Shumë vite më parë, u bashkua me një kompani si zhvillues dhe së shpejti dëshmova një skenë të pazakontë. Drejtuesi i ekipit të një departamenti fqinj thirri vartësin e tij në mes të ditës së punës dhe me zë të lartë dhe paturpësisht i tha: "Dëgjo, ja disa para për ty. Shkoni në dyqan, blini uiski dhe ushqime”.
Mendova: “Hajde! Gjithçka është e çuditshme…” Por situata u përsërit edhe disa herë. Pasi punova në kompani për disa kohë, kuptova se kjo lloj sjelljeje ishte normë atje. Disa skuadra ishin miq kundër të tjerëve, shpërfillja lulëzoi dhe menaxhmenti i lartë nuk reagoi fare për këtë. U largova nga aty, pavarësisht se detyrat ishin interesante dhe kushtet nuk ishin të këqija. Por klima morale ishte e padurueshme.
Nuk isha i vetmi që mendova kështu: tani kjo kompani nuk ekziston më. Por në atë moment kuptova se sa e rëndësishme është të punosh me marrëdhënie joformale, sa ndikim të rëndësishëm mund të kenë në biznesin në tërësi. Për më tepër, janë kryesisht menaxherët e linjës që duhet të punojnë me ta, dhe jo menaxherët e burimeve njerëzore apo psikologët e brendshëm, sepse janë menaxherët ata që janë në kontakt me vartësit e tyre çdo ditë.
Por drejtuesit e ekipit në fushën e IT-së, si rregull, janë rritur si zhvillues dhe inxhinierë dhe nuk kanë arsim special në fushat e psikologjisë dhe metodologjisë së menaxhimit. Për shkak të kësaj, menaxherët shpesh i kuptojnë detyrat e tyre mjaft ngushtë: zgjidhja e problemeve të biznesit, përmbushja e planeve, etj. Por ata nuk e kuptojnë pse duhet të kujdesen për të rriturit.
Për dhjetë vitet e fundit, unë kam udhëhequr ekipe zhvillimi, shtatë prej tyre në Badoo. Ky artikull bazohet në fjalimin tim në : në të do të përpiqem të shpjegoj se si dhe pse duhet të punoni në marrëdhënie joformale në një ekip.
Probleme me marrëdhëniet joformale
Si të përcaktoni se diçka e keqe po ndodh me marrëdhëniet joformale në një ekip? Ka disa shënues.
Të rinjtë nuk rrinë përreth
Jam i sigurt se për shumicën e njerëzve, ndryshimi i punës është stresues. I sapoardhuri është në një situatë jashtëzakonisht të pakëndshme, të paqëndrueshme, duke përfshirë edhe për shkak se përvoja dhe aftësitë e tij në ekipin e ri nuk janë konfirmuar. Në të njëjtën kohë, ai mund të kishte qenë një person domethënës dhe i respektuar në vendin e tij të mëparshëm të punës. Në këtë rast, kontrasti do të jetë edhe më i dukshëm dhe do të shkaktojë edhe më shumë shqetësim.
Çfarë bën një person për të bërë të njohur veten? Tregon iniciativë. Por iniciativat nga punonjësit e rinj shpesh nuk pranohen me sy: “Ku po shkon? Ne e dimë se si funksionon gjithçka këtu pa ty!”
Për më tepër, të ardhurit shpesh nuk përfshihen në komunikimin joformal. Ne shkuam në drekë - i riu nuk ishte i ftuar. Ata po festojnë ditëlindjen e dikujt - i sapoardhuri nuk ishte i ftuar. Ai tashmë është i stresuar për shkak të problemeve të punës dhe nuk ka me kë të flasë për këtë. Është dyfish e vështirë.
Në këto kushte, shumë thjesht vendosin të largohen në një kompani tjetër.
Kolegë të huaj
Problemi tjetër është mungesa e njohurive të kolegëve. Më shpesh kjo ndodh në kufijtë e departamenteve, sesa brenda një divizioni. Interpretuesit nuk i njohin klientët e tyre të brendshëm dhe anasjelltas: për shembull, ekipi i produktit dhe ekipi i zhvillimit nuk e njohin njëri-tjetrin.
Gjëja më e trishtueshme është kur menaxherët nuk i njohin vartësit e tyre: ata nuk i dinë pritshmëritë e tyre reale, nuk dinë t'i motivojnë ata.
Udhëheqësit joformalë në kundërshtim me autoritetet formale
Në çdo ekip ka drejtues joformalë. Ashtu si njerëzit e tjerë, ata kanë qëllimet e tyre. E veçanta e liderëve joformalë është se ata dinë të përfshijnë njerëz të tjerë në arritjen e qëllimeve të tyre. Nëse qëllimi i një drejtuesi joformal nuk qëndron brenda qëllimeve të organizatës, atëherë njerëz të tillë mund të bëhen shumë toksikë. Dhe gjëja më e keqe që mund të ndodhë është se ata mund të marrin pjesë të ekipit në një kompani tjetër.
Përçarje
Të gjitha problemet që kam identifikuar - puna e dobët me të ardhurit, mungesa e komunikimit, liderët informalë në opozitë - çojnë në përçarje. Në një rast të veçantë, mund të ilustrohet me një meme elokuente:
Njerëzit nuk e dinë se çfarë po bëjnë kolegët e tyre. Prandaj, kontributi i tyre për kauzën e përbashkët nuk vlerësohet. Përçarja çon në mungesë të punës në grup: anëtarët e ekipit nuk plotësojnë njëri-tjetrin, si rezultat i të cilave detyrat zgjidhen në mënyrë joefektive. Ka mungesë fleksibiliteti për shkak të komunikimit të dobët. Është e vështirë për menaxherët që të motivojnë dhe zhvillojnë vartësit e tyre. E gjithë kjo çon në largimin e njerëzve.
Por unë dua që të jetë mirë, të jetë të paktën kështu:
Dhe është edhe më mirë nëse është kështu:
Çfarë duhet të bëni?
Çfarë duhet të bëni për të siguruar që marrëdhëniet joformale në kompaninë tuaj të jenë “korrekte” dhe të funksionojnë për të mirën e biznesit? Unë do t'ju tregoj për atë që kemi bërë dhe vazhdojmë të bëjmë në Badoo. Këto janë tre komponentë të rëndësishëm:
- kultura e kompanisë;
- aktivitete të rregullta të ndërtimit të ekipit;
- përgjigje ndaj devijimeve shkatërruese.
Kultura e kompanisë
Kultura e kompanisë është një grup vlerash thelbësore që formojnë mënyrën se si punonjësit mendojnë dhe sillen. Kjo është ajo që i bashkon njerëzit në një ekip, ajo që e dallon kompaninë nga të tjerët dhe ju lejon të jeni krenarë për të. Këto janë vlera që ndan shumica e ekipit.
Vlerat bazë nuk janë konstante. Ato mund të ndryshojnë dhe të plotësohen në varësi të ndryshimeve në strategjinë e kompanisë. Ju nuk duhet t'i shpikni ato ose të kopjoni verbërisht vlerat e kompanive të tjera. Gjithashtu, nuk duhet të tërheqni ekspertë të jashtëm, duke u mbështetur tek ata për të krijuar këto vlera për ju: vlerat duhet të lindin brenda kompanisë.
Shumë kohë më parë, kam punuar si programues për një kompani të marketingut në rrjet. Në të mbretëronte kulti i shefit: portretet dhe citimet e tij vareshin në zyra. Të gjithë punonjësit duhej të ishin të pasionuar, duke e bërë botën një vend më të mirë. Aty, në vend të përshëndetjes së zakonshme, u përdor thirrja e mëposhtme: "100 miliardë është fati ynë!" Tani duket qesharake, por atëherë nuk ishte shumë qesharake. Ky është një shembull i asaj që nuk duhet bërë, një shembull i pseudokulturës.
Le të kthehemi në Badoo. Në një moment, u mblodhëm, morëm ide dhe krijuam një listë të vlerave tona thelbësore.
Por nuk është vetë lista ajo që është e rëndësishme, por mënyra se si e përdorim atë.
Së pari, ne e përdorim atë kur punësojmë: ne përpiqemi të kuptojmë nëse kandidatët janë të gatshëm të ndajnë vlerat tona thelbësore. Së dyti, ne e përdorim atë për të vlerësuar punonjësit: gjatë periudhës së provës, rishikimet tremujore dhe gjashtëmujore.
Si i vlerësojmë kandidatët në intervista? Ne bëjmë pyetje të caktuara. Për shembull, për gabimet e së kaluarës; Ne mësojmë qëndrimin ndaj tyre për të kuptuar se sa i ndërgjegjshëm është një person, sa vetëkritik është dhe sa i aftë është të mësojë nga gabimet e tij.
Ne shikojmë reagimin ndaj pyetjeve për të cilat kandidati nuk i di përgjigjet. Shumë fillojnë të shqetësohen, e devijojnë bisedën në një drejtim tjetër ose heqin dorë menjëherë. Ne e duam kur një person përpiqet të arrijë logjikisht përgjigjen e saktë dhe, pasi ka goditur tashmë tavanin, thotë sinqerisht se nuk e di. Në këtë rast, ne shohim se një person është në gjendje të pranojë se ai nuk kupton diçka, dhe kjo është normale.
Ne pyesim nëse ka njerëz që aplikanti i ka ndihmuar në karrierën dhe zhvillimin e tyre, si i ka ndihmuar. Kjo është një shenjë se një person është i hapur ndaj botës dhe është i gatshëm të ndihmojë të tjerët.
Na intereson nëse ka njerëz nga të cilët vetë kandidati ka mësuar diçka kohët e fundit. Kjo në mënyrë indirekte tregon se sa shumë një person, së pari, i pëlqen të mësojë, dhe së dyti, është mirënjohës ndaj njerëzve që e rrethojnë dhe janë të gatshëm t'i japin atij diçka të re.
Është gjithashtu interesante të mësoni rreth rrethanave të largimit nga puna juaj e mëparshme. Këtu na intereson jo aq arsyeja e shkarkimit, por si i ka kaluar përgjegjësitë personi: ka përgatitur gjithçka apo e ka hedhur dhe djegur me flakë blu? Kjo flet për përgjegjësi.
Shpesh njerëzit në intervista thonë se duan të zhvillohen dhe për këtë arsye u larguan nga kompania e tyre e mëparshme. Është interesante të dini: çfarë ju pengoi të zhvilloheni atje? Duke iu përgjigjur kësaj pyetjeje, kandidatët ndonjëherë fillojnë të kërkojnë fajtorët, thonë se shefi ishte disi ndryshe, kolegët janë budallenj, etj. Kështu kontrollojmë se sa proaktiv është një person, sa i gatshëm është të pranojë problemin e tij dhe të bëjë diçka. zgjidhje për të.
Aktivitete të rregullta për ndërtimin e ekipit
Pasi të keni realizuar dhe formuluar kulturën e kompanisë, ju duhet të punoni në unitetin e ekipit. Unë e kam ndarë këtë në disa fusha:
- duke punuar me udhëheqës joformalë;
- puna me të ardhurit;
- puna me punonjës të vështirë;
- takimet e duhura një me një;
- duke marrë parasysh rrethanat personale;
- eliminimi i përçarjes.
Liderët joformalë
Udhëheqësit joformalë janë një mjet efektiv në duart e një drejtuesi ekipi. Nëpërmjet tyre ne mund të projektojmë qëllimet e kompanisë te pjesa tjetër e ekipit.
Mos shtyni, por shisni
Gjëja kryesore në punën me një udhëheqës informal është besimi. Ju nuk duhet të veproni në mënyrë direkte, duke i thënë atij se çfarë të bëjë dhe si. Duhet ta bindni se detyra është e rëndësishme, zgjidhja e saj do ta bëjë kompaninë më të mirë. Ose drejtohuni atij si ekspert dhe pyesni: “Shiko, ne e kemi këtë problem. Cila mendoni se është mënyra më e mirë për ta zgjidhur atë?” Kjo konfirmon autoritetin e liderit, dhe ai është mjeti dhe arma e tij kryesore.
Lavdëroni, vlerësoni
Lavdëroni udhëheqësin joformal në kohën e duhur. Kjo këshillë vlen për çdo punonjës, por kur keni të bëni me një udhëheqës informal, lavdërimi është edhe më i rëndësishëm.
Mos cenoni autoritetin
Mos e vini në dyshim autoritetin e liderit joformal, mos e kritikoni publikisht apo tallni atë. Ai nuk është një rival për ju: lideri formal dhe lideri informal luajnë në fusha të ndryshme. I pari ka shumë mjete për të ndikuar në ekip, i dyti, në përgjithësi, ka vetëm ndikimin dhe autoritetin e tij.
Prano komente
Dëgjoni reagimet nga drejtuesit joformalë (për punonjësit e tjerë, proceset) - ata e vlerësojnë atë. Fakti që dëgjoni gjithashtu konfirmon autoritetin e liderit informal.
Cakto përgjegjësi formale
Nëse është e mundur, ia vlen t'i caktohet përgjegjësi formale udhëheqësit joformal. Në terma afatgjatë, kjo do të shkatërrojë motivimin për të shkuar në opozitë dhe gjithashtu do të kënaqë ambiciet e lidershipit të liderit informal.
Puna me të ardhurit
Nga njëra anë, të ardhurit janë ata njerëz që sjellin me vete gjithçka që është e freskët, interesante dhe efektive, për të cilën mund të mos keni ditur. Nga ana tjetër, këta janë njerëzit që mund të "gërryejnë" kulturën e kompanisë.
Çfarë bëjmë ne në Badoo?
Hyrja "e butë".
Që nga dita e parë i caktojmë një kurator një të sapoardhuri. Ky mund të jetë një drejtues ose ndonjë punonjës me përvojë që është i gatshëm t'u përgjigjet pyetjeve të të sapoardhurit në çdo kohë. Ne nuk e hedhim menjëherë një punonjës të ri në zgjidhjen e detyrave "luftarake" dhe nuk kërkojmë shumë prej tij. Javët e para, i sapoardhuri thjesht fillon me shpejtësi në kontakt të ngushtë me mbikëqyrësin.
Reagime të rregullta
Në fillim, fillestarët me të vërtetë e presin këtë, sepse, në përgjithësi, reagimet për ta janë i vetmi udhëzues dhe tregues nëse ata po bëjnë gjithçka në mënyrë korrekte apo jo. Në Badoo, për dy muajt e parë, menaxheri takohet çdo javë me të sapoardhurin dhe diskuton me të të gjitha çështjet që kanë lindur. Është e rëndësishme t'i trajtoni kritikat me shumë kujdes gjatë kësaj periudhe. Përkundrazi, vlen të thuhet se është normale të bësh gabime, sidomos në fillim. Është e dobishme të përfshihet një specialist i Burimeve Njerëzore në mënyrë që i sapoardhuri të mund t'i japë komente menaxherit të tij: atë që ai nuk mund ta thotë personalisht, ai do t'i tregojë menaxherit të burimeve njerëzore.
Përfshirja në komunikim joformal
Nuk ka nevojë të lini të sapoardhurit jashtë komunikimit joformal. Le të shkojmë në drekë me departamentin - telefononi të sapoardhurit. Nëse jeni duke festuar ditëlindjen e dikujt, ftoni një të sapoardhur. Ai mund të refuzojë, por pas ca kohësh ai patjetër do të pajtohet. Gjëja kryesore është ta lëmë të kuptojë se ai nuk është i tepërt, por një anëtar i plotë i ekipit.
Iniciativat
Është gjithashtu jashtëzakonisht e rëndësishme të punohet me iniciativa me kujdes. Kjo nuk do të thotë që ju duhet të bëni gjithçka që sugjeron një fillestar. Barra e vërtetimit të dobisë dhe ndryshimit të status quo-së ekzistuese në kompani i takon propozuesit, pra në këtë rast punonjësit të ri. Nëse iniciativa e tij nuk është e përshtatshme për ndonjë arsye, përpiquni të flisni me arsye, si me një profesionist, pse nuk është e përshtatshme.
Ndihmë
Në fillim, ndihma për fillestarët është shumë e rëndësishme. Të gjithë jemi të interesuar që punonjësi i ri të përshtatet sa më shpejt të jetë e mundur dhe të fillojë të zgjidhë misionet luftarake. Të rinjtë shpesh kanë frikë të kërkojnë ndihmë sepse mendojnë se pyetjet e tyre janë marrëzi. Sot ai doli tashmë një herë: nëse del sërish, ndoshta do të mendojnë se është joprofesionist. Ne shpjegojmë se nuk ka asgjë të keqe me këtë: duhet t'i drejtoheni kolegut tuaj sapo të "ndeshni" një problem. A keni provuar për gjysmë ore ose një orë për ta kuptuar - dhe asgjë nuk funksionon? Ejani, përndryshe do t'i bëni gjërat më keq për të gjithë.
Ballafaqimi me punonjës të vështirë
Punonjësit e vështirë janë njerëzit që punojnë kundër kulturës së kompanisë, kundër vlerave të saj thelbësore. Këta janë punonjës që në mënyrë sistematike bëjnë deklarata mosrespektuese, përpiqen të minojnë autoritetin e menaxherit, etj. Si të punohet me ta?
Kuptoni motivet e vërteta të rezistencës
Mund të jetë një pakënaqësi që nuk e keni vënë re, ose mund të jetë një pozicion në jetë: Unë jam kundër, kjo është e gjitha. Mund të provoni të pyesni drejtpërdrejt për këtë. Nëse nuk mund të zbuloni se cili është problemi dhe personi shkon në mbrojtje të thellë, mund të provoni të flisni me njerëzit me të cilët ai komunikon ngushtë. Ndoshta ata do të hedhin pak dritë mbi motivet.
Nëse motivet janë të qarta, atëherë përpiquni të negocioni
Mund t'ju duhet të bëni një kompromis diku. Nëse nuk mund të arrini një marrëveshje direkt me punonjësin, mund të përpiqeni të tërhiqni një të ashtuquajtur parlamentar, për shembull, një specialist me përvojë të burimeve njerëzore, i cili do të flasë privatisht me punonjësin, do të flasë privatisht me ju, do të nxjerrë përfundime dhe do të japë vlerë. rekomandime për të dy.
Hiq një punonjës: për shembull, transfero në një ekip tjetër
Ekziston një konflikt në një nivel personal: njerëzit thjesht nuk e pëlqejnë njëri-tjetrin, kjo është e gjitha. Në këtë rast, mund të përpiqeni ta transferoni personin në një departament tjetër në mënyrë që të mos humbni një punonjës të vlefshëm.
Injoroj
Nëse masat e përshkruara më sipër nuk ndihmojnë, mund të përpiqeni ta përjashtoni personin nga proceset në të cilat ai e konsideron veten të rëndësishëm. Kjo do të godasë autoritetin e tij dhe, ndoshta, do ta sjellë atë në vete.
zjarr
Nëse kjo nuk funksionon, atëherë mbetet vetëm një mundësi - të ndaheni me punonjësin e vështirë, sepse konfliktet e vazhdueshme me të kanë një efekt të dëmshëm në autoritetin e menaxherit.
Takimet e duhura një me një
Më lejoni t'ju kujtoj se tani po flasim vetëm për marrëdhënie joformale. Unë besoj se takimet e rregullta kokë më kokë me punonjësit janë një format i shkëlqyer për ndërtimin e besimit midis menaxherit dhe vartësve. Në 1:1, përveç çështjeve të punës, ia vlen t'i kushtoni vëmendje çështjeve që lidhen me punën.
- Jepini vartësit tuaj fjalën e parë. Ndoshta kishte atë që quhet çiban dhe po bëhej gati. Nuk duhet ta ndërprisni: lëreni të thotë mendimin e tij.
- Diskutoni për vështirësitë. Si në punë ashtu edhe në atë jopune, të cilat mund të ndikojnë në proceset e punës.
- Diskutoni marrëdhënien tuaj me kolegët tuaj: a është gjithçka në rregull atje? Nëse zbuloni se ka disa probleme, atëherë ofroni ndihmën tuaj, ose më mirë, pyesni se si ju, si menaxher, mund të ndihmoni. Gjëja kryesore është të mbani mend të ndihmoni vërtet nëse punonjësi e kërkon atë.
- Këshilla që lexova në librin e Maxim Batyrev "45 Tattoos Manager". Në fund të takimit, kur gjithçka duket se është diskutuar, bëni pyetjen: "Çfarë tjetër duhet të diskutojmë?" Disa njerëz zbulojnë gjërat më interesante në këtë moment.
Duke marrë parasysh rrethanat personale
Nëse një menaxher dhe një vartës kanë krijuar një marrëdhënie besimi, atëherë vartësi mund t'ju informojë me qetësi për disa rrethana personale: lindjen e një fëmije, probleme shëndetësore, hipotekë, divorc, etj. Ne të gjithë jemi njerëz dhe gjithçka mund të ndodhë.
Çfarë do të bëjë një udhëheqës kompetent në këtë rast?
- Do t'ju japë një pushim. Transferet nga projektet komplekse, kritike në qarkullim me prioritet të ulët.
- Do t'ju dërgojë me pushime.
- Do të shqyrtojë skemën e motivimit. Nëse një person ka marrë një hipotekë, çështja financiare del në plan të parë. Kjo do të thotë që ju mund t'i jepni atij një bonus, nëse ka diçka për të (në vend të të njëjtës certifikatë).
- Ndryshoni orarin e punës. Për shembull, nëse fëmijët e një personi shkojnë në kopshtin e fëmijëve, ju mund të rregulloni orën e fillimit të ditës së punës. Pse jo?
Kur një udhëheqës dëgjon njerëzit dhe merr parasysh rrethanat e tyre personale, kjo vlerësohet. Dhe anasjelltas: kur një person e di që udhëheqësi është i vetëdijshëm për problemet e tij dhe nuk i merr parasysh ato, kjo shkakton pakënaqësi.
Eliminimi i kapanoneve
Unë do t'ju tregoj se si e luftojmë përçarjen në Badoo.
Dreka të përbashkëta
U habita kur dëgjova se në shumë kompani punonjësit shkojnë në drekë vetëm ose me çifte. Kjo është jashtëzakonisht e paefektshme! Në fund të fundit, ndërsa jemi në pritje të kamarierit, mund të diskutojmë shumë gjëra, të mësojmë diçka të re për njerëzit me të cilët punoni. Nëse madhësia e zyrës ju lejon, ju mund të organizoni një dhomë ngrënie, siç bëmë ne. Gjatë orëve të drekës, njerëz nga departamente të ndryshme ulen krah për krah dhe diskutojnë një sërë temash: funksionon shkëlqyeshëm për ndërtimin e ekipit.
Ndërtimi i ekipit, ngjarje korporative me familjet
Në rastin tonë, ndërtimi i ekipit është shëtitje të rregullta (një herë në tre muaj) kudo: lazer, bowling, bilardo ose thjesht shkuarja në një bar. Pjesëmarrja në këto ngjarje është vullnetare. Zgjidhet një ditë që është e përshtatshme për shumicën dhe ne fillimisht marrim parasysh të ardhurit dhe përpiqemi t'i përfshijmë sa më shumë.
Në rastin tonë, ngjarjet e korporatave janë ngjarje vërtet madhështore, për shembull, udhëtimet në verë për tre ditë. Këtë vit ishim në Krasnaya Polyana. Ne udhëtojmë me familjet tona, por e di që kjo është një pikë e diskutueshme. Po, ka disavantazhe: sigurisht, kostoja, dhe gjithashtu fakti që familjet reduktojnë "ndërtimin e ekipit" të ngjarjes. Ka njerëz që preferojnë të kalojnë kohë me familjen e tyre sesa me kolegët e tyre. Por ne provuam formate të ndryshme dhe u vendosëm në këtë. Së pari, është shumë më e lehtë të tërhiqni një person të familjes në një ngjarje tre-ditore me familjen e tij sesa një, dhe shumica prej nesh jemi familjarë. Së dyti, ne marrim një person besnik nga jashtë - një bashkëshort. Dhe shpesh ndodh që familjet, pasi janë takuar në një ngjarje korporative, më pas vazhdojnë komunikimin miqësor në jetën e përditshme.
Sport, ecje, rafting
Kjo është një metodë shumë e thjeshtë dhe po aq efektive e ndërtimit të ekipit. Ne kemi ekipe për vrapim, triathlon dhe pingpong. Ne shkojmë në rafting çdo vit. Në përgjithësi, unë e konsideroj këtë një nga mënyrat më të fuqishme për të bashkuar një ekip, sepse në kushte të pazakonta, ndonjëherë të shoqëruara me sporte ekstreme, njerëzit mësojnë gjëra krejtësisht të reja për veten dhe për ata që i rrethojnë.
Klubet e interesit
Ata që nuk i pëlqejnë sportet mund të magjepsen duke luajtur damë, shah, “Çfarë? Ku? Kur?". Rreth tre vjet më parë, kolegët tanë krijuan një grup muzikor. Shtë interesante që shumë nga pjesëmarrësit e saj në atë kohë ose nuk dinin të luanin fare instrumente muzikore, ose e bënin atë jashtëzakonisht të pasigurt. Kohët e fundit ata dhanë një tjetër koncert në zyrë, dhe ishte mirë! Më kujtohet se sa krenare isha për njerëzit me të cilët kam punuar.
Hakatonët
Gjithashtu një metodë mjaft e thjeshtë. Njerëz nga departamente të ndryshme mblidhen për të zgjidhur një problem interesant, jo domosdoshmërisht një problem pune. Pica, birrë, ata u bashkuan dhe krijuan diçka së bashku, dhe në të njëjtën kohë mësuan shumë gjëra të reja për njëri-tjetrin - gjëra që është e pamundur të zbulohen gjatë rutinës së punës.
Reagim
Blloku i fundit ka të bëjë me reagimin ndaj llojeve të ndryshme të fenomeneve shkatërruese që veprojnë kundër vlerave themelore të kompanisë, dhe për këtë arsye kanë një efekt të dëmshëm në klimën morale në ekip.
Familjariteti
Kur një menaxher dhe vartës përfshihen shumë në miqësinë e tyre, ata rrezikojnë të kapërcejnë kufijtë. Në këtë rast, menaxheri duhet të kujtojë gjithmonë se ai është një menaxher (edhe gjatë pirjes së përbashkët dhe ahengjeve) dhe të parandalojë rreptësisht daljen përtej kufirit, të cilin ai duhet ta përcaktojë vetë.
Deklarata dhe veprime mosrespektuese
Kjo është e papranueshme dhe jashtëzakonisht shkatërruese. Kjo është ajo që helmon atmosferën në ekip. Ndalojeni këtë sapo ta dëgjoni/shihni. Dhe mos harroni të kuptoni arsyen më pas. Duhet të kuptoni nëse pas kësaj sjelljeje fshihet armiqësi personale apo konflikt pune. Ne duhet ta kuptojmë dhe ta promovojmë këtë për të parandaluar përsëritjen e situatave të tilla. Për shembull, ndodh që njerëzit mbulojnë gabimet e tyre me gabimet e njerëzve ose departamenteve të tjerë. Zhvilluesit fajësojnë testuesit, testuesit fajësojnë zhvilluesit. Shpesh kjo ndodh sepse njerëzit thjesht nuk e dinë se çfarë bën departamenti fqinj dhe nuk e vlerësojnë kontributin e tij në kauzën e përbashkët. Ju mund të punoni me këtë, për shembull, duke krijuar kanale për të komunikuar sukseset e departamenteve, në mënyrë që punonjësit të kuptojnë se kush çfarë po bën në kompani dhe cili është kontributi i tyre.
Thashethemet
Shfaqja e thashethemeve është gjithmonë pasojë e mungesës së informacionit. Mungesa e informacionit është një lloj vakuumi që është i mbushur me papastërti. Pasi ka mësuar për ekzistencën e disa thashethemeve, menaxheri duhet të shpjegojë sa më saktë që të jetë e mundur se si janë gjërat në të vërtetë, dhe pas kësaj të mendojë për krijimin e kanaleve normale për përcjelljen e këtij lloj informacioni: postime, digeste, seminare të rregullta, etj.
Pak kohë më parë kishim një histori të ngjashme në Badoo. Biznesi vendosi të transferojë një pjesë të zhvillimit nga Moska në Londër - një kërkesë normale biznesi, siç tregon koha, e justifikuar. Por kjo shkaktoi një thashetheme se zyra e Moskës po mbyllej. Kjo ide ishte ngulitur aq thellë në mendjet e shumë punonjësve, saqë na u desh të bënim shumë përpjekje për të larguar thashethemet. Vetëm imagjinoni motivimin e njerëzve që besuan në këtë: "Pse të bëjmë ndonjë plan nëse së shpejti do të mbyllemi gjithsesi?"
Gjetjet
Si t'i bëni marrëdhëniet joformale të funksionojnë për të mirën e biznesit?
- Kuptoni dhe formoni kulturën e kompanisë. Punësoni njerëz që ndajnë vlerat tuaja. Hiqni qafe ata që veprojnë kundër tyre.
- Punoni rregullisht në ndërtimin e ekipit. Krijoni dhe zhvilloni formate në të cilat njerëzit mund të krijojnë marrëdhënie joformale.
- Përgjigjuni ndaj devijimeve përçarëse. Mos harroni se ju jeni një menaxher dhe për këtë arsye kujdestari i kulturës së kompanisë suaj.
Dhe më e rëndësishmja: njihuni me njerëzit tuaj! Thjesht me kompetencë marrëdhëniet joformale në marrëdhënie pune. Kjo do t'ju japë një pamje të plotë, e cila nga ana tjetër do t'ju lejojë të merrni vendime më të informuara.
Burimi: www.habr.com