IT рекрутинг. В поисках баланса процесс/результат

1. Стратегическое виденье

Особенностью и ценностью продуктовой компании, основной ее миссией и задачей, является удовлетворенность клиентов, их вовлеченность, и лояльность к бренду. Естественно, через производимый компанией продукт. Таким образом, глобальную цель компании можно описать двумя частями:

• Качество продукта;
• Качество обратной связи и управление изменениями, в работе с обратной связью от клиентов/пользователей.

Из этого следует, что основной задачей рекрутингового отдела, является качественный поиск, отбор и привлечение A players. Базовыми опорами этих задач нужно считать: регламентированные и описанные политики и процедуры; постоянный мониторинг и внедрение инноваций.

С другой стороны, мы должны помнить о том, что организация существуют только тогда, когда она является прибыльной. В связи с этим важно находится в поисках правильного баланса, не забывая о том, что неразумная погоня за любым крайним проявлением, всегда имеет свою обратную сторону:

• Обратная сторона чрезмерно инновационного подхода. «Компания-лаборатория», которая не продуцирует доход, а наоборот, приносит постоянные убытки.
• Бюрократия. С одной стороны, косная структура организации не может быть конкурентно способна в условиях современной динамики рынка.

С другой, если рассматривать бюрократию в слишком строгом описании должностных инструкций, она лишает сотрудника способности мыслить критично, креативно, происходит деградация его возможностей к автономности, а также его умения совершать сверх усилия. В тех случаях, когда должностная инструкция не только выполняет роль строгого менеджера, контролируя, буквально, каждый шаг сотрудника, но и ограничивает его функционал однотипными и однонаправленными задачами, которые требуют работы только одного вида нейронных сетей, второй вид этих сетей планомерно угнетается.

Излишки в бюрократии процедур отбора кандидатов приводят к тому, что A players принимают оффер от другой компании, а мы теряем время, прибыль и конкурентную способность.
Да, мы конечно же, можем сказать, что у нас получится найти других A players, к примеру, не находящихся в активном поиске. И их-то мы уж точно сможем заполучить. Да только и это не всегда так (см. пункт A players ниже).

• A players. К сожалению, нужно учитывать погрешность на то, что мы не всегда сможем заполучить суперзвезду в свою команду. Причины могут абсолютно не зависеть от нас: кандидат может быть сверх лоялен к текущей организации, он может не резонировать со спецификой нашей компании, быть катастрофически выше бюджета, работать в текущей организации слишком короткий промежуток времени для рассмотрения новых предложений…

И не стоит забывать задавать себе очевидный вопрос: а необходим ли нам вообще A player? Сможем ли мы удержать Rock Star на динамично развивающемся и невероятно конкурентном рынке, при текущей стадии зрелости компании, ее финансовом положении, и существующим, на сегодняшний день, benefits package?

2. Цели

Цель №1 Увеличить качество и релевантность привлекаемых кандидатов
Цель №2 Обеспечить правильный баланс между качеством/релевантностью и скоростью/количеством (как привлечения кандидатов, так и эффективности работы процессов)
Цель №3 Оптимизировать существующие процессы, сделать их более пластичными

В любой компании должны преследоваться все три цели без исключения. Вопрос только в том, какие из них более приоритетны на каждом из этапов зрелости компаний, или же, насколько сильно каждая из них коррелирует со спецификой деятельности компании/спецификой продукта. К сожалению, не существует методики, с помощью которой можно хирургическим путем вычленить отдельно взятый, из всего многообразия, процесс, и оценить его влияние на общий результат, в тех случаях, когда множество процессов внедряются одновременно и параллельно друг другу.

Поэтому, если ваш рекрутинговый отдел находится на стадии зародыша, пожалуйста, используйте логику – не пресыщайте его огромным количеством процедур и операций сразу же. Заводской станок, для работы нуждающийся всего в двух педалях, выглядит нелепо с сотней страниц инструкции по эксплуатации. Так и отдел из двух человек, работающий в месяц над одной вакансией не нуждается в сотне инструкций. Большое количество инструкций нужно лишь там, где настает время упорядочивать.

Вот на что, действительно, важно обратить внимание при создании нового отдела: это отчётность и статистика. Вы не можете точно интуитивно оценить состояние своего организма. Для этого требуются приборы. Так и ваш отдел является полноценным живым организмом. Для того, чтобы измерить его температуру вам нужно воспользоваться системой метрик. Для того, чтобы в будущем управлять изменениями, вам так же потребуется система метрик. (Как правильно определиться с метриками читай в моей статье: «Как настроить систему мотивации команды рекрутмента»).

Предварительные итоги:

• Руководствуйся здравым смыслом и логикой – не пресыщай отдел ненужными процессами.
• Умей измерить то, что ты производишь.
• Начинай с малого. Внедряй все поэтапно. Таким образом намного легче оценить весомость каждого нового элемента.

3. Управление изменениями

Предположим, мы с вами следовали описанной во втором пункте логике. А значит, у нас есть:

a) несколько внедренных базовых процессов в отделе;

b) система метрик измеряющая эффективность этих базовых процессов в комплексе, в зависимости от приоритетов по основным целям №1, №2, №3.

Когда с ростом объёмов у нас появляется необходимость в более значимом упорядочивании, мы постепенно добавляем новые процессы. Рекомендуемая частота постепенного добавления – не более одного нового процесса в квартал. 3и месяца, это минимальная срок, после которого можно говорить о, хоть сколько-то, постоянной зависимости, глядя на изменения состояния метрик. Обычно, даже при быстрых темпах роста, компании не нуждаются в более динамичном внедрении новых процессов. Иначе, это будет связано с рисками. Так как отследить эффективность всего нового становится невозможно. А это неизбежно приводит к хаосу.

Измерения

Часто, менеджеры очень поверхностно оценивают изменения. Считая, к примеру, что главной целью рекрутингового отдела есть привлечение все большего количества кандидатов, они измеряют ценность каждого нового процесса через призму этого единственного показателя. Но, ведь, это очень узкий угол обзора. Давайте посмотрим на примеры наших целей, приведенных выше:

• Цель №1 – качество и релевантность привлеченных кандидатов уж никак не может быть оценено с помощью количественного показателя закрытых вакансий. В данном случае, одной из метрик, на которую необходимо обратить внимание в первую очередь, будет Количество кандидатов прошедших испытательных срок.
• Цель №2 – тут нам, действительно, нужно обратить свое внимание на метрику Общего количества нанятых кандидатов, но в то же время, сравнивать ее с метрикой качества из предыдущего пункта, ища тот вид баланс, в котором нуждается ваша компания.
• Цель №3 – это очень комплексный пункт и пример той цели, когда поверхностное измерение является крайне опасным, так как может нереалистично отображать суть происходящего. Потому что, в данном кейсе, нам не только было бы полезно оценивать метрики из предыдущих двух пунктов, анализируя уровень оптимизации процессов, но и для полноты картинки измерить, к примеру, Hiring Managers 360, как индикатор пластичности/удобности/понятности существующих процессов.

4. Выводы

Формула, казалось бы, очень проста:

П1+П2=1,

Где: П1 и П2 — существующие базовые процессы;
1 – наш текущий измеряемый результат.

Тогда, с внедрением нового процесса, рассчитать его вклад не составит никакого труда:

П1+П2+П3=1

П3 = любому проявившемуся отклонению от 1

На самом же деле, проблема заключается в двух вещах: в спешке и в хаосе. Стремясь успеть сделать, как можно больше и достичь, как можно более высоких результатов, мы в итоге проваливаемся. Потому что невозможно рассчитать новое, не давая ему времени проявить себя. Эта невозможность в расчётах приводит к хаосу, что в свою очередь ведет к состоянию слепца, ищущего выход из лесу. Становясь на эту тропинку, вы вряд ли, сможете заметить даже элементарные вещи. Ни о каких расчетах, скорее всего, и речь идти уже не будет.

Поэтому, прежде чем начать внедрение чего-то значимого, инвестируйте время в то, чтобы все проанализировать сейчас, заблаговременно. Иначе, вы упустите намного больше времени в будущем.

Источник: habr.com