Ka ardhur njĂ« ditĂ« e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r Red Hat, komunitetin rus me kod tĂ« hapur dhe tĂ« gjithĂ« tĂ« pĂ«rfshirĂ«t â Ă«shtĂ« publikuar nĂ« Rusisht . Ajo tregon nĂ« detaje dhe qartĂ« se si ne nĂ« Red Hat u japim rrugĂ«n ideve mĂ« tĂ« mira dhe njerĂ«zve mĂ« tĂ« talentuar, si dhe se si tĂ« mos humbasĂ«sh nĂ« kaos dhe tĂ« bashkojmĂ« miliona njerĂ«z nĂ« mbarĂ« botĂ«n.
Ky libër ka të bëjë gjithashtu me jetën dhe praktikën. Ai përmban shumë këshilla për këdo që dëshiron të mësojë se si të ndërtojë një kompani duke përdorur modelin e organizuar të hapur dhe ta menaxhojë atë në mënyrë efektive. Më poshtë janë disa nga parimet më të rëndësishme të dhëna në libër, të cilat mund t'i mbani parasysh tani.
Historia e punësimit të Jim me kompaninë është e jashtëzakonshme. Kjo tregon se nuk ka bujë në botën e burimit të hapur, por ka një qasje të re ndaj lidershipit:
âPasi fola me rekrutuesin, shpreha interesim pĂ«r njĂ« intervistĂ« dhe ai mĂ« pyeti nĂ«se do tĂ« kisha problem tĂ« fluturoja pĂ«r nĂ« selinĂ« e Red Hat nĂ« Raleigh, Karolina e Veriut, tĂ« dielĂ«n. Mendova se e diela ishte njĂ« ditĂ« e çuditshme pĂ«r t'u takuar. Por meqenĂ«se do tĂ« fluturoja ende pĂ«r nĂ« Nju Jork tĂ« hĂ«nĂ«n, nĂ« pĂ«rgjithĂ«si ishte nĂ« rrugĂ«n time dhe rashĂ« dakord. Hypa nĂ« njĂ« aeroplan nga Atlanta dhe u ul nĂ« aeroportin Raleigh Durham. Nga atje, mora njĂ« taksi qĂ« mĂ« zbriti pĂ«rpara ndĂ«rtesĂ«s sĂ« Red Hat nĂ« kampusin e Universitetit tĂ« KarolinĂ«s sĂ« Veriut. Ishte e diel, ora 9:30 e mĂ«ngjesit dhe askush nuk ishte aty pranĂ«. Dritat ishin tĂ« fikur dhe pasi kontrollova, gjeta se dyert ishin tĂ« mbyllura. NĂ« fillim mendova se po mashtroja. Kur u ktheva pĂ«r t'u kthyer nĂ« taksi, pashĂ« qĂ« tashmĂ« ishte nisur. ShumĂ« shpejt filloi tĂ« bjerĂ« shi, unĂ« nuk kisha njĂ« ombrellĂ«.
Pikërisht kur do të shkoja diku për të kapur një taksi, Matthew Shulick, më vonë kryetar i bordit të drejtorëve dhe CEO i Red Hat, u ngjit në makinën e tij. "Përshëndetje," përshëndeti ai. "Doni të pini një kafe?" Kjo dukej si një mënyrë e pazakontë për të filluar një intervistë, por e dija se duhej patjetër të pija pak kafe. Në fund të fundit, mendova se do të ishte më e lehtë për mua të kapja një taksi për në aeroport.
Mëngjeset e së dielës janë mjaft të qeta në Karolinën e Veriut. Na u desh pak kohë për të gjetur një kafene që u hap para mesditës. Kafeneja nuk ishte më e mira në qytet dhe jo më e pastra, por funksiononte dhe aty mund të pije kafe të sapokrijuar. U ulëm në një tavolinë dhe filluam të flisnim.
Pas rreth tridhjetĂ« minutash e kuptova se mĂ« pĂ«lqente mĂ«nyra se si po shkonin gjĂ«rat; Intervista nuk ishte tradicionale, por vetĂ« biseda doli tĂ« ishte shumĂ« interesante. NĂ« vend qĂ« tĂ« diskutoja pikat mĂ« tĂ« holla tĂ« strategjisĂ« korporative tĂ« Red Hat ose imazhin e saj nĂ« Wall Street â diçka pĂ«r tĂ« cilĂ«n kisha pĂ«rgatitur â Matthew Shulick pyeti mĂ« shumĂ« pĂ«r shpresat, Ă«ndrrat dhe synimet e mia. Tani e kam tĂ« qartĂ« se Shulik po vlerĂ«sonte nĂ«se do t'i pĂ«rshtatesha subkulturĂ«s dhe stilit tĂ« menaxhimit tĂ« kompanisĂ«.
Pasi mbaruam, Shulick tha se donte të më prezantonte me këshilltarin e përgjithshëm të kompanisë, Michael Cunningham, dhe më sugjeroi që ta takoja tani për një drekë herët. Unë pranova dhe u bëmë gati të largoheshim. Më pas bashkëbiseduesi im zbuloi se nuk e kishte me vete portofolin. "Oops," tha ai. - Nuk kam para. Dhe ti?" Kjo më befasoi, por u përgjigja se kisha para dhe nuk e kisha problem të paguaja për kafen.
Disa minuta më vonë, Shulik më la në një restorant të vogël meksikan, ku takova Michael Cunningham. Por sërish nuk pasoi asnjë intervistë tradicionale apo takim biznesi, por u zhvillua një tjetër bisedë interesante. Kur ishim gati të paguanim faturën, doli që makina e restorantit me karta krediti ishte e prishur dhe ne mund të pranonim vetëm para në dorë. Cunningham u kthye nga unë dhe më pyeti nëse isha gati të paguaja, sepse ai nuk kishte para me vete. Meqenëse do të shkoja në Nju Jork, kisha shumë para, kështu që pagova drekën.
Cunningham ofroi tĂ« mĂ« çonte nĂ« aeroport dhe shkuam me makinĂ«n e tij. Pas disa minutash, ai e pyeti: âTĂ« pengon tĂ« ndaloj dhe tĂ« marr benzinĂ«? Ne do tĂ« shkojmĂ« me avull tĂ« plotĂ« pĂ«rparaâ. "Nuk ka problem," u pĂ«rgjigja. Sapo dĂ«gjova tingullin ritmik tĂ« pompĂ«s, u dĂ«gjua njĂ« trokitje nĂ« dritare. Ishte Cunningham. "Hej, ata nuk marrin karta krediti kĂ«tu," tha ai. "A mund tĂ« marr hua disa para?" Fillova tĂ« pyes veten nĂ«se kjo ishte vĂ«rtet njĂ« intervistĂ« apo njĂ« lloj mashtrimi.
Të nesërmen, ndërsa isha në Nju Jork, diskutova këtë intervistë me gruan time në Red Hat. I thashë se biseda ishte shumë interesante, por nuk isha i sigurt nëse këta njerëz e kishin seriozisht të më punësonin: ndoshta ata thjesht donin ushqim dhe gaz falas? Duke e kujtuar atë takim sot, e kuptoj që Shulick dhe Cunningham ishin thjesht njerëz të hapur dhe më trajtonin si çdo person tjetër me të cilin mund të pinin kafe, drekë ose të mbusheshin me gaz. Po, është qesharake dhe madje qesharake që ata të dy përfunduan pa para. Por për ta nuk kishte të bënte me paratë. Ata, si bota me kod të hapur, nuk besonin në hapjen e tapeteve të kuq ose në përpjekjen për të bindur të tjerët se gjithçka ishte perfekte. Ata thjesht po përpiqeshin të më njihnin më mirë, jo duke u përpjekur të bënin përshtypje apo të tregonin dallimet tona. Ata donin të dinin se kush isha.
Intervista ime e parĂ« nĂ« Red Hat mĂ« tregoi qartĂ« se puna kĂ«tu ishte ndryshe. Kjo kompani nuk kishte njĂ« hierarki tradicionale dhe trajtim tĂ« veçantĂ« pĂ«r menaxherĂ«t, tĂ« paktĂ«n nĂ« formĂ«n qĂ« Ă«shtĂ« zakon nĂ« shumicĂ«n e kompanive tĂ« tjera. Me kalimin e kohĂ«s, mĂ«sova gjithashtu se Red Hat beson nĂ« parimin e meritokracisĂ«: ia vlen gjithmonĂ« tĂ« pĂ«rpiqesh tĂ« zbatosh idenĂ« mĂ« tĂ« mirĂ«, pavarĂ«sisht nĂ«se ajo vjen nga menaxhmenti i lartĂ« apo nga njĂ« praktikant veror. Me fjalĂ« tĂ« tjera, pĂ«rvoja ime e parĂ« nĂ« Red Hat mĂ« prezantoi se si duket e ardhmja e lidershipit.â
Këshilla për kultivimin e meritokracisë
Meritokracia është vlera thelbësore e komunitetit me kod të hapur. Për ne nuk ka rëndësi se çfarë niveli të piramidës keni, gjëja kryesore është se sa të mira janë idetë tuaja. Ja çfarë sugjeron Jim:
- Asnjëherë mos thuaj, "Kjo është ajo që shefi dëshiron" dhe mos u mbështetni në hierarki. Kjo mund t'ju ndihmojë në afat të shkurtër, por nuk është se si ju ndërtoni një meritokraci.
- Njohni publikisht sukseset dhe kontributet e rëndësishme. Ky mund të jetë një email i thjeshtë falënderimi me të gjithë ekipin në kopje.
- Merrni parasysh: a është autoriteti juaj funksion i pozicionit tuaj në hierarki (ose aksesit në informacione të privilegjuara), apo është rezultat i respektit që keni fituar? Nëse e para, filloni të punoni me të dytën.
- Kërkoni komente dhe mblidhni ide për një temë specifike. Ju duhet të reagoni për gjithçka, të provoni vetëm më të mirën. Por mos merrni vetëm idetë më të mira dhe vazhdoni me to - shfrytëzoni çdo mundësi për të forcuar frymën e meritokracisë, duke i dhënë meritat kujtdo që e meriton.
- Njihni një anëtar shembullor të ekipit tuaj duke ofruar një detyrë interesante, edhe nëse nuk është në fushën e tyre të zakonshme të punës.
Lërini yjet tuaj të rock-ut të ndjekin pasionin e tyre
Entuziazmi dhe përfshirja janë dy fjalë shumë të rëndësishme në një organizatë të hapur. Ato përsëriten vazhdimisht në libër. Por ju nuk mund t'i bëni njerëzit krijues të pasionuar të punojnë shumë, apo jo? Përndryshe, thjesht nuk do të merrni gjithçka që ka për të ofruar talenti i tyre. Në Red Hat, pengesat për projektet e tyre rrafshohen sa më shumë që të jetë e mundur:
âPĂ«r tĂ« nxitur inovacionin, kompanitĂ« provojnĂ« shumĂ« gjĂ«ra. Qasja e Google Ă«shtĂ« interesante. QĂ« kur Google u bĂ« i njohur nĂ« çdo shtĂ«pi nĂ« vitin 2004, drejtuesit dhe ideologĂ«t nĂ« biznesin e internetit janĂ« pĂ«rpjekur tĂ« zbulojnĂ« sekretin kryesor tĂ« kompanisĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« pĂ«rsĂ«risin suksesin e saj mbresĂ«lĂ«nĂ«s. NjĂ« nga programet mĂ« tĂ« famshme, por aktualisht tĂ« mbyllura, ishte se tĂ« gjithĂ« punonjĂ«sve tĂ« Google iu kĂ«rkua tĂ« kalonin 20 pĂ«r qind tĂ« kohĂ«s sĂ« tyre duke bĂ«rĂ« pothuajse gjithçka qĂ« dĂ«shironin. Ideja ishte qĂ« nĂ«se punonjĂ«sit do tĂ« ndiqnin projektet dhe idetĂ« e tyre pĂ«r tĂ« cilat ata ishin tĂ« pasionuar jashtĂ« punĂ«s, ata do tĂ« fillonin tĂ« inovojnĂ«. KĂ«shtu u ngritĂ«n projektet e suksesshme tĂ« palĂ«ve tĂ« treta: GoogleSuggest, AdSense pĂ«r PĂ«rmbajtje dhe Orkut; ata tĂ« gjithĂ« erdhĂ«n nga ky eksperiment prej 20 pĂ«rqind - njĂ« listĂ« mbresĂ«lĂ«nĂ«se! [âŠ]
Në Red Hat, ne kemi një qasje më pak formale. Ne nuk kemi një politikë të caktuar në lidhje me sa kohë duhet të shpenzojë secili nga punonjësit tanë për "risi". Në vend që t'u kushtojmë njerëzve kohë për të edukuar veten, ne sigurohemi që punonjësit të fitojnë të drejtën për të kaluar kohën e tyre duke mësuar gjëra të reja. Për të qenë i sinqertë, shumë njerëz kanë shumë pak kohë të tillë, por ka edhe nga ata që mund të kalojnë pothuajse të gjithë ditën e tyre të punës në inovacion.
Rasti mĂ« tipik duket diçka si ky: dikush punon nĂ« njĂ« projekt anĂ«sor (nĂ«se ua shpjegon rĂ«ndĂ«sinĂ« e tij menaxherĂ«ve - drejtpĂ«rdrejt nĂ« vendin e punĂ«s; ose gjatĂ« orarit jo tĂ« punĂ«s - me iniciativĂ«n e tij), dhe mĂ« vonĂ« kjo punĂ« mund tĂ« marrĂ« tĂ« gjitha orĂ«t e tij tĂ« tanishme.â
Më shumë se stuhi mendimesh
âDigresion lirik. Alex Fakeney Osborne Ă«shtĂ« shpikĂ«si i metodĂ«s sĂ« brainstorming, vazhdim i sĂ« cilĂ«s sot Ă«shtĂ« metoda sinektike. ĂshtĂ« kurioze qĂ« kjo ide u shfaq gjatĂ« LuftĂ«s sĂ« DytĂ« BotĂ«rore, kur Osborne komandonte njĂ« nga anijet e njĂ« kolone mallrash amerikane qĂ« rrezikohej nga njĂ« sulm me silur nga njĂ« nĂ«ndetĂ«se gjermane. Pastaj kapiteni kujtoi teknikĂ«n qĂ« pĂ«rdorĂ«n piratĂ«t e MesjetĂ«s: nĂ«se ekuipazhi hynte nĂ« telashe, tĂ« gjithĂ« marinarĂ«t mblidheshin nĂ« kuvertĂ« pĂ«r tĂ« sugjeruar me radhĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« pĂ«r tĂ« zgjidhur problemin. Kishte shumĂ« ide, duke pĂ«rfshirĂ« ato absurde nĂ« shikim tĂ« parĂ«: pĂ«r shembull, ideja pĂ«r tĂ« fryrĂ« nĂ« njĂ« silur me tĂ« gjithĂ« ekipin. Por me rrymĂ«n e pompĂ«s sĂ« njĂ« anijeje, e cila Ă«shtĂ« e disponueshme nĂ« çdo anije, Ă«shtĂ« mjaft e mundur tĂ« ngadalĂ«sosh njĂ« silur apo edhe tĂ« ndryshosh drejtimin e saj. Si rezultat, Osborne madje patentoi njĂ« shpikje: njĂ« helikĂ« shtesĂ« Ă«shtĂ« montuar nĂ« anĂ«n e anijes, e cila drejton njĂ« rrjedhĂ« uji pĂ«rgjatĂ« anĂ«s dhe siluri rrĂ«shqet sĂ« bashku.
Jim ynë vazhdimisht përsërit se nuk është aq e lehtë të punosh në një organizatë të hapur. Edhe menaxhmenti e merr atë, pasi askush nuk kursehet nga nevoja për të mbrojtur mendimin e tij. Por kjo është pikërisht qasja e nevojshme për të arritur rezultate të shkëlqyera:
âForumet nĂ« internet [me burim tĂ« hapur] dhe dhomat e bisedave shpesh janĂ« tĂ« mbushura me diskutime tĂ« gjalla dhe ndonjĂ«herĂ« tĂ« ashpra pĂ«r gjithçka, nga mĂ«nyra mĂ« e mirĂ« pĂ«r tĂ« rregulluar njĂ« defekt tĂ« softuerit deri te cilat veçori tĂ« reja duhet tĂ« merren parasysh nĂ« pĂ«rditĂ«simin e ardhshĂ«m. Si rregull, kjo Ă«shtĂ« faza e parĂ« e diskutimeve, gjatĂ« sĂ« cilĂ«s paraqiten dhe grumbullohen ide tĂ« reja, por gjithmonĂ« ka njĂ« raund tjetĂ«r - analizĂ« kritike. Edhe pse çdokush mund tĂ« marrĂ« pjesĂ« nĂ« kĂ«to debate, njĂ« person duhet tĂ« jetĂ« i pĂ«rgatitur pĂ«r tĂ« mbrojtur pozicionin e tij me tĂ« gjitha forcat. IdetĂ« e papĂ«lqyeshme do tĂ« refuzohen nĂ« rastin mĂ« tĂ« mirĂ«, do tĂ« tallen nĂ« rastin mĂ« tĂ« keq.
Edhe Linus Torvalds, krijuesi i sistemit operativ Linux, shpreh mospajtimin e tij me ndryshimet e propozuara tĂ« kodit. NĂ« njĂ« moment, Linus dhe David Howells, njĂ« zhvillues i lartĂ« nĂ« Red Hat, hynĂ« nĂ« njĂ« debat tĂ« nxehtĂ« mbi meritat e njĂ« ndryshimi nĂ« kod tĂ« kĂ«rkuar nga Red Hat qĂ« do tĂ« ndihmonte nĂ« sigurimin e sigurisĂ« sĂ« klientĂ«ve tanĂ«. NĂ« pĂ«rgjigje tĂ« pyetjes sĂ« Howells, Torvalds shkroi: "Sinqerisht, kjo Ă«shtĂ« [shpĂ«rfillĂ«se] idiote. Gjithçka duket se sillet rreth kĂ«tyre ndĂ«rfaqeve idiote, pĂ«r arsye krejtĂ«sisht idiote. Pse duhet ta bĂ«jmĂ« kĂ«tĂ«? UnĂ« tashmĂ« nuk e pĂ«lqej analizuesin ekzistues X.509. Po krijohen ndĂ«rfaqe tepĂ«r komplekse, dhe tani do tĂ« ketĂ« 11 prej tyre. â Linus 9."
Duke lĂ«nĂ« mĂ«njanĂ« detajet teknike, Torvalds vazhdoi tĂ« shkruante me tĂ« njĂ«jtĂ«n frymĂ« nĂ« mesazhin e radhĂ«s - dhe nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« tillĂ« qĂ« nuk guxoj tĂ« citoj. Ky mosmarrĂ«veshje ishte aq i zhurmshĂ«m saqĂ« u fut edhe nĂ« faqet e The Wall Street Journal. [âŠ]
Ky debat tregon se shumica e kompanive që publikojnë softuer pronësor, jo të lirë, nuk kanë debate të hapura rreth veçorive ose ndryshimeve të reja mbi të cilat mund të punojnë. Pasi një produkt është gati, kompania thjesht ua dërgon atë klientëve dhe vazhdon më tej. Ndërkohë, në rastin e Linux "Diskutimet rreth ndryshimeve të nevojshme dhe - më e rëndësishmja - pse ato janë të nevojshme vazhdojnë pa ndërprerje. Kjo, sigurisht, e bën të gjithë procesin shumë më kaotik dhe që kërkon shumë punë."
Lëshojeni herët, lironi shpesh
Ne nuk mund të parashikojmë të ardhmen, kështu që ne vetëm duhet të përpiqemi:
"Ne operojmë në parimin e "lansimit të hershëm, përditësimeve të shpeshta". Problemi kryesor i çdo projekti softuerësh është rreziku i gabimeve ose gabimeve në kodin burimor. Natyrisht, sa më shumë ndryshime dhe përditësime të mblidhen në një version (version) të softuerit, aq më të larta janë gjasat që të ketë gabime në këtë version. Zhvilluesit e softuerit me burim të hapur kanë kuptuar se duke lëshuar versione të softuerit shpejt dhe shpesh, rreziku i problemeve serioze me çdo program zvogëlohet - në fund të fundit, ne nuk i sjellim të gjitha përditësimet në treg menjëherë, por një nga një për çdo version. Me kalimin e kohës, vumë re se kjo qasje jo vetëm që redukton gabimet, por gjithashtu çon në zgjidhje më interesante. Rezulton se bërja e vazhdueshme e përmirësimeve të vogla krijon më shumë risi në planin afatgjatë. Ndoshta këtu nuk ka asgjë për t'u habitur. Një nga parimet kryesore të proceseve moderne të prodhimit si kaizen a ose lean b është fokusimi në ndryshime dhe përditësime të vogla dhe në rritje.
[...] Shumica e asaj që ne punojmë mund të mos ketë sukses. Por në vend që të kalojmë shumë kohë duke menduar se çfarë do të funksionojë dhe çfarë jo, ne preferojmë të kryejmë eksperimente të vogla. Idetë më të njohura do të çojnë drejt suksesit dhe ato që nuk funksionojnë do të shuhen vetë. Në këtë mënyrë ne mund të provojmë shumë gjëra dhe jo vetëm një gjë, pa shumë rrezik për kompaninë.
Kjo Ă«shtĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« racionale pĂ«r tĂ« ndarĂ« burimet. PĂ«r shembull, njerĂ«zit shpesh mĂ« pyesin se si zgjedhim se cilat projekte me burim tĂ« hapur pĂ«r tĂ« komercializuar. NdĂ«rsa ne ndonjĂ«herĂ« iniciojmĂ« projekte, mĂ« shpesh ne thjesht hidhemi nĂ« ato ekzistuese. NjĂ« grup i vogĂ«l inxhinierĂ«sh - ndonjĂ«herĂ« vetĂ«m njĂ« person - fillon tĂ« kontribuojĂ« nĂ« njĂ« nga projektet e komunitetit me burim tĂ« hapur. NĂ«se projekti Ă«shtĂ« i suksesshĂ«m dhe i kĂ«rkuar nga klientĂ«t tanĂ«, ne fillojmĂ« tĂ« shpenzojmĂ« mĂ« shumĂ« kohĂ« dhe pĂ«rpjekje pĂ«r tĂ«. NĂ«se jo, zhvilluesit kalojnĂ« nĂ« njĂ« projekt tĂ« ri. NĂ« kohĂ«n kur vendosim tĂ« komercializojmĂ« propozimin, projekti mund tĂ« jetĂ« rritur nĂ« atĂ« masĂ« sa zgjidhja tĂ« jetĂ« e qartĂ«. Projekte tĂ« ndryshme, duke pĂ«rfshirĂ« ato jo softuerike, lindin natyrshĂ«m nĂ« tĂ« gjithĂ« Red Hat derisa tĂ« bĂ«het e qartĂ« pĂ«r tĂ« gjithĂ« se tani dikush do tĂ« duhet tĂ« punojĂ« nĂ« kĂ«tĂ« me kohĂ« tĂ« plotĂ«.â
Këtu është një citim tjetër nga libri:
âE kuptova se pĂ«r tĂ« pĂ«rmbushur kĂ«tĂ« rol, udhĂ«heqĂ«sit e sĂ« nesĂ«rmes duhet tĂ« kenĂ« karakteristika qĂ« thjesht anashkalohen nĂ« organizatat konvencionale. PĂ«r tĂ« udhĂ«hequr nĂ« mĂ«nyrĂ« efektive njĂ« organizatĂ« tĂ« hapur, njĂ« drejtues duhet tĂ« ketĂ« cilĂ«sitĂ« e mĂ«poshtme.
- Forca dhe besimi personal. Udhëheqësit e zakonshëm përdorin fuqinë pozicionale - pozicionin e tyre - për të arritur sukses. Por në një meritokraci, udhëheqësit duhet të fitojnë respekt. Dhe kjo është e mundur vetëm nëse nuk kanë frikë të pranojnë se nuk i kanë të gjitha përgjigjet. Ata duhet të jenë të gatshëm të diskutojnë problemet dhe të marrin vendime shpejt për të gjetur zgjidhjet më të mira me ekipin e tyre.
- Durim. Mediat rrallë tregojnë histori se sa "i durueshëm" është një udhëheqës. Por ai me të vërtetë duhet të jetë i durueshëm. Kur jeni duke punuar për të marrë përpjekjet dhe rezultatet më të mira nga ekipi juaj, duke biseduar për orë të tëra dhe duke i përsëritur gjërat pa pushim derisa të bëhet siç duhet, duhet të jeni të duruar.
- EQ e lartë (inteligjencë emocionale). Shumë shpesh ne promovojmë inteligjencën e liderëve duke u fokusuar në IQ-në e tyre, kur ajo që vërtet duhet të merret parasysh është koeficienti i tyre i inteligjencës emocionale, ose rezultati EQ. Të jesh njeriu më i zgjuar ndër të tjerët nuk mjafton nëse nuk je në gjendje të punosh me ata njerëz. Kur punoni me komunitete punonjësish të angazhuar si Red Hat, dhe nuk keni aftësinë të porosisni dikë përreth, aftësia juaj për të dëgjuar, për të përpunuar në mënyrë analitike dhe për të mos marrë gjërat personalisht bëhet tepër e vlefshme.
- Mentalitet tĂ« ndryshĂ«m. UdhĂ«heqĂ«sit qĂ« vinin nga organizatat tradicionale u edukuan me frymĂ«n e quid pro quo (latinisht "quid pro quo"), sipas tĂ« cilit çdo veprim duhet tĂ« marrĂ« njĂ« kthim adekuat. Por kur po kĂ«rkon tĂ« investosh nĂ« ndĂ«rtimin e njĂ« komuniteti tĂ« caktuar, duhet tĂ« mendosh afatgjatĂ«. ĂshtĂ« si tĂ« pĂ«rpiqesh tĂ« ndĂ«rtosh njĂ« ekosistem tĂ« ekuilibruar delikate, ku çdo hap i gabuar mund tĂ« krijojĂ« njĂ« çekuilibĂ«r dhe tĂ« çojĂ« nĂ« humbje afatgjata qĂ« mund tĂ« mos i vini re menjĂ«herĂ«. UdhĂ«heqĂ«sit duhet tĂ« heqin qafe mentalitetin qĂ« u kĂ«rkon atyre tĂ« arrijnĂ« rezultate sot, me çdo kusht, dhe tĂ« fillojnĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« biznes nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« u lejon atyre tĂ« korrin pĂ«rfitime mĂ« tĂ« mĂ«dha duke investuar nĂ« tĂ« ardhmen.â
Dhe pse është e rëndësishme
Red Hat jeton dhe vepron mbi parime që janë shumë të ndryshme nga një organizatë tradicionale hierarkike. Dhe funksionon, na bën të suksesshëm komercialisht dhe njerëzisht të lumtur. Ne e përkthejmë këtë libër me shpresën për të përhapur parimet e organizimit të hapur midis kompanive ruse, midis njerëzve që duan dhe mund të jetojnë ndryshe.
, provoje!
Burimi: www.habr.com
