas rezultateve të punës së tyre profesionale».
Nëse punonjësi bën diçka gabim, për shembull vonohet, atëherë pyetje e parë e menaxherëve më të mirë është «Pse?»
Në një studim Google përpiqej të përcaktonte se çfarë ndikon në efikasitetin e skuadrës. Sipas mendimit të tyre, më e rëndësishmja ishte krijimi i një atmosfere besimi dhe sigurie psikologjike në ekip. Kjo do të thotë se punonjësit nuk kanë frikë të rrezikojnë dhe dinë se nuk do të përballen me ostracizëm për një gabim. Por si të arrihet siguria psikologjike? Në artikullin Jep të dhëna për një menaxher që tregon ekipit të tij për sëmundjen e tij të rëndë dhe në këtë mënyrë e kalon komunikimin në një nivel tjetër. Sigurisht, nuk të gjithë, për fat të keq, kanë sëmundje të rënda. Nga përvoja ime, një mënyrë e shkëlqyer për të bashkuar ekipin është sporti. Nëse keni stërvitur së bashku dhe keni arritur rezultate, do të komunikoni ndryshe edhe në punë (shihni, për shembull, si morëm pjesë në или ).
Menaxherët ofrojnë sigurim
Shkalla e karrierës nënkupton se nuk ka kthim mbrapsht. Kjo i heq dëshirën njerëzve të mësojnë diçka të re për veten e tyre dhe të eksperimentojnë. Një qasje e mirë për të ofruar siguri për punonjësin është periudha e provës. Punonjësi duhet të kuptojë se periudha e provës i lejon atij të kthehet në pozitat e mëparshme, nëse në rolin e re nuk ia del. Kjo nuk duhet të jetë diçka për të cilën ndjen turp, kështu që nuk duhet të konsiderohet një dështim.
Artin e dashurisë kërkuese
Të shkarkosh njerëz nuk është e lehtë. Si duhet të sillet një menaxher kur një person vazhdimisht dështojnë në detyrat e tij? Nuk ka një zgjidhje universale.
“Menaxherët më të mirë e vlerësojnë punën e nënshkrueseve të tyre në terma të arritjes së rezultateve më të mira, prandaj dashuria kërkuese nuk pranon kompromise. Në pyetjen "Cili është niveli i ekzekutimit që është i papranueshëm?" këta menaxherë përgjigjen: "Çdo ekzekutim që lëviz rreth niveleve mesatare, pa ndonjë tendencë për të përmirësuar." Në pyetjen "Sa shumë duhet të durohet një nivel ekzekutimi i tillë?" ata përgjigjen: "Jo shumë gjatë."
“Menaxherët më të mirë nuk i fshehin ndjenjat e tyre. Ata e kuptojnë se vetëm prania ose mungesa e talentit krijon rregulla të qëndrueshme. Ata e dinë se, nëse janë provuar të gjitha metodat për të luftuar ekzekutimin e dobët, dhe personi ende nuk ia del me detyrat e tij, atëherë ka mungesë talentesh të nevojshme për këtë punë. Mungesa e vazhdueshme e rezultateve është "një çështje jo e mendjes or e dobësisë, por e respektit."
Punonjësit mund të refuzojnë të përballen me realitetin. Por menaxherët më të mirë duhet të përpiqen t'u ofrojnë punonjësve atë që iu përgjigjet më së miri, madje nëse kjo do të thotë t'i shkarkojnë ata.
Ky kapitull lidhet ngushtë me kapitullin 8 të librit. .
Kapte 7. Çelësat në veprim: një udhëzues praktik
«Çdo menaxher i talentuar ka stilin e tij, por të gjithë ata ndajnë një qëllim të përbashkët — t'i drejtojnë talentet e nënshtruarve drejt arritjes së rezultateve komerciale. Dhe katër çelësat — përzgjedhja sipas talentit, gjetja e qëllimeve të duhura, përqendrimi tek pikët e forta dhe kërkimi i rolit të duhur — u ndihmojnë atyre në këtë».
Si të identifikoni talentin gjatë intervistës?
Qëllimi është të zbulohet përsëritja e modeleve të sjelljes. Prandaj, një mënyrë e mirë për t'i identifikuar ato është të bëni pyetje të hapura në lidhje me rrethanat me të cilat mund të përballet në vendin e ri të punës, dhe t'i lejoni personit të shfaqë veten përmes zgjedhjes. «Ajo që shfaqet vazhdimisht në përgjigjet e tij reflekton mënyrën e veprimit të personit në një situatë reale».
Një pyetje shumë e mirë është ajo si: «Jepni një shembull situate kur ju…». Në këtë rast, përparësi duhet t'i jepet përgjigjeve që i vijnë më parë në mendje personit. «Detajet janë më pak të rëndësishme se pranija e një shembulli konkret, që i ka ardhur spontanisht në mendje kandidatit». «Prandaj, bëni nxjerrjet tuaja mbi atë nëse shembulli ishte konkret dhe i spontan».
«Mësimi i shpejtë është një tregues kyç i talentit. Pyetni kandidatin për punën në të cilën ai ishte në gjendje të kuptonte shpejt».
«Ajo që i sjell kënaqësi një personi, është çelësi i talenteve të tij. Prandaj, pyesni kandidatin se çfarë i sjell atij kënaqësinë më të madhe, se cilat situata i japin forcë, se në cilat rrethana ai ndjehet rehat».
Një tjetër mënyrë është të identifikoni pyetje të tilla, për të cilat punonjësit më të mirë përgjigjen disi në një mënyrë të veçantë. Për shembull, mësuesit duhet të pëlqejnë kur nxënësit e vënë në dyshim fjalët e tyre. Këto pyetje mund të përpiqeni t'i identifikoni në biseda me nënshtruat e tuaj më të suksesshëm.
Në kompaninë Amazon (dhe në shumë kompani të tjera të nivelit të lartë), procesi i punësimit bazohet në pyetje të njohura si pyetje komportamentale — shihni seksionin Intervista në Person. Për më tepër, këto pyetje lidhen rreth vlerave të kompanisë, të formuluara në formën e .
Rekomandoj gjithashtu librin dhe për ata që duan të kuptojnë se si funksionon procesi i punësimit të specialistëve teknikë dhe menaxherëve të produkteve në kompanitë Google, Amazon, Microsoft dhe të tjera.
Menaxhimi i performancës
Për të mbajtur dorën mbi puls, autorët rekomandojnë të takohen me secilin punonjës të paktën një herë në tremujor. Takimet e tilla duhet të jenë të thjeshta, të fokusohen në të ardhmen dhe arritjet duhet të dokumentohen.
Pyetjet që duhet t’i bëni punonjësit pas pranimit në punë ose në fillim të vitit
- Çfarë ju pëlqente më shumë në punën e kaluar? Çfarë ju solli këtu? Çfarë ju mban në kompani? (Nëse personi ka punuar për një kohë të gjatë).
- Siç është mendimi juaj për pikat tuaja të forta (aftësi, njohuri, talente)?
- Po si për mangësitë?
- Cilat janë qëllimet tuaja në punën aktuale? (Specifikoni shifrat dhe afatet).
- Sa shpesh do të dëshironit të diskutonit me mua arritjet tuaja? A do t’i tregoni vetë se si ndiheni për punën, apo preferoni që unë t’ju bëj pyetje?
- A keni ndonjë qëllim dhe plan personal që do të dëshironit të më tregoni?
- Cili ka qenë shpërblimi më i mirë që keni marrë ndonjëherë? Çfarë ju pëlqeu aq shumë në të?
- A keni pasur ndonjëherë partnerë ose mentora me të cilët keni punuar më produktiv? Si mendoni se ishte e dobishme kjo bashkëpunim për ju?
- Cilat janë qëllimet tuaja karrierë? Çfarë aftësish do të dëshironit të fitoni? A ka ndonjë detyrë të veçantë që dëshiron të zgjidhni? Si mund t'ju ndihmoj?
- A ka mbetur diçka tjetër që ka të bëjë me efikasitetin e punës sonë së bashku që nuk e kemi prekur?
Më pas, me secilin punonjës duhet të organizohen rregullisht takime të dedikuara planifikimit të arritjeve. Në takim fillimisht diskutohet mbi pyetje të tilla (10 minuta).
«A. Cilat veprime keni ndërmarrë? Ky pyetje parashikon një përshkrim të detajuar të punës, e kryer gjatë tre muajve të fundit, duke përfshirë treguesit numerikë dhe afatet.
B. Çfarë të rejash keni zbuluar për veten? Këtu mund të përfshihen njohuri të reja të marra në trajnime, në përgatitjen e një prezantimi, në një takim apo thjesht duke lexuar një libër. Pavarësisht se nga ku janë marrë këto njohuri, bëni që punonjësi të ndjekë vetë mësimin e tij.
C. Me kë keni arritur të ndihmoni marrëdhëniet e partneritetit?
Pastaj diskutohen planet e ardhshme.
D. Cila është qëllimi juaj kryesor? Në çfarë do të përqendrohet punonjësi për tre muajt e ardhshëm?
E. Cilat zbulime të reja keni në plan? Cilat njohuri të reja do të marrë punonjësi në tre muajt e ardhshëm?
F. Cilat marrëdhënie partnere dëshironi të ndërtoni? Si do të zgjerohen lidhjet e punonjësit?
Përgjigjet për pyetjet duhet të regjistrohen dhe të verifikohen në çdo takim. "Duke diskutuar suksese, vështirësi dhe qëllime, përpiquni të përqendroheni në pikët e forta. Formuloni pritshmëri të tilla që do t'i përshtaten pikërisht atij personi."
Më pas, punonjësi mund të dëshirojë të diskutojë rrugë alternative për zhvillimin e karrierës.
"Për këtë përdorni pesë pyetje që lidhen me zhvillimin e karrierës.
- Si mund ta përshkruani suksesin tuaj në punën aktuale? A mund ta matni atë? Kjo është ajo që mendoj për këtë (komentet tuaja).
- Çfarë të veçantë bëhet në punën tuaj që ju bën ashtu si jeni? Çfarë tregon kjo për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja? Mendimi im (komentet tuaja).
- Çfarë ju tërheq më së shumti në punën tuaj aktuale? Pse?
- Cilat momente në punë ju shkaktojnë më shumë probleme? Çfarë tregon kjo për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja? Si mund ta përballojmë këtë?
- A keni nevojë për trajnim? Ndryshim roli? Një sistem mbështetjeje? Një partner plotësues?
- Si duhet të jetë roli juaj ideal? Imagjinoni që jeni tashmë në këtë rol: është e enjte, ora tre pasdite — me çfarë po merret? Pse ju pëlqen aq shumë ky rol?
Kjo është ajo që mendoj për këtë (komentet tuaja).
"Asnjë menaxher nuk është në gjendje të bëjë që nënshtrësi të punojë në mënyrë produktive. Menaxherët janë katalizatorë."
Çdo punonjës duhet:
Të shikoni në pasqyrë kurdo që të jetë e mundur. Përdorni të gjitha format e feedback-ut të ofruara nga kompania për të kuptuar më mirë se kush jeni dhe si ju perceptojnë të tjerët.
"Reflektoni. Çdo muaj, për 20-30 minuta, mendoni për të gjitha gjërat që kanë ndodhur në javët e fundit. Çfarë keni arritur? Çfarë keni mësuar? Çfarë doni dhe çfarë nuk toleroni? Si e karakterizon gjithë kjo ju dhe talentet tuaja?"
- Të hapni të reja brenda vetes. Me kalimin e kohës, përceptimi juaj për aftësitë, dijet dhe talentet tuaja do të zgjerohet. Përdorni këtë kuptim të zgjeruar për të aplikuar për pozitat që ju përshtaten, për t'u bërë partneri më i mirë dhe për të zgjedhur drejtimin e mësimit dhe zhvillimit tuaj.
- Të zgjeroni dhe forconi marrëdhëniet. Përcaktoni se cilat lloje marrëdhëniesh ju përshtaten më shumë dhe filloni t'i ndërtoni ato.
- Të ndihmoni në ndjekjen e arritjeve. Regjistroni cilat zbulime të reja keni bërë.
- Të kontribuoni. Kur shkon në punë, nuk mund të mos ndikosh në kompaninë tënde. Falë teje, vendi juaj i punës mund të bëhet pak më i mirë ose pak më i keq. Le të jetë më i mirë.
Rekomandime për kompanitë
A. Përqendrohuni në rezultatet. Detyra kryesore është të formuloni qëllimin e përcaktuar. Detyra e secilit është të gjejë mjetet më të përshtatshme për arritjen e këtij qëllimi. Menaxherët duhet të marrin përgjegjësi për rezultatet e anketimit të punonjësve për 12 pyetje (shihni fillimin e postimit). Këto rezultate janë tregues të rëndësishëm.
B. Vlerësoni përfundimin e shkëlqyer në çdo punë. Në kompanitë e forta, çdo punë e kryer në përkryerësi është e respektuar. Është gjithashtu e nevojshme të zhvilloni nivelet e mjeshtërive dhe të regjistroni çdo muaj ose çdo tremujor rekordet personale.
C. Studioni punonjësit më të mirë. Kompanitë e forta mësojnë nga punonjësit e tyre më të mirë. Këto kompani kanë marrë përsipër të studiojnë përfundimin e shkëlqyer.
D. Mësoni gjuhën e menaxherëve më të mirë.
- Mësoni drejtuesit të përdorin katër çelësat e menaxherëve më të mirë. Veçanërisht theksoni dallimin midis aftësive, dijeve dhe talenteve. Sigurohuni që menaxherët të kuptojnë se për përfundimin e shkëlqyer të çdo pune është i nevojshëm një talent, i cili është çdo model rinovues të mendimeve, ndjenjave dhe veprimeve dhe që talentit nuk mund t'i mësohet.
- Ndryshoni procedurat për rekrutimin e punonjësve të rinj, përshkrimet e detyrave dhe kërkesat për CV, duke u bazuar në rolin e rëndësishëm të talentit.
- Rishikoni sistemin tuaj të trajnimet në mënyrë që të reflektojë dallimet midis dijes, aftësive dhe talenteve. Një kompani e mirë e kupton se çfarë mund të mësohet dhe çfarë jo.
- Elimini çdo element korrigjues nga programi i trajnimeve. Dërgoni punonjësit tuaj më të talentuar për të marrë njohuri dhe aftësi të reja që përputhen me talentet e tyre. Ndalo dërgimin e njerëzve më pak të talentuar në trajnime ku ata duhet "të zgjidhen".
- Siguroni feedback. Mbani mend se nëse hulumtimet gjithëpërfshirëse, profilizimi individual ose sistemi "n rewards për punën" do të jenë të dobishme vetëm nëse ndihmojnë individin të kuptojë më mirë veten dhe të përfitojë nga virtytet e tij. Mos i përdorni ato për të identifikuar mangësi që duhet korrigjuar.
- Propozo një program për menaxhimin e performancës.
* * *
Libri, e pranoj, në fillim më shqetësoi mendjen. Por pasi e kuptova, imazhi filloi të bëhej i plotë, dhe fillova të kuptoj më mirë pse disa gjëra funksiononin ose jo në marrëdhëniet me punonjësit dhe ku duhet të shkoj më tej. U befasova kur e kuptova se si funksionon procesi i rekrutimit në kompanitë më të mira të botës, pse sporti prosperon në kompaninë tonë dhe çfarë duhet të përmirësoj në ekipin tim.
Do të isha mirënjohës nëse në komentet të më dërgoni linke për shembuj praktikash të kompanive të suksesshme që e përkojnë me idetë e librit.
Burimi: habr.com
